专访秦晓：招商局十年留下了什么

秦晓卸任董事长，傅育宁接任董事长，李建红任董事、总裁
9月21日，招商银行、招商国际等招商系上市公司公布其董事长秦晓卸任。
“我就怕每天起来以为自己还是董事长，要处理很多的事情。”刚刚从招商局集团卸任的秦晓显然还在延续之前的惯性生活，9月29日，招商局大厦香港总部，招商局集团前董事长秦晓接受本报记者专访时说。
现年63岁的秦晓从2000年到2009年执政招商局的10年间，该集团总资产由496亿元增长到2683亿元，年复合增长率20．64％；年利润总额由12．91亿元增长到178．52亿元，年复合增长率33．89％；母公司净利润由4．68亿元增长到97．99亿元，年复合增长率40．21％。
国企掌门人、知识分子秦晓，在十年间留下来了些什么？
国企硬伤与改革
总部功能就是判断把内部交易外部市场化还是把外部市场交易内部化，这就是经济学中所讲的交易费用，不同的交易性质导致总部要做相应配置。
《21世纪》：到招商局初至卸任十年期间，你对招商局做了大量改造工作，从变革经验来看，国有企业改革关键何在？
秦晓：中国从改革开放初期开始进行市场化改革，持续了20多年，这些年市场化改革过程中，受冲击最大的就是国有企业，由于国有企业原有文化、体制不适应市场化改革，因此必然要经历一场阵痛。
当然这些年国有企业变化也是巨大的，比如银行通过国家注资变得更加商业化，通过市场化运作变成商业银行，不再是国家财政的概念。很多国有企业也在市场化改革过程中重新定位，去开发一些接近市场的产品，经营和管理都发生了很大变化，也试图引进现代企业制度。
在此轨迹中，整个国有企业，包括招商局在内，走过比较大的弯路就是战略不清楚，结构松散，主业不清晰。
国有企业有很多领域是管制领域，没有市场诱惑力，企业就进入其他经营领域，导致盲目多元化。另外，我们在改革中曾主张分权，很多企业把权利下放到各个业务主体子公司中，因此，形成国企普遍出现横向多元化，纵向多级法人，总公司变成投资主体，决策不集中。战略上，多数企业都盲目进入管制行业，拿取牌照，由于当时很多行业准入都需要牌照，比如贸易、房地产、金融等，拿到牌照就有租金，存在寻租空间，至于牌照拿到手后能不能经营好，就是另外一回事了。
大家都认为要多元化经营，要分权，要通过借债扩大经营路子。这样导致我们的国企从战略、组织结构、资产分布到更深的理念上都出现一定问题，这些问题在亚洲金融风暴过程中就爆发了，招商局存在所有国企共有的上述通病，未能避免。
《21世纪》：如何一个一个梳理这些问题？
秦晓：我当时来到招商局时已经请麦肯锡做过诊断，他们诊断的基本前提是我们已经渡过了危机，面临发展。我对这家咨询公司从来都是有很大保留的，有一定参考价值，但我不认同企业已经走出危机。
我的看法是，招商局当时还没有完全走出危机，或者走出危机了，但还没有摆脱困境，还要用两三年时间把财务结构和财务状况改善，同时也可以启动一些产业重组，两者相衔接。解决财务危机，标志性指标就是缓解流动性问题，但是当时财务状况是有大量的不良资产，利润很少，现金流不够，需卖资产还利息。
回复该发言

针对资产结构分散问题，我们把资产划分称主营资产、长期投资性资产、财务投资性资产，财务投资资产就要根据收益还是亏损状况酌情处理，回收资本；长期投资性资产要有一定话事权，尽可能的纳入公司主业板块，形成联动效应；主营业务要做长期的发展规划，符合企业战略相符合。
另外在组织架构上，把中间环节都打掉，如运输集团等，加强总部控制。我的基本看法是，大公司总部功能要凸现出来，相对集权，对战略，财务、资本投资，机构设置、重要人事的任命，经营计划的预算，他都起主导作用。如果很弱势的总部，资源都在下面子公司，无法做出相关配置。
比如一个汽车厂他需要发动机，有两种解决办法：一个是我自己建个发动机厂，那我总部就可以自己建一个厂，其技术开发、融资、规模等，总部都要管，我只需要告诉你生产多少，什么型号，什么时候完成交给汽车厂，我的最后产品是汽车，而不是发动机。这样就变成内部交易。另一种形式就是到外面去买发动机，如果总部不能调动上述资源的话，还不如去买。总部功能就是判断把内部交易外部市场化还是把外部市场交易内部化，这就是经济学中所讲的交易费用，不同的交易性质导致总部要做相应配置。
这样通过资产结构和组织架构两大调整，配套总部功能的重新定位，管理体系也就出来了。如此调整到2003年底，开始提出再造招商局，提高经常性利润。
改革理念是关键
在目前国有企业里，有很多很优秀的企业家，但总体上对现代企业管理理念是落后的，不准确的，这存在于整个国企管理体系中，因此，转变理念最关键。
《21世纪》：当时你对这些问题是否形成系统性的思考？并对解决这些问题付诸实践？你的言行是否获得其它国企认同？
秦晓：有，我在中信集团的时候试图做过一些修正性工作。当时陈清泰担任国家经贸委副主任，他当时非常赞同我的观点，因此他还专门安排我去中央党校讲了一次课。当时要把这些观点讲透需要大量理论的支持，比较复杂。当时一般性的阐述，不是很被认同，现在情况好多了，也还不是被全部认同。但是给大家的教训是亚洲金融风暴，经过风暴后大家对这些问题就逐步清醒了。
目前国企有两类，一类是行业特征突出的老国企的，包括兵装集团、航空工业，计划经济时代企业按照行业划分的，他们一直保持着行业领域的特征。
另一类就是从改革开放中走出来的企业，如招商局、中信集团、光大集团等。每个企业不一样，操作方式不一样，但是改革思路应该是大体一致的，至于中粮集团、中国远洋等企业在重组过程中，是不是明确提出总部功能，扁平化决策体系，经常性利润，核心产业培育等概念，或许只是表述不一样。
《21世纪》：在不被认同的改革过程中，会遇到很多阻力，你认为软性理念的灌输重要还是硬性制度设计更重要？
秦晓：在此调整过程中会遇到利益问题，积极性会部分的受到影响，但是理性上来看，总体方案还是被逐步认同。但冲击最终我们还是很平稳的实施，没有引起大的冲击，我们是首先把一些中间层都撤了，分散了利益，减少调整阻力。
另外我又从理论、理念上对管理层进行说服，当然理论和理念是要有实践的支持改革更多的是破坏、更换和改变。在目前国有企业里，有很多很优秀的企业家，体现在对市场变化的判断，个人在企业里面的影响力和感召力，也遵循规章制度，但总体上对现代企业管理理念是落后的，不准确的，这存在于整个国企管理体系中，因此，转变理念最关键。
母公司消亡论
国资委的事应该更简单，不用管理企业的战略、组织和业务问题，市场都认为不需要管的时候就不用管了。
《21世纪》：你刚才谈到大型企业的总部职能，是否具有国际大型企业的管理借鉴？
回复该发言

秦晓：在国外通常都没有母公司概念，都是整体上市。而我们既然有母公司概念，就要区分我们占有100%股权的子公司，控股子公司，占大股东的子公司，和我们只是小股东的子公司之间的区别。
全资子公司虽然在法律上是独立法人，但在管理上是母公司的一个单位，我基本上把他看成成本中心，我对他的人事、财务有绝对调配权。而在上市公司里就不能这么做，即使是控股上市公司，也要通过董事会来实现，至于不控股的上市公司还要与其它股东协调。比如招商银行很典型，我们是大股东，但不控股，我们有很大的话事权，是通过董事会构成，与管理层的关系和股东的关系，在决策中发生的作用来体现。
在我看来，法人治理结构是股权结构的函数，其关系变化有三个阶段：
当企业只有一个老板或是家族企业时，董事长和总经理是一体的，董事会和管理层更为一体化。
到中间阶段，出现几个较大股东，不能把管理层与最大股东划为一体，要尊敬其他股东，否则大股东可能有否决权，但是没有绝对决议通过权，管理层要对所有股东负责，大股东只能用自己的影响力，协调好与其他股东、管理层的关系。因此招商银行我必须分开，该阶段有点像欧洲的企业阶段。
第三种阶段就是股权高度分散，此时管理层和股东又回到一体化了，因为所有管理人员都没有股东背景，就是独立的管理团队。在美国很多公司又出现董事长和CEO合二为一的状况。
我们中国现在正处在中间阶段，严格说是第一阶段的后尾部分，或者第二阶段的前段部分，但是企业在拼命学习欧洲的做企业治理体系，把所有权和经营权分开，比如我们这班人都是股东国资委、中组部派来的，一定要我们所有人分为两个组织，一个叫董事会，一个叫管理层，而且还要求把子公司的人也都要分开，这是很奇怪的理论，很简单的照搬欧洲管理模式。
《21世纪》：按照你如上所述现代企业发展脉络，上市公司是否需要母公司管理？
秦晓：只要市场认为上市公司离不开母公司，总部对上市公司的影响力就依然存在，比如招商国际，市场肯定认为他对招商局集团的决策有很强的依赖性，母公司职能就要加强。什么时候市场认为集团总部的存在对上市公司已经没有影响力了，集团总部就可以不存在了。国资委的事应该更简单，不用管理企业的战略、组织和业务问题，市场都认为不需要管的时候就不用管了。
未来母公司是要消亡的，招行就是招行，招商国际就是招商国际，其资产里面，国资委的股权归国资委，社保的股权归社保，基金的股权归基金。消亡的途径有两种，一种是母公司整体上市，另一种就是慢慢的，时间需要几十年我不知道，由市场认为不再需要国资委作为出资人的集团母公司这个中间环节来对上市公司进行管理，母公司自行消失。
《21世纪》：这种母公司管理体系是中国目前特有的，是否是最合适的国企管理模式？
秦晓：商业化的企业其实可以考虑尽快整体上市，像招商局这样的企业不能这样，因为当时接过来时就已经形成多元化经营方式了，只能扶植每个主营业务更强更有竞争力，支持进入行业前三名的，效益好的企业自行上市，然后在重要决策、重要人事方面进行安排就好了，整体上市做不到。
金控平台与风险控制
我希望到一定时候招商银行管理层能提出报告，所有的拿到牌照的业务这两三年到底在做什么，如果拿到牌照没做出什么，还弄出一些风险问题，这是我们所关心的问题。
《21世纪》：招商局现在有没有金融集团的概念？
回复该发言

秦晓：有，但不是人们所期待的大金融平台和资源调控中心的金融中心的概念，只是各个子金融平台之间进行产品交易，比如招商证券一些产品找招商银行去销售，招商银行的一些理财客户交给招商证券，我们倡导这种合作是基于对交易双方都有利的，而不是限制任何一方与其他金融企业合作，也不限制他们的交易价格，董事会只是促进这个事情。
《21世纪》：事实上招商局一直在推进企业进入证券、基金、保险，促进之间的协调效应，试图建立金融控股平台，您怎么看？
秦晓：从股权上来看，我们持有招商银行20%都不到，在招商证券也是40%多，他们都还有很多别的股东，在这个层面上没有控制力的。
第二个，企业所说的交叉产品、客户共享、信息共享大都理想化了，现在美国新金融监管法律出台，虽然加大了监管范围和监管力度，提高对投资者保护，大家反应都不是那么积极。本质问题在于制衡与效率的关系，在效率和稳定，安全管制和效益创新之间总是要不断的寻找平衡点，但作为高风险行业，稍微更倾向风险控制。
其次，商业银行、投行、证券公司是不同的动物，他们的风险偏好不一样，你把他们混起来就复杂了，应该是风险偏好不大的就把钱存在银行，而风险偏好较大、有足够资金的人或去找金融机构做一些理财产品，因此，要把两个经营市场分开，把客户群分开，把经营者也分开。
招商银行在对获取新牌照向全功能银行方向发展已经取得很大突破，在政策范围允许前提下，董事会也是给予支持的，比如租赁，信托，保险，甚至在香港还有类似投行的招商银行国际。在内蒙、上海等地开会时我曾提出过，管理层要拿出方案来，看是否有发展前景，从企业层面来看同业竞争的需要，企业需要拿牌照，拿到牌照就能多一份业务。目前只商信诺人寿保险还可以。
我希望到一定时候招商银行管理层能提出报告，所有的拿到牌照的业务这两三年到底在做什么。如果拿到牌照没做出什么，还弄出一些风险问题，这是我们所关心的问题。
这样通过资产结构和组织架构两大调整，配套总部功能的重新定位，管理体系也就出来了。如此调整到2003年底，开始提出再造招商局，提高经常性利润。
改革理念是关键
在目前国有企业里，有很多很优秀的企业家，但总体上对现代企业管理理念是落后的，不准确的，这存在于整个国企管理体系中，因此，转变理念最关键。
《21世纪》：当时你对这些问题是否形成系统性的思考？并对解决这些问题付诸实践？你的言行是否获得其它国企认同？
秦晓：有，我在中信集团的时候试图做过一些修正性工作。当时陈清泰担任国家经贸委副主任，他当时非常赞同我的观点，因此他还专门安排我去中央党校讲了一次课。当时要把这些观点讲透需要大量理论的支持，比较复杂。当时一般性的阐述，不是很被认同，现在情况好多了，也还不是被全部认同。但是给大家的教训是亚洲金融风暴，经过风暴后大家对这些问题就逐步清醒了。
目前国企有两类，一类是行业特征突出的老国企的，包括兵装集团、航空工业，计划经济时代企业按照行业划分的，他们一直保持着行业领域的特征。
另一类就是从改革开放中走出来的企业，如招商局、中信集团、光大集团等。每个企业不一样，操作方式不一样，但是改革思路应该是大体一致的，至于中粮集团、中国远洋等企业在重组过程中，是不是明确提出总部功能，扁平化决策体系，经常性利润，核心产业培育等概念，或许只是表述不一样。
《21世纪》：在不被认同的改革过程中，会遇到很多阻力，你认为软性理念的灌输重要还是硬性制度设计更重要？
回复该发言

秦晓：在此调整过程中会遇到利益问题，积极性会部分的受到影响，但是理性上来看，总体方案还是被逐步认同。但冲击最终我们还是很平稳的实施，没有引起大的冲击，我们是首先把一些中间层都撤了，分散了利益，减少调整阻力。
另外我又从理论、理念上对管理层进行说服，当然理论和理念是要有实践的支持改革更多的是破坏、更换和改变。在目前国有企业里，有很多很优秀的企业家，体现在对市场变化的判断，个人在企业里面的影响力和感召力，也遵循规章制度，但总体上对现代企业管理理念是落后的，不准确的，这存在于整个国企管理体系中，因此，转变理念最关键。
母公司消亡论
国资委的事应该更简单，不用管理企业的战略、组织和业务问题，市场都认为不需要管的时候就不用管了。
《21世纪》：你刚才谈到大型企业的总部职能，是否具有国际大型企业的管理借鉴？
秦晓：在国外通常都没有母公司概念，都是整体上市。而我们既然有母公司概念，就要区分我们占有100%股权的子公司，控股子公司，占大股东的子公司，和我们只是小股东的子公司之间的区别。
全资子公司虽然在法律上是独立法人，但在管理上是母公司的一个单位，我基本上把他看成成本中心，我对他的人事、财务有绝对调配权。而在上市公司里就不能这么做，即使是控股上市公司，也要通过董事会来实现，至于不控股的上市公司还要与其它股东协调。比如招商银行很典型，我们是大股东，但不控股，我们有很大的话事权，是通过董事会构成，与管理层的关系和股东的关系，在决策中发生的作用来体现。
在我看来，法人治理结构是股权结构的函数，其关系变化有三个阶段：
当企业只有一个老板或是家族企业时，董事长和总经理是一体的，董事会和管理层更为一体化。
到中间阶段，出现几个较大股东，不能把管理层与最大股东划为一体，要尊敬其他股东，否则大股东可能有否决权，但是没有绝对决议通过权，管理层要对所有股东负责，大股东只能用自己的影响力，协调好与其他股东、管理层的关系。因此招商银行我必须分开，该阶段有点像欧洲的企业阶段。
第三种阶段就是股权高度分散，此时管理层和股东又回到一体化了，因为所有管理人员都没有股东背景，就是独立的管理团队。在美国很多公司又出现董事长和CEO合二为一的状况。
我们中国现在正处在中间阶段，严格说是第一阶段的后尾部分，或者第二阶段的前段部分，但是企业在拼命学习欧洲的做企业治理体系，把所有权和经营权分开，比如我们这班人都是股东国资委、中组部派来的，一定要我们所有人分为两个组织，一个叫董事会，一个叫管理层，而且还要求把子公司的人也都要分开，这是很奇怪的理论，很简单的照搬欧洲管理模式。
《21世纪》：按照你如上所述现代企业发展脉络，上市公司是否需要母公司管理？
秦晓：只要市场认为上市公司离不开母公司，总部对上市公司的影响力就依然存在，比如招商国际，市场肯定认为他对招商局集团的决策有很强的依赖性，母公司职能就要加强。什么时候市场认为集团总部的存在对上市公司已经没有影响力了，集团总部就可以不存在了。国资委的事应该更简单，不用管理企业的战略、组织和业务问题，市场都认为不需要管的时候就不用管了。
未来母公司是要消亡的，招行就是招行，招商国际就是招商国际，其资产里面，国资委的股权归国资委，社保的股权归社保，基金的股权归基金。消亡的途径有两种，一种是母公司整体上市，另一种就是慢慢的，时间需要几十年我不知道，由市场认为不再需要国资委作为出资人的集团母公司这个中间环节来对上市公司进行管理，母公司自行消失。
《21世纪》：这种母公司管理体系是中国目前特有的，是否是最合适的国企管理模式？
回复该发言

秦晓：商业化的企业其实可以考虑尽快整体上市，像招商局这样的企业不能这样，因为当时接过来时就已经形成多元化经营方式了，只能扶植每个主营业务更强更有竞争力，支持进入行业前三名的，效益好的企业自行上市，然后在重要决策、重要人事方面进行安排就好了，整体上市做不到。
金控平台与风险控制
我希望到一定时候招商银行管理层能提出报告，所有的拿到牌照的业务这两三年到底在做什么，如果拿到牌照没做出什么，还弄出一些风险问题，这是我们所关心的问题。
《21世纪》：招商局现在有没有金融集团的概念？
秦晓：有，但不是人们所期待的大金融平台和资源调控中心的金融中心的概念，只是各个子金融平台之间进行产品交易，比如招商证券一些产品找招商银行去销售，招商银行的一些理财客户交给招商证券，我们倡导这种合作是基于对交易双方都有利的，而不是限制任何一方与其他金融企业合作，也不限制他们的交易价格，董事会只是促进这个事情。
《21世纪》：事实上招商局一直在推进企业进入证券、基金、保险，促进之间的协调效应，试图建立金融控股平台，您怎么看？
秦晓：从股权上来看，我们持有招商银行20%都不到，在招商证券也是40%多，他们都还有很多别的股东，在这个层面上没有控制力的。
第二个，企业所说的交叉产品、客户共享、信息共享大都理想化了，现在美国新金融监管法律出台，虽然加大了监管范围和监管力度，提高对投资者保护，大家反应都不是那么积极。本质问题在于制衡与效率的关系，在效率和稳定，安全管制和效益创新之间总是要不断的寻找平衡点，但作为高风险行业，稍微更倾向风险控制。
其次，商业银行、投行、证券公司是不同的动物，他们的风险偏好不一样，你把他们混起来就复杂了，应该是风险偏好不大的就把钱存在银行，而风险偏好较大、有足够资金的人或去找金融机构做一些理财产品，因此，要把两个经营市场分开，把客户群分开，把经营者也分开。
招商银行在对获取新牌照向全功能银行方向发展已经取得很大突破，在政策范围允许前提下，董事会也是给予支持的，比如租赁，信托，保险，甚至在香港还有类似投行的招商银行国际。在内蒙、上海等地开会时我曾提出过，管理层要拿出方案来，看是否有发展前景，从企业层面来看同业竞争的需要，企业需要拿牌照，拿到牌照就能多一份业务。目前只商信诺人寿保险还可以。
我希望到一定时候招商银行管理层能提出报告，所有的拿到牌照的业务这两三年到底在做什么。如果拿到牌照没做出什么，还弄出一些风险问题，这是我们所关心的问题。
回复该发言