祁玉民带着新兵走长征 华晨下一个5年会怎样？

中国商人·汽车人10月8日报道 今年9月，华晨汽车董事长、总裁祁玉民携其新班子成员在北京集体亮相。主席台上，两张面孔令人关注。一个是今年年初被任命为华晨金杯总经理的王晖，另一位是来自德国宝马的外籍人士，出任华晨中华总经理的彼得·阿茨勒。而过去的华晨副总沈毅则出任华晨汽车销售公司总经理，负责“金杯”、“中华”的销售工作。
自从去年年底，华晨“三朝元老”刘志刚离开，一连串的高层变动，令人们的视线从华晨的产品上，更多地转移到了华晨的人事动荡上。人员的去留，仿如一场没有结尾的连续剧，不停在华晨内部上演。这一次，围绕着华晨的一连串的“绯闻”与传闻，祁玉民有一说一，一一给予回应。
用人之道
“过去当大家都稳定的时候，华晨人事在变化，那是特定的历史条件下的一种特定现象。请不要把现在这种正常的人员流动和过去的‘华晨时代’的人事变动联系在一起。”谈及近两年来华晨人事上的变化，祁玉民有些激动。
确实，自从2006年祁玉民接管华晨以来，摆在他面前的，除了工厂每天只能生产25辆车的严峻生产状况，更多的是由于几任领导的变化，令整个企业表现出的压抑气氛。祁玉民的临危受命，就是为了改变这一切而来。华晨这几年来的人事变革，正如拆除华晨大楼门前的假山一样，是与过去告别的壮士断腕。而这种调整，却成为了祁玉民毁誉参半的关键词。
“华晨的情况很复杂，一是资金资产复杂；二是人事关系复杂。而我最擅长把复杂问题简单化。”曾经，祁玉民对媒体说出这句话。
2009年，一场华晨有史以来最大规模的集团结构调整开始。首先是将原本华晨金杯下属的4个主要部门全部独立出来，与华晨金杯并列为五大平行公司，全部归为华晨集团统管。紧接着，随着杨波、刘志刚等“老人”的离去，一批新班子成员接过帅旗出任要职。
实际上，华晨的人事格局调整，远非局限于几个人之间。除了因上任总经理职位而备受关注的王晖和彼得·阿茨勒之外，华晨已不动声色地在全球招募了来自德国、美国、韩国等地的42名中高级管理层人员，并涵盖了研发、销售、金融等多个华晨系统的核心部门。“华晨已经充分认识到人才的重要性，争来争去是争人才，因为人掌握着技术。现在进来的这些人待遇完全放开了，跟厂里现行的薪水制度完全不一样，是完全市场化，以改革开放的姿态在吸引全球的人才。”
这一次华晨下大本钱全球揽才，不难看出祁玉民想要为华晨注入新鲜血液的愿望是多么强烈。而这些享受着完全市场化高薪的国际化人才，除了在产品设计与营销方面，更会为华晨在投融资领域发挥作用。
企业发展一如下棋，如今祁玉民已为华晨未来5年的发展布好了局，他口中“复杂”的华晨，也正逐渐变得简单起来。
王晖的20年
“铁打的营盘流水的兵。”对于急需做强，同时也渴望做大的华晨来说，能够打破常规，为企业带来超常发展的年轻才俊，正是祁玉民最需要的。“汽车行业竞争太激烈了，所以必须要有一些有梦想、有激情、有魄力的人来干。要善于打破常规，不能按部就班，我就是本着这个思想进行人事布局和人事调整的。”
王晖，或许正是祁玉民要找的人。“青年设计者”称号、金客销售状元、中国杰出营销人“金鼎奖——杰出营销总经理奖”、 “中国十大策划专家”称号。 翻开王晖的履历，一连串的获奖头衔，似乎在讲述着这个今年才不过42岁的汽车人，已在汽车产业摸爬滚打20年的光辉生涯。
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1989 年大学毕业的王晖，在沈阳金客设计处参与了第一辆海狮车设计，在450张车身设计图纸中，王晖参与设计的就被采用了100多张。之后王晖进入沈阳金客销售公司，开始长期在销售一线工作，更在当年获得了“金客销售状元”奖。之后在1997 年就任销售公司常务副总经理，主管销售工作。
在那个正从计划经济向市场经济转轨的时代，汽车产品零售价不对外公布、新产品推出也从不打广告。而在这个时候，王晖已经率先通过广告公布统一零售价，实行定价销售。而正是这种在当时全新的销售模式赢得了消费者的信任，为金杯海狮产品的普及和市场占有率的提高打下了坚实的基础。
懂设计又懂营销的王晖，在出任华晨金杯总经理之前，是华晨汽车销售中心常务副总经理、沈阳金杯客车销售公司常务副总经理。外表略显严肃，说话言简意赅的王晖，已在客车领域浸淫多年，不止是对产品和市场都有着足够的把握能力，同时更对金杯品牌有着深厚的感情。
对于华晨客车的发展，王晖所谈不多：“我们已经做好了未来5年的计划，明年则会有一个30%的增长幅度。”目前华晨在客车方面拥有海狮轻客、即将推出的大海狮以及阁瑞斯MPV3个品牌，年销量达10万辆水平。
而王晖没有说的，还有华晨在客车上的更大的规划。“目前我们正在策划第四个品牌，华晨想把面包车的年销量从10万辆做到20万辆。”祁玉民快人快语，再次向记者透露了这个华晨“十二五”规划中没有提及的“小秘密”。
中华的外籍老总
“中国哪个车企敢把100亿的大企业交给一个老外管？”
正如祁玉民所言，尽管自主品牌纷纷邀请外援加盟，但像中华轿车这样将总经理一职交给一个外国人尚属罕见。而祁玉民之所以甘冒风险，对阿茨勒委以重任，正是看重他在宝马工作了28年的高端造车经验。而阿茨勒的一句“3到5年内将中华品牌打造成中国的宝马”的豪言，更是正中生产 “中国宝马”——骏捷多年，却始终苦于无法上探的中华轿车下怀。
从2002年第一次作为技术支持来到华晨，到2005年再来中国担任华晨宝马副总裁，再到如今成为中华轿车总经理，已经从宝马功成身退的阿茨勒又如何能够带领中华迈向高端？
“祁总为什么选择了我？因为我要把宝马的管理理念输入到中华公司，把中华轿车的质量以宝马的标准为努力的方向，我的宗旨不是把华晨中华做大，而是把华晨中华做强。”
“不求最大，但求最强”。阿茨勒给中华轿车开出了这张药方。“所有世界知名的汽车品牌，比如说奥迪、宝马，所有的知名品牌都是由先做强再做大这样的流程。”基于这样的发展理念，提高品质成为了目前中华轿车的关键任务。
阿茨勒为中华轿车带来的宝马管理理念，EFQM便是其中一项。这是一种先进的欧洲卓越绩效管理模型，可以从研发、生产到销售全流程管理，以确保所有的产品是经过优秀管理模式验证出来的。全新内外饰造型为主要卖点的新骏捷就是在这样的理念之下诞生的，这款能够体现中华轿车地位的产品，除了主攻国内市场之外，同时也为未来国际化出口市场做着准备。
从新骏捷的诞生不难看出，有了阿茨勒的加盟，中华轿车正在以合资企业的标准努力着，高品质的车型，将是未来中华轿车能够在市场上打响翻身仗的最核心的竞争力。而祁玉民在长城脚下宣布的华晨将来最高档的一款车——“新中华”，将是对华晨新战略成功与否的最好验证。
下一个5年
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2010年，华晨将实现整车产销50万辆，同比增长43.7%。发动机销售50万台，整车出口5万辆；实现收入600亿元。以华晨模式为基础，祁玉民试图从今年开始为华晨“十二五”建立一个集“产品平台”、“融资平台”和“品牌平台”三大平台互为一体的综合发展平台，并实现企业规模、运行质量及管理水平的3方面提升。
今年7月，伴随着新中华骏捷的下线，祁玉民意气风发地抛出了年销售150万辆、发动机年销售150万台、年销售收入破1600亿的“十二五”规划宏伟蓝图。要实现这一切，技术、市场、营销缺一不可。而这一切，全都掌握在祁玉民和他的新团队手中。
华晨在经过“十一五”的改革、调整和发展之后，已经由“生存型企业”转换成 “发展型的企业”，祁玉民对此不无自豪：“5年前我们研究的是吃饭的问题，今天研究的是发展的问题，我们站在了一个新的平台上。”在这个平台上，有了新鲜血液的输入，有了国际化团队的加盟，“十二五”的华晨有理由会比“十一五”做得更好。
“大家也不要把一个人看得不得了，即使哪天我从华晨走了你们也不要报道。因为人就是一个人，华晨3.5万人，是靠集体的智慧、集体的力量在经营这个企业，每个企业都是靠集体的力量和集体的智慧。”
够爽快！4年过去，祁玉民还是那个雪夜“悲壮”赴任、一夜推平仰融假山、敢想敢说敢干的真汉子。
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