伦敦HCT“在商言商”的商业模式

HCT新采购的双层巴士。资料图片
“你首先必须是家真正的企业，如果没法获利，就别奢谈什么实现公益使命。”
当国内不少刚刚起步的社会企业，还拿着“公益”的挡箭牌，回避自身在收入和融资方面所面临的种种困境时，英国老牌社会企业HCTGroupCEO戴 鲍威尔(DaiPowell)的这句话可谓一针见血。
这也正是对HCTGroup近三十年发展历史最真实的写照。这家创立于1982年的英国伦敦哈克尼社区交通服务机构，得以从一个仅仅拥有6辆小巴十余名志愿者、完全依靠外力资助的社区公益项目成功转型为一家服务覆盖全伦敦以及利兹、韦克菲尔德、赫尔等多个城市、拥有650多名雇员、营业额高达3700万美元的独立运转的社会企业，其秘诀就在于“在商言商”的商业模式创新以及融资方式的创新。
从公益活动到社会企业
1989年，当鲍威尔以义务清洁员的身份加入HCT时，那不过是一家由伦敦市哈克尼区政府资助的小型公益组织，仅仅有屈指可数的几名带薪工作人员和一些社区志愿者，运营着六七辆公共小巴，为哈克尼的社区居民，尤其是老人、小孩和残障人士，提供廉价的公共交通服务。
倘若要论公益活动的新意，HCT显然排不上名次。但每天看着社区里来来往往的居民，鲍威尔对HCT的公益使命有了一番新的解释：“尽管我们通常都不太会关注公共交通系统，但它却是人们工作、购物、休闲、娱乐，简言之，一种体面、有品质的生活中密不可分的一部分”。但这并不能给予HCT一个持续运转下去的充足理由。1993年，当鲍威尔接任HCT首席执行官一职时，这家运营了十年的公益组织也走到了一个巨大的十字路口。一方面，社区居民对于HCT的需求越来越大；而另一方面，要资助者相应地增加资助资金，以扩大规模和提升服务质量，却越来越困难。曾在钢铁、采矿和渔业等多个行业中有过任职经验的鲍威尔开始反思HCT以往的运作模式，并大胆设想 “如果去竞争商业性交通服务呢？如果能以此获得的利润反哺原有的公益服务呢？如果能把哈克尼社区里的残障人士培训成司机、乘务员或是其他服务角色，在降低运营成本的同时也教给他们一种自食其力的技能呢？”
就在这一连串“如果”的推动下，1993年，鲍威尔带领着HCT毅然向一家真正的社会企业转型。“今天，这些做法或许已经司空见惯了，但倒推到十几年前，我们几乎是在一片黑暗中摸索前行。”至今，对鲍威尔影响最为深刻的仍是HCT在公开招投标活动中赢得的第一份商业合同 一份来自当地医院的租车合同。
为了能够与诸如FirstGroup、Stage-coach、Arriva、GoAhead等更强大的私营公交服务公司竞争，HCT一方面竭力提高服务水平，保证车辆的准点到达率，另一方面也开始从那些“大象踩不到的地板缝隙”中寻找新业务的拓展空间。它们先后推出了门到门的特约租车服务，为特殊教育机构、日托中心提供交通服务，2008年，他们还与ECT公司联手，承接下了2012年伦敦奥运会的交通服务合同。

用“社会贷款”打破融资藩篱
2006年，在累积了数年校车运营经验后，HCT终于在伦敦城外的西约克郡承接下了第一份校车接驳地铁的商业服务合同，并开始了向外扩张的计划。
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为了加强对地处不同城市的车辆的管理，鲍威尔和HCT的管理团队建立起了一整套车辆程控系统，并通过并购当地的一些与HCT性质类似的小型社会企业实现“本土化”运营。通过这种方式，HCT先后并购了伦敦市郊的LambethandSouthwarkCommunityTransport和利兹市的LeedsAlternativeTravel。
本土运营，雇佣残障人士，加上大部分车辆采取租赁形式运营，尽管HCT已将商业和公益两方面的运营成本一再压缩，但每年20%以上的规模扩张，仍让鲍威尔深受资金短缺之苦。“与我们的竞争对手相比，有许多融资渠道对社会企业是封闭的，这无疑将我们置于一种相当不利的竞争地位之中。”在无奈的同时，鲍威尔也不得不承认，因为社会企业没有股东分红，而是将盈利转投入公益服务之中，对于股东来说，其所产生的社会效应缺乏客观的衡量标准。
所幸的是，注意到这一问题的并不止鲍威尔一人。通过与BridgesVentures等几家英国风险投资机构的合作，鲍威尔设计出一种被称为“SocialLoan”(社会贷款)的特殊债券。它类似于一个准股权工具，与HCT的收入增长率挂钩，并允许投资人进行买卖变更，以达到共享收益和分摊风险的目的。
在第一轮融资中，HCT已成功融得500万英镑，鲍威尔也得以将下一个并购目标瞄向了一家盈利性公交公司，并计划将已维持了6年的“每年将商业收入的18%投入公益服务”的指标提升到30%。
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