作者:理查德 • 麦克德莫特(Richard McDermott)道格拉斯 • 阿奇博尔德(Douglas Archibald)
许多公司中，员工自行组成各种群体，共同解决问题或分享知识。人们普遍认为，要让这些非正式内部专家网络(或称“实践社群”)发挥最大作用，高管最好别干涉它们。然而，这种极度的非正式性往往导致社群难逃昙花一现的命运。造成这一局面的原因是：成员通过互联网可获得更先进的设计工具和大量数据。而且，全球互联程度的提高，也使得更多人参与到社群和各个项目之中，于是成员需要花更多时间收集和整理数据、筛选方案和管理远程联系人。社群的私密感开始减弱，成员相互之间的责任感也日渐淡薄。专家们忙得不可开交，难以抽身去参加社群会议。
为避免社群的消亡，并发挥它们的最大作用，公司必须积极加以管理，指派高管人员监管社群，确保它们有明确的目标和责任。为此，作者提出了组建社群的四大原则。
关注对组织而言非常重要的问题 社群应解决由高管确定的重要问题。比如，辉瑞公司面临的一个重要问题就是药物安全，该公司有两类社群——委员会和网络——专门为药物开发项目提供安全建议。公司约20%的安全人员是这些社群的成员。
确定社群目标和交付成果 正式目标和交付成果为社群提供了一个工作焦点，同时也是一个会谈和参与的理由。更重要的是，它们确立了社群对组织的贡献。
提供切实有效的治理 社群要想和谐地融入组织，就必须与组织的最高层领导建立紧密的正式关系。公司常常会指定一名高级经理人主管社群，这位主管应当以符合社群长远视角的方式来引导社群。
设定较高的期望值 无形的管理层期望也会对社群产生巨大的影响。如果负责高管对社群不热心、不重视，他们就不能真正融入社群，再怎么监管也是徒劳无功。
按照上述原则组建好社群之后，公司还可通过4种手段提高社群运作的效力。
为社群参与留出足够的时间 社群领导者最大的抱怨是他们没有足够的时间来履行职责。当领导社群成为一种“业余”活动时，领导者的时间就很容易被其他更迫切的事情所挤占。为此，许多公司现在已将社群领导正式纳入岗位描述和业绩评估。
加强社群领导者培训 领导一个社群不同于领导一个团队。研究显示，如果公司能对社群领导者进行系统培训，社群就能够创造出更大价值。
举行面对面活动 如今，大多数社群都包括远程员工。尽管它们一般使用协作软件与远程人员联系，但高效的社群同时也举行面对面的会议。面对面接触能够培养成员之间的信任感和友好关系，以便他们彼此寻求帮助、承认错误以及相互学习。
使用简单的IT工具 大多数社群不需要复杂的工具。工具简单、易用和成员对它们的熟悉度远比复杂的功能重要。
与其他组织资源相比，社群无疑拥有低成本、高效率的优势，而且它们往往能够打破组织界限，协调整个组织的工作。但如今社群已不再像人们想象的那样非正式和自由。尽管IT系统令全球协作成为可能，但社群的成功需要仰仗更多因素。成功的社群需要人力资源管理体系——工作焦点、目标以及管理层的关注——来将社群融入组织。为了对得起专家宝贵的时间，社群需要高效运转。（来源：商业评论网）
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