价值的坚守

【编者按】这是两个互联网界享有盛名的CEO的故事，他们间看似大异其趣，却在基本价值观上有着所有优秀领导者所共性的坚持。
一位是从创业经历和未来前景角度被媒体称为“比尔.盖茨第二”的Facebook年轻的CEO:马克.扎克伯格。这位创业者的身上集合了诸多互相矛盾的因素：他年轻，思维和见解却不逊于阅历丰实的前辈;他的体内充满破坏欲与革新冲动，却又是个频频拒绝诱惑、只想将眼前事情做好的“保守者”;他因为对权威的抗拒而走上创业之道，而他所创办的公司已经开始在各方面展现出权威的气象。与上一代相比，他所代表的新一代企业管理者身上具有一种更个性化更复杂的迷人气质。
而正在竞选加州下一任州长的eBay前总裁及首席执行官梅格.惠特曼，作为商业精英中为数不多的女性领导者，惠特曼将eBay从初创期高速发展的混乱中带入了一个稳步成长的成熟期，然而，在经历了这家全球最大网上商店的非凡成长历程后，最值得惠特曼回忆的不是那些企业发展中闪亮的成就，或者惊心动魄的抉择时刻，而是最古老永恒的话题：管理中道德与价值准绳的重要性。对于一个历经了贝恩、宝洁、迪士尼、孩之宝、eBay 30年职业生涯的优秀领导者来说，简单、自然、朴素的是非价值是她一直追索的关键词。正如在78岁高龄承接复兴日航重任的日本“经营之圣”稻盛和夫将自己毕生心得仅仅概括为“活法”二字一样，商业的逻辑最终会与生命的意义接通，读懂简单最难。
引爆世界的Facebook
在2006年夏天，一位公关人员询问我是否想和马克.扎克伯格会面，在此之前我并没有过多注意Facebook。我知道这会很有趣，于是答应了。身为《财富》杂志的高级科技编辑，我见过各种科技公司的领导人。不过当我在曼哈顿市中心的高档餐厅和这位22岁的年轻人会面时，我实在难以相信他就是时下最著名科技公司的首席执行官。他穿着T恤和牛仔裤，T恤上印着树上有一只小鸟的简笔画。他看起来实在太年轻了!他开口说话了：“我们讲究效用，”他的声音很严肃，“我们并不是想让用户在网站上停留尽可能长的时间。我们所做的是让人们从网站获得好的体验，使他们在上面所花的时间有价值。”他不大喜欢开玩笑，努力让我把注意力集中在他的公司和看法上。而且他做得很成功。
和他交谈得越多，我就越觉得他很像我经常会面的那些成功也更成熟的首席执行官和企业家。于是我不经意地跟他提到，我觉得他是一个天生的首席执行官。在我看来这是很大的褒扬，我从不轻易对人作出这样的评价。而他却觉得像被侮辱了一样，厌恶之情溢于言表。“我从来没想过要运营一家公司，”几分钟后他这样说道，“对我来说商业只是一种完成事情的方式。”在剩下的访谈过程中他一直在说着那些只有拥有远见卓识的商业领袖才会有的见解。
现在，Facebook在加州帕洛.阿尔托的总部有1200名员工，年收入达5亿美元。26岁的扎克伯格依然是公司的首席执行官。由于他的决策力、战略头脑和一点点运气，他依然掌控着公司的财政大权。如果不是这样的，Facebook很有可能会成为某个大型媒体或网络公司名下的附属站点。收购者们不断递出橄榄枝——如果他同意，几十亿美金就能成为他的囊中之物。而扎克伯格更多关注的是“把事情做好”和“让更多人使用他的服务”，而不是从中盈利。他将自己的想法、人格和价值观加入到公司的精神之中，使Facebook成为一个独立的个体。
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作为Facebook首席执行官，扎克伯格在过去几年最大的任务是为公司招募经验丰富的商业拓展、营销和技术人员。他希望能使注意力集中在媒体与用户进行互动的产品上，在他看来,这才是Facebook的真正价值所在。因此他把产品管理当作自己的首要工作。“我觉得那些最成功的科技公司领导者最关注的永远是产品，”他说道，“因为只有这样，才能保证其他工作的顺利进行。”他又补充道：“我们希望能够使世界更美好，而我们所采取的途径是制作出合适的产品。在我们公司，技术所占的比重最大。”
从Facebook成立之初，它一直保持着简单整洁的界面，作为一个界面设计控，扎克伯格在上面花了很多心血。在自己的Facebook个人页面上，他是这样描述自己的：“率真、破坏欲、革命性、信息流、保守、动手制作、心无杂念”。尽管他是一个保守的人，但Facebook却一直在开拓创新。Facebook一直拥有最大的信息量，同时也是迄今为止互联网上最大的分享网站。每个月有近7亿张图片添加到站点中，还有400万个视频和1500万个诸如链接、日志、新闻之类的新内容。更不用说网站上那些小道消息、重大新闻、政治挑衅、生日祝福、挑逗、邀请、辱骂、俏皮话、冷笑话、散文和“捅一下”。
有一次我和扎克伯格坐在距离Facebook总部一两英里的一个很低调的法式餐馆里，当时快要打烊了。他跟我说他从没吃过煎牛排，于是我劝他点一份尝尝。扎克伯格穿着T恤，不过由于那天有点冷，他还穿了一件羊毛夹克。我问他在他刚建立Thefacebook(Facebook的前身)时是怎么想的，以及他是如何看待Facebook的演变。他的回答很直率，点到即止。他的耿直让人着迷。
“假设你在大学里，”他开始说道，“你整天在学习理论，对不对?然后你就会用这种抽象的方法来思考事情，这样非常理想化也非常自由。所以诸如‘世界需要由人来治理’这样的理论就会天天萦绕在你耳边，这些说法让我定了型，这也是Facebook将要改变的状况。”
“达斯汀、克里斯(他的哈佛室友)与我会和一起上计算机科学课的同学坐下来聊天。我们会谈到世界的透明化趋势，(由于互联网的作用)随着信息的开放和分享程度越来越高，将会不可避免地改变重大事件的走向，但是当时我们并不知道我们处于这样改变的风口浪尖之上……我们只是一群在上学的孩子。”然后他描述了Thefacebook上线时的情形：“一点一点地——‘哦，越来越多的学校想加入进来’，然后是‘好吧，越来越多的人想要这个’……然后这样的情况会越来越多，最后我们就只能惊唿‘哇噢!’了。”
“后来有一天，我们发现自己成了推动这些事情发生的领路人，然后就有点震惊了……我们这帮人都是只说不做的知识分子，基本上只是在学校里聊聊关于在信息透明后，人们改变世界或者管理机构的方式的变化——简单说来就是：‘也许其他人不是去推动变化，只不过是让这个群组里本来就有这种想法的人把这种价值观推广出去。那么我们就不应该放弃，应该继续下去。’”他笑了起来。
马克.扎克伯格是那种从来都不服从权威的人，Facebook的建立就是因为他看不惯哈佛不愿意建立在线花名册站点。然而他建立的Facebook使个体拥有了成为权威的可能，Facebook所提供的服务加强了每个人的档案和行为的影响力，使原有的权威黯然失色。扎克伯格在建立Facebook的同时也将自己的力量加入进来，这使得用户们的影响力更加强大。
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如果你正在使用互联网，那么你肯定会渐渐想要去用Facebook。它是世界上访问量第二大的网站，仅次于Google，并且声称拥有3.5亿活跃用户(此为2009年11月数据)。根据网络数据服务公司Alexa的记录，在全世界互联网用户中有29%在使用Facebook。Facebook把全世界聚合在了一起，成为了全世界不同地区的人们，尤其是年轻人所共有的文化体验。
尽管在刚刚起步时，它仅仅是从马萨诸塞州剑桥一个集体宿舍中一位躁动不羁的19岁男孩的恶作剧开始的，然而现在它已经成为了现代生活中前所未有的技术奇迹，无论在公共领域还是私人空间都有着很强的影响力。加入Facebook的用户年龄各异，来自不同地区的不同阶层，说着不同的语言。Facebook也许是历史上由完全不同的人聚合在一起的发展速度最快的团体。在智利和挪威，Facebook的影响力甚至超过了美国本土。它改变了人们交流和互动的方式，颠覆了商人营销、政府监管甚至公司运作的概念。它改变了政治的影响力，甚至在某些国家会影响到当地的民主进程。Facebook现在已经不仅仅局限于是孩子们的消遣工具了。(本文内容编选自大卫.柯克帕特里克所著《facebook效应》)
惠特曼最难忘的教训
1999年6月11日，在eBay办公楼的走廊上，我看见手下的一群高管闹哄哄地聚在会议室。我们已经度过了艰难的一天半，大多数人都已接近神经崩溃的边缘。在巨大的压力下，我们彻夜无眠，又因为喝了过量的咖啡，每个人都感到既烦躁不安又筋疲力尽。我们刚刚经历了一场噩梦：系统中断运行长达22小时，而这22个小时差一点就让eBay赫然名列有史以来最引人注目的破产企业排行榜。
但危机还远没过去。虽然我们刚上市不久，但在eBay平台上的交易量已超过了全美老牌的零售企业西尔斯公司。因此，当在评论这次由于我们的IT系统崩溃所产生的影响时，有位新闻评论员一针见血地指出，这种影响相当于西尔斯同时关闭其在全美的所有连锁商店，并表示不知何时能够重新开张。
我们的技术团队终于暂时修复了电脑系统。当初，为了躲避大批CNN(美国有线电视新闻网)和本地记者的摄像机，我们在办公楼第一层的窗户上贴上了大张的棕色纸片，现在终于可以揭下来了。但不幸的是，我们的系统依然不稳定，还会出现间歇性故障，还迫切需要进行全面彻底的整修。更糟糕的是，我们还必须面对成千上万备感沮丧恼火的用户，系统故障使他们无法正常进行交易。
我走进会议室，想看看里面的情况。我们的管理团队正和eBay的卖方用户代表研究讨论服务协议条款。讨论的焦点是协议的细则，虽然它是交易的指导原则，但在平时大家一般都不会加以注意。细则中有一条是：在某种情况下，如果系统故障中断了拍卖交易，eBay应归还相关拍卖品在网上的展示费用(listing fee)。当时，eBay网站上有200多万活跃的拍卖方用户。我们应偿还多少费用?根据协议，我们只需偿还计划在系统故障期间结束拍卖活动的卖方用户的相关费用。但我们已经意识到，所有拍卖活动都受到了影响，而不仅仅是计划在故障期间结束交易的那些。我们的管理团队已计算出，根据协议需要返还的费用比偿还所有卖方的费用要少500万美元。对于前一季度总收益只有3400万美元的eBay来说，这无疑是笔沉重的费用。如果把列示费全部返还，就意味着我们将无法完成季度计划盈利目标，而这当然很可能会使华尔街丧失信心，从而导致股价的直线下跌。
听到了里面的谈话，我了解到管理团队的部分成员想采用小额返还的方案，并正在为此进行辩护。
“我们怎么做才是正确的?”我只问了这么一句，然后就离开了会议室。
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拉吉夫.杜塔事后告诉我，当时大家听了我的话后，争议立即就平息了下来。当时，他是我们财务管理团队的成员，后来担任过eBay的财务副总裁。我们决定偿还所有活跃的拍卖方在故障期间的列示费用;另外，我们还进一步决定，无论何时，只要系统中断运行超过两个小时，我们就返还列示费用。我们还向用户发了封公开信，信中指出：“我们理解诸位都不希望eBay的服务受到干扰。我们认为这一要求合情合理，而且我们也知道，我们没有达到诸位的期望。”我们在信中真诚地表达了歉意。
“在大多数时候，大多数人都知道应该做什么。”拉吉夫回忆道，“但有时还是需要领导者提醒他们一下。”
现在看来，这当然是个动人的故事，但它并没有涉及取悦客户和关注财务业绩的重要性。讲这个故事，是要告诉大家，在我们解释了所做的决定之后，对于无法达成盈利目标这一前景，华尔街并没有感到恐慌;用户也并没有抛弃我们。与有些人的担心恰恰相反，由于我们还采取了其他各种措施，我们和遍布全世界的用户结成了更为稳固的信任关系，也与技术伙伴形成了更加密切的合作关系。我们决心修复我们的电脑系统，这一点当然也很快就做到了。
我坚信，之所以能够做到这一切，因为我们根据一系列价值观进行了慎重的决策。在接下去的10年中，我一次次地发现，运用传统价值观来管理eBay激发了企业前进的能量。建立在此基础之上的企业或组织，利用现代技术传播和网络力量做成了本来不可能做成的事情。关键是，运用技术不仅可以节省成本和改进效率，还可以整合人们的活力、创意，以及团队共享利益的愿望，通过一起努力工作来改善个人和社会总体的生活。这就需要一种强调沟通和开放的管理风格;在面临困难时，每个人都需要思考这样一个问题：我们怎么做才识正确的?
有一个误区(至少我认为是)，认为要取得巨大的成功，就需要我们放弃或至少弱化我们大多数人认为正确理性的价值观，如诚实、家庭、社会、正直、慷慨、勇敢和同情等。它告诫我们，在职业生涯的发展过程中，我们必须排挤或利用他人，对自己的工作成绩要夸大其辞，只能根据财务业绩做出冷酷无情的决策;它还会不时地提醒我们，不要问什么是我们应该做的正确事情，而只需要问，对我们的职业发展或提高声誉来说，什么才是最佳的选择。
我从来没有相信过这类话。我敬重雄心壮志，但不敬佩冷酷无情的勃勃野心。在职业生涯中，我见过20世纪80年代认同贪婪这一观念的式微绝迹，有些奸诈成性的管理人员甚至最终身陷囹圄;最近我们都已看到内部交易和欺诈事件对整个经济的破坏;我也见过自私自利者踩着同事的肩膀往上爬的劣行。但在eBay做了10年的管理工作之后，我的体会是，如果eBay是家没有核心价值观和道德原则的公司，对网络社区及成员只是加以利用的话，我们绝不会取得成功。
为了管理好eBay，我需要竭尽全力，把自己全部的工作经验和知识技能投入其中。即使这样，有时候，我还是会感到有些力不从心。幸运的是，结果远远超出预期：我们把一家不起眼的新创企业发展成为驱动新经济的革命性力量。现在，eBay为全世界不计其数的用户提供了谋生的平台，网站的交易额已高达数百亿美元。(本文编选自惠特曼、汉密尔顿所著《价值观的力量》)
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