吴松:管理自主硬道理 大势所逼出来的"自主"

中国商人·汽车人10月8日报道 小小的胆囊炎，却被一家颇有声誉的医院误诊了。这时间一拖，就拖到了传祺的上市，2010年9月3日。
在第二家医院，医生建议吴松最好做手术。但吴松却选择了保守治疗：“传祺是广汽自主乘用车的亲生子，很重要的，当天大家要是看你总经理都不到场，不知道要说些什么了。”
提到这事，吴松摇头。并不是担心身体状况，脸上表情轻松。他所疑惑的是，一家知名医院为何连这种小病都查不出。显然，就诊前的那种信任度已经没有了。
坐在广汽乘用车公司的职工食堂里，改变了饮食习惯的吴松，吃着清淡的没油青菜，与《汽车人》记者闲聊。白色工装服，和员工们的着装一样，很普通。
“那种信任被辜负了的感觉，并不是很好。”他有点严肃，应该也有所指。
“吴总给我们讲过一句话，他说这个车（指传祺），就是生命的内容。如果做不到每一个细节都去用心，那是对生命的不尊重。”广汽乘用车公司的一位工作人员私下透露。
其实，做车，犹如做人。
轧过钢，卖过钢，做过国企官员，也曾下海经商，合资企业干过，再回国有企业,绕了一个大圈，似乎又回到了原点。旁人看来，太过折腾。
出生于“码头文化”根深蒂固的湖北，吴松身上涌动着好胜的血液。这种性格，使得当年冶钢集团一个默默无闻的技术员，成长为最年轻的核心高管。可也正是这种性格，让吴松不安于现状，更不知情绪这个东西如何控制。到一定高度之后，钢铁企业这样的国有垄断型平台，反而束缚住了他的手脚。
放弃令人羡慕的工作，吴松当年走得义无反顾。南下广州，他说要锻炼自己的观察力。看自己能不能在平凡的时候，找到不平凡的东西。回绝了其他企业的高薪聘请，他将第一站放在了广州五羊-本田，他必须得借助很好的环境，将“老国企”的思维摒弃掉。
“那几年，就是在磨自己的个性。”每一次的新平台，吴松都是在做自己之前从未做过的事情。钢铁、摩托、高科技产业、汽车发动机、整车??有时候，这必须带点狠劲。他的放弃，就是他对未来的选择。
“我对自己认识很清楚，因为没有企业家的那种特质，就不会给自己制定一个特别长远、特别宏大的目标。虽然目标欠缺了点，没有那种持久性，但我是一个很好的职业经理人。”
从来都没有做过汽车，却肩挑广汽自主乘用车事业大梁。曾经所进入的钢铁与发动机领域，也只能说是汽车复杂产业链条上的某一环。谁都不是天才，自言“草根”出身，他说自己一直都在“创业”，包括现在。而他的经历，就是一笔财富。
回到原点的吴松，要将盘子转得更大。你可以质疑，但却不可以忽视。他要将这笔财富注入进企业的竞争力。国企不是为谁打工，广汽也不是为了造车而造车，能够支撑产品的“软实力”究竟是什么？
“国企的平台、民企的效率、合资的流程”，吴松正在为企业打造独特的管理体系和制度文化，他将多年的实战经验，融入到了年轻的广汽乘用车公司。如果成功，收获的不仅仅是个人事业的高度，更是为国企的正名。
性情像铁一样强硬的吴松，现在多了几份淡定。“不要一谈国企就变脸色，也别总说国企是人浮于事，新加坡的国企就运作得很好啊。不存在哪一类企业就先进，哪一类企业就落后。用政府官员的做法来管理国企，那肯定出问题。”
2008年才成立的广汽乘用车公司，会不会成为一匹后来居上的“黑马”？
其实，方法对了，人就对了，企业也就对了。否则，再聪明的人都会变成傻子，再有潜力的公司都会白搭。
现代财务官
都说广汽“不差钱”，所以这几年一直躺在合资的温床上睡大觉。传祺的下线，甚至被视为被中国自主大势所逼出来的“自主”。
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“如果没有现金，你企业的利润是虚假的。良好现金流基础上的利润，才能代表一切。”吴松摆摆手，不满这样的言论。
与之对应的则是，广汽的确已经成为国有车企的新兴明星。
8月30日，广汽集团在香港联交所开始买卖，正式宣告取得H股上市地位。
8月31日，广汽集团公布中期财报。企业2010年上半年实现净利润23.1亿元，同比增加260%，营业额为289亿元，同比增长39.8%。资本市场再次追捧。
随即，原定9月底才上市的传祺被提前日程，于9月3日正式发布。
三件大事有必然的联系。坊间一致认为，广汽是要为自主品牌融资，集团良好的盈利能力是赢得资本市场的关键；但按照广汽集团董事长张房有的说法，广汽不缺钱，上市不单纯为自主，而是广汽转型为国际化现代企业的必由之路。之所以提前发布，只是希望在一个最好的时机，将传祺的品牌形象更好地推出去。
如果没有钱，自主的口号吹得再响，也只能是无米之炊。谁都知道，做汽车，投资大，产出慢。更何况，自主品牌并非推向市场就能实现盈利，3-5年的品牌培养，是一个阵痛的过程，更需要庞大的资金能力。
“广汽85%的利润都来源于旗下合资企业广汽本田与广汽丰田”，批评家们纠结的，是这样一个事实。但如果以此来单纯针对广汽，显然不公。对于任何一家有合资背景的本土车企而言，这都是共同的现状。
合资反哺自主，为何不可？非得像某些地方企业那样挤破脑袋去向银行贷款，又或是陷在巨额贷款压力之下，被业界诟病其低端车型的微薄盈利何以偿还？
“当你有足够资金能力的时候，所有的事情才有了继续的可能性。”不同于任何一家自主车企的管理者，吴松首先切入的话题，并不是产品，也不是战略，而是财务。他将此列为企业管理的重大课题。
“我给大家讲，财务必须得独立出来，你们都不能干涉。不能说财务应该怎么样。即使是我总经理的话，财务部门都有权力提出质疑。”在广汽乘用车公司，这是吴松做出的硬性规定。刚开始提出的时候，反对的声音很大。大家担心，“大门不出”的财务部，是否能对市场的实际变化有所了解？如果硬要纳入财务的意见，导致决策效率降低，谁来承担这样的责任与风险？
在开了几次会后，吴松硬是统一了意见，坚持将财务部从战略高度纳入一个独立体系。他承认那些担心并不是没有道理，“可是要想很好的发展，没有一个很好的账房先生是不行的，但你不能让账房先生天天点头哈腰，那是成不了事的。”
吴松理解同事们的想法：“在冶钢集团的时候，没有进入财务部门之前，我对这个部门也是很反感的，因为他们老是说这也不行，那也不行，好像除了他们，别人都错了。”他笑。
对财务体系的敏感，吴松始于当年的冶钢集团。被领导派往中南财经大学财务会计专业学习之后，他的那些想法就有些变了。随后，吴松任职分管财务的总经理助理，开始有了财务的实战经验；直至升任集团副总，主管财务，主抓集团上市而涉及到产权改制问题。
尽管全权负责财务的时间比较短，但吴松的两个决策，却让集团的整个财务体系发生了根本性的变化。第一，对财务人员的资质进行审核，确保财务体系的专业性；第二，取得人事部门的配合，同意公司内部岗位交流，也即让财务部门岗位最差的员工选择其他部门较好的岗位，整个财务体系的人力资源就盘活了，人员安置这一敏感问题得到妥善解决。
通过资历认证与岗位轮流，最后的结果则是，财务部成为当时集团内最优化、效率最高的部门，集团的产值也相应上升。这直接给吴松上了生动的一课。“你必须要承认，财务部门的谨慎与控制，是有道理的。”他对《汽车人》说，“当年并没有意识到这些，这些年回想起来就会形成体系化的总结。”
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按照他的观点，企业运营的所有数据都会通过财务，所以企业效益如果上不去，财务部门推脱不了责任。“账房先生”交出来的数据必须是灵活的，死的数据没有任何意义。换句话说，财务部门必须要从整体层面帮助大家解决问题。因为资本市场瞬息万变，中国汽车自主事业更需健康的资金链条。
在为财务部门提供独立空间的同时，吴松也提出了相应要求——不能用制度去卡别人，流程要简洁，而且在制衡的同时要实现为生产经营的快捷服务。他坦承这是对财务体系的新探索。
换言之，在广汽乘用车公司，财务部门的定位，简单来说就是“账房先生”，具体来讲，就是要成为“企业经营的高级参谋与预警系统”，这包括三大内容：其一，在企业资源的运用方面更加精准；其二，要拿出更多积极的财政措施发挥杠杆效应；其三，要通过资源的娴熟运用来控制企业运营的风险。”
有了好的战略还不行，战术的实施至关重要。
为了强化财务部门的“含金量”，吴松要求部分工程技术人员经过培训之后，转岗到财务部门，从源头上保证财务数据的采集与市场不脱节；当项目招标的时候，财务部门必须遵循现场原则，参与其中，学习的同时，也进行意见交流，献策献力，不流于形式。这也就是吴松通过3年时间努力所建立的“三三制”原则。
比如在一项工程招标中，工程部门和技术部门要联合制定项目的技术条件和规格要素给设计公司，整个造价由财务部门聘请中介公司，根据市场方面及时的市场价格来制定。工程部门和技术部门不断进行设计、规格优化来保证性能、基础都具备，核算则是财务根据市场及时变化的价格进行限价。为了强调决策的效果，由分管工程的副总经理和分管制造的副总经理对项目联签审批，但是这些联签的前提是不能干预其他部门的独立工作，遇到大家意见不协调的地方由他们统一协调，既保证了效率又达到降低成本，并保证了过程公平公正。
“招标由采购部门牵头，改变了过去由工程部门一头说了算的情况。这样“三三制”的效果就非常明显，这3个部门负责招标的人不会对哪个公司有特殊的感情，3个部门相互之间既有制约又相互协调。”
有人曾经担心这样的方式会影响决策效率，但事实上，几乎每一个进行的项目都很快地通过了方案。 “只要人辛苦点，多花一点时间，效率就会极大地提升。”
但不可回避的是，由于市场变化太快，钢铁价格在月初和月底都可能有千元的差距。中标单位的盈利水平可能无法保证。这个时候，财务部门又该做何处理？“这就需要灵活的财务政策。”吴松回答。
他早已考虑到市场因素，因此要求每一个项目招标要参照市场的最新行情，而且财务还会拨给工程部和技术部门一笔灵活的资金，在市场出现波动时，除了给中标单位预付资金之外，也会提前在市场价格较低之时购入部分原材料以做储备。但如果价格变动超过了一定的比例范围，则会根据具体情况给中标单位一定补偿。
“这个时候，大家需要风险共担。把私下的东西公开化、阳光化，每个人、每个部门都有正常的开支范围，大家的心态也会变得很健康。”
这位广汽乘用车公司的总经理，也是一位现代型的财务官。“用全新的思维，来体现财务的真实价值”，这在还注重产品与技术的本土车企内，吴松花大力气进行的财务体系变革，算是管理者的另一层高度。
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