王传福与李书福的幸福之路

王传福

李书福
双福之争
王传福和李书福，似乎正卷入了两“福”相争的旋涡。比亚迪渠道危机中倒戈的经销商大都投向了吉利，而比亚迪在内部宣称此次危机是“J品牌”在背后挑拨离间的结果。
要追问比亚迪和吉利谁更国际化，就如同追问李书福和王传福谁更疯狂。
这是中国汽车界最有野心的两个“狂人”。一个说“汽车不过是四个轮子加两个沙发”；另一个说“一辆上百万的车，在我看来不过是一堆钢铁”；一个早在2001年就预言通用、福特可能在十年内遇上破产危机；另一个则誓言要在2025年做到世界第一。
这是两个“疯子”，也是两个“独裁者”。王传福说“在比亚迪，我说一不二，我们的企业只有一种声音，那就是我的声音”；李书福则说“吉利的船再大，掌舵的也只是我一个人”。
如今，回头看，无论是王传福还是李书福，他们都有大放狂言的资本。能把巴菲特和比尔·盖茨这两个当今世界最富有的人拉来为比亚迪站台助威，王传福成就了中国汽车业的一个世界级高度；李书福则通过收购沃尔沃，成为中国第一家跨国汽车企业，成就了中国汽车业的另一个世界级高度。
在旁人的眼里，他们是一类人，都是游走在“疯子”和“英雄”两个极端的人，他们不会中庸，也不想儒雅。或许，他们并非天生如此，但是，作为两个闯入中国汽车业的民营企业家，他们似乎必须如此，因为这是适者生存的自然法则。
同样作为民营企业家的刘永行曾说过：“我们都是石板下面压着的小草，只要石板有一点点裂缝，就要努力向上生长，争取见到阳光，但我从不奢求别人给我浇水施肥。”选择汽车业这个当初民营经济的禁区，就意味着压着他们身上的是一块更大更沉结构更致密的石板，他们必须要以更决然的心态、集中所有力量孤注一掷，才有可能在石板下挤出自己的生存空间。
这也正是身为草根的李书福和王传福“疯狂”的合理性所在。李书福为了获得“准生证”所经历的艰辛，王传福为做汽车承受着资本市场抛售的压力，都让他们不得不“疯狂”。在起步阶段，如果他们停止口吐“狂言”，消费者就听不到他们的声音，如果他们停止扩张，他们就将难于在汽车业立足。
反过来说，也正因为他们是半路出家，是从斜刺里杀出草根力量，他们的身上也就少了几许束缚。他们将渲染技术差距的言论称之为“技术恐吓”，无论是比亚迪的“站在巨人肩膀上”，还是吉利的“描红”，他们都是从模仿借鉴起步，并依靠在制造业的积累和中国的比较优势，凭借总成本领先的战略开始与外资、合资品牌的同台竞争。反观国家重点扶植的那些国有汽车企业，大多还在中规中矩地遵循着合资、学技、做自主品牌的发展路径。
这两种路径的最大不同在于：合资路径首先着眼的是中国的市场机会，正是为了占有这一潜力巨大的市场才去国外找伙伴、学技术；吉利和比亚迪的路径首先着眼的是中国的制造优势，是在看到了中国制造的比较优势的基础上才选择了汽车这个新市场。一个是立足于学习外国技术来争夺中国市场，一个是立足于中国优势打造品牌。如此，我们就不难理解，为什么率先走上国际化道路的，不是那些处处受到眷顾的国有汽车企业，而是吉利和比亚迪这样的草根。
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列夫·托尔斯泰说：“幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭却各有各的不幸。”在国际化的道路上，王传福和李书福有同样的幸福，但是为了实现这种幸福，他们走的却是各自不同的路径。
李书福的路径就像是在造木桶，力争将各块短的木板都补到跟最长的那块木板一样长，以实现木桶容量的最大化。这是一种平面化的升级之路，视野从来没有离开过汽车界；王传福的路径更像是攀岩，左脚踏在高一点的石块上，右脚跟着踏在更高一点的石块上，然后手脚并用，攀上一个新高度。这是一种立体化的升级之路，汽车是其视野中最大的版图，但不是唯一。
这种差异，与二人的出身背景也不无关系。技术出身的王传福，在扩张的过程中注重的是制造能力的提升，无论是将自动生产线分解为以人工为主的设备改造，还是在供应链上的垂直整合，处处都体现着这一意图；而以制造起家的李书福，在升级的过程中更为注重的是通过并购来推动技术水平的提高——收购英国锰铜，是为了提升平台技术，收购澳大利亚DSI，是为了掌握变速箱技术，收购沃尔沃，则更是为了全面提升吉利的人才、技术和品牌。
补短，是为了更好地扬长。无论是王传福还是李书福，从来就没有在这个过程中偏离过他们的核心优势。李书福通过并购提升技术水平，正是为了更好地发挥其在制造方面的优势，以实现其在汽车制造业的勃勃雄心；王传福注重提升制造能力，其目的也在于下一步能够更好地发挥技术优势，以使其发展新能源汽车的规划有一个坚实的基础。
然而，福兮祸之所依也。王传福和李书福在汽车行业以“草根”的姿态崛起，发展到今天，已经引领了中国汽车业的国际化水平，他们还能继续保持当初赖于崛起的“草根”精神吗？
在吉利并购沃尔沃的过程中，我们已经看到了地方政府的巨额资本。李书福“红顶”之后面临的第一个难题，就是沃尔沃项目在中国选择的争夺。王传福则在比亚迪遭遇危机的情况下，不是积极收缩业已拉得过长的战线，而是请来巴菲特和比尔·盖茨两个洋大款展开危机公关。
就连王传福和李书福二人本身，似乎也在逐步卷入了两“福”相争的旋涡。比亚迪渠道危机中倒戈的经销商大都投向了吉利，而比亚迪更是在内部宣称此次危机是“J品牌”背后挑拨离间。
但愿李书福和王传福在攀上了官府和洋人之后，仍然能够坚持“草根”的本色，而不是就此摇身变成了与“草根”对立的“红顶”和“买办”。

2010年4月23日北京车展会上吉利众多的新车型构成了壮观的场面
李书福“描红”
收购沃尔沃，让吉利一跃成为中国第一家真正意义上的跨国车企。也让现在的李书福，成为众多地方政府为争夺沃尔沃项目国产化项目选址时最为看重的座上宾。
“草根”
李书福进入汽车业的故事，就是一出“草根”的悲喜剧。早年开过照相馆、卖过装修材料、生产过冰箱、摩托车的李书福，在申报汽车项目时，曾有官员当面训斥，“你想造车无异于自杀”，“那就给我一次自杀的机会吧！”这是李书福的回答。
李书福后来回忆说，当初要造轿车，因为没有“准生证”，媒体不信，银行不信，行业不认可，就连汽车零部件公司都不愿意卖零部件。由于缺少资金，吉利并没有像当年华晨造中华那样去买产品平台，而是走一条最低成本的造车路径：利用现有车型分拆并模仿学习，吉利公司内部称之为“描红”。吉利制造的第一款轿车——豪情，就是在还没有造车经验的情况下模仿天津夏利造出来的。
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也许大多数大公司在起步时都有类似的做法，但吉利与众不同之处在于，它坚持大规模制造低端经济型轿车，而不是选择时髦产品形态维持生存。李书福的思路很简单：不能造出比别人更好的车，那就要造比别人更便宜的车。
为此，李书福把节俭精神和对成本控制的追逐发挥到了极致：他敢于拿出巨额奖金来悬赏成本控制突出者，自己却穿着吉利的工作西装和几十元的皮鞋，开着本公司生产的普通汽车。
本着“花小钱办大事，不花钱也办事”的原则，吉利建立起了总成本领先的优势。而这种成本控制的结果，就是吉利以一半甚至更低的价格卖“吉利的夏利”、“吉利的思域”、“吉利的威驰”、“吉利的花冠”……
在“夏利”平台上相继推出豪情、美日、优利欧后，吉利通过“低成本和低层次模仿”建立起自己的低价优势，也找到了自己造车的立足点。
转型
正是从模仿夏利平台开始做起，李书福不遗余力地将丰田的策略移植到吉利身上。
不过，2003年丰田的一纸讼状打乱了吉利的发展步伐。丰田状告吉利的条款有二：一是吉利的美日车标涉嫌侵犯丰田的商标权；二是吉利使用的是天津丰田生产的为夏利配套的发动机却声称使用的是丰田的发动机。
作为中国汽车产业的知识产权第一案，这个官司曾引起中国汽车界极大的震动。此案耗时数月，最终北京市第二中级人民法院一审判决：对丰田的指控不予支持。虽然这个官司吉利没有输，但给吉利敲响了警钟：以往“低成本和低层次模仿”的模式不能再继续。
赢了官司的李书福选择了放弃，他不想和国外品牌玩“猫和老鼠”的游戏，吉利想自己掌握游戏规则。尽管吉利正式对外宣布战略转型的日期还在几年之后，但内部转变已从2003年开始。
2004年问世的自由舰被视为吉利产品正规化的开始。在自由舰的开发上，吉利请来了韩国大宇设计车身，请韩国塔金属设计模具，并第一次采用了全数模的设计方法。
自由舰的开发，是吉利交的一次学费。交完学费之后，吉利开始对“描红”和“低成本”这两个词进行优化调整：模仿创新和自主创新开始成为构筑“低成本”的前提。吉利的口号，也从“造老百姓买得起的车”悄然变成了“造老百姓买得起的好车”。
2007年5月，吉利正式对外宣布战略转型。而在远景和08款自由舰上，吉利更是搭配了自己研发的发动机和变速箱，这些纯正吉利血统的核心技术成为吉利产品的一种标志。李书福也拿出了360万元来征集新车标，他似乎是借此彰显一种决心：换下这个车标，吉利就要和过去告别，将模仿的最后一道痕迹从吉利的车身抹去。
国际化
不过，也就是吉利转型的过程中，李书福才意识到自己与国际先进水平的差距是多么大，这种差距，技术问题是一个突出方面，更突出的是国际化的能力。
“民企造车的唯一出路是国际化和出口。”早在2003年，刚拿到轿车“准生证”不久的李书福，就已经开始谋划走向国际化。
2003年2月，40辆美日轿车驶离宁波港，前往美国，这是吉利向美国出口的第一批汽车。不过，这种四开门小汽车在美国市场上的日子一天也没美过，最终一败涂地。那刻，吉利意识到自己在国际化上犯了激进的错误。
李书福转变思路，收购。他最初联手当时的华晨汽车掌门人仰融收编英国罗孚汽车，后因华晨内乱，仰融出局而告吹。2006年，李书福又找到了一个对象：英国锰铜。
吉利最终成为锰铜的单一最大股东。英国锰铜是与劳斯莱斯并列的英国四大品牌之一，多年前曾由同一个董事会管理，锰铜也曾长期代工劳斯莱斯的车身及零部件。持股锰铜后，吉利通过成立合资公司的方式实现了伦敦经典出租车的国产，由其派生的上海英伦现已成为吉利多品牌战略的重要一环。
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借助此次收购，吉利也得以深入了解和学习国外汽车企业的管理体系：从财务结构、薪酬制度到工厂管理体系和供应商管理。吉利还向英国工厂派出一批关键部门的管理人才去学习。正是这批国际化人才，让吉利在2009 年收购DSI 后，有能力在财务、技术和行政管理等方面进行集团式管理。
收购澳大利亚最大的自动变速器公司DSI是李书福在国际化道路上迈出的重要一步。自动变速器一直是国内自主品牌的技术难关，通过收购DSI，吉利得以在全系列匹配自动变速器。今年底，吉利远景就会最先搭载DSI新型变速器，而后包括帝豪、锰铜出租车、EC8等众多车型，都将采用DSI新型变速器。
2009年9月，高盛旗下私募股权投资公司对吉利进行投资，这是国际资本对李书福国际化能力最好的背书。高盛向吉利注入了其在管理、金融和市场学等多方面的专业知识，这些都让吉利在收购沃尔沃时受益匪浅。
“红顶”
吉利对沃尔沃的收购，在赢得一片赞叹声的同时，也收获了众多对此单收购的担心。所有的忧虑几乎都指向一点：吉利的收购会不会重蹈上汽收购双龙失败的覆辙——要知道，连巨人福特都没经营好沃尔沃。
外界的担忧，在李书福看来也没想象的那么严重。吉利并购沃尔沃的最大优势，就在于庞大的中国市场和享誉世界的中国成本优势，这两大优势，恰恰是福特所不具备的。同样，沃尔沃的品牌和技术优势，在百年老店福特眼中，也远没有在汽车新军吉利眼中来得重要。
正因为中国有着世界上规模最大的汽车市场，吉利在收购沃尔沃之后，可以依托中国市场快速解决一直困绕沃尔沃的规模问题。同样，也正因为中国独特的成本优势，再加上吉利的低成本基因，在一定程度上解决沃尔沃居高不下的成本问题。
这并不是说在收购沃尔沃之后，吉利的国际化就是坦途一片。现在业界已经明了，蛇吞象的故事背后没有奇迹，李书福的吉利在吞下了沃尔沃的同时，也吃进了地方政府的投资。
收购资金已经解密：除了吉利自己出资41亿元外，还有黑龙江大庆市国资委出资的30亿元，上海嘉定开发区和嘉定国资委出资10亿元。换句话说，大庆市和上海嘉定两地政府的出资额度占了此次收购资金的49%。
事实上，在这件事情上出力的还不止大庆和上海嘉定，比如说四川成都。据称成都方面目前已从光大银行和渤海银行通过信托和银行理财产品方式，融资了20亿元支付给吉利作为收购沃尔沃之后的运营资金。
这也正是收购尘埃落定后，众多地方政府争夺沃尔沃中国生产工厂选址的底气所在。面对各地的激烈争夺，李书福只能三缄其口，因为他现在谁也得罪不起。今天的李书福虽然称不上是“官商”，但也已经彻底告别了“草根”的身份，顶戴上开始泛红。
如果说吉利在收购沃尔沃后可能会消化不良，那么，这个“红顶”身份将是因素之一：不顾产业布局的客观条件，仅从“报恩”或维护官商关系的角度出发确定沃尔沃国产化的选址，将为沃尔沃在中国的长远发展埋下一颗地雷。
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