招商局集团前董事长秦晓(资料图)
“国资委的事应该更简单，不用管理企业的战略、组织和业务问题，市场都认为不需要管的时候就不用管了”
编者按：
据《21世纪经济报道》文章，近日，招商局集团前董事长秦晓接受该报专访，就自己在招商局任职期间的决策感悟等内容进行了阐述。秦晓指出，市场化改革中受冲击最大的当属国企，其转型必然是一场无法避免的阵痛过程。秦晓认为，由于管制模式在各领域的普遍存在，国企在改革中出现过盲目多元化、决策不集中、衍生寻租空间等弊病。
秦晓表示，在现代企业管理方面，很多优秀的国企领导需要转变管理理念，使企业在扩张中少走弯路。秦晓指出，在国企战略、组织和业务等问题上，国资委等监管机构管的应该更简单，对企业适度放权。
以下为秦晓观点摘录。
秦晓：
中国从改革开放初期开始进行市场化改革，持续了20多年，这些年市场化改革过程中，受冲击最大的就是国有企业，由于国有企业原有文化、体制不适应市场化改革，因此必然要经历一场阵痛。
在此轨迹中，整个国有企业，包括招商局在内，走过比较大的弯路就是战略不清楚，结构松散，主业不清晰。
国有企业有很多领域是管制领域，没有市场诱惑力，企业就进入其他经营领域，导致盲目多元化。另外，我们在改革中曾主张分权，很多企业把权利下放到各个业务主体子公司中，因此，形成国企普遍出现横向多元化，纵向多级法人，总公司变成投资主体，决策不集中。战略上，多数企业都盲目进入管制行业，拿取牌照，由于当时很多行业准入都需要牌照，比如贸易、房地产、金融等，拿到牌照就有租金，存在寻租空间，至于牌照拿到手后能不能经营好，就是另外一回事了。
大家都认为要多元化经营，要分权，要通过借债扩大经营路子。这样导致我们的国企从战略、组织结构、资产分布到更深的理念上都出现一定问题，这些问题在亚洲金融风暴过程中就爆发了，招商局存在所有国企共有的上述通病，未能避免。
在目前国有企业里，有很多很优秀的企业家，体现在对市场变化的判断，个人在企业里面的影响力和感召力，也遵循规章制度，但总体上对现代企业管理理念是落后的，不准确的，这存在于整个国企管理体系中，因此，转变理念最关键。
在国外通常都没有母公司概念，都是整体上市。而我们既然有母公司概念，就要区分我们占有100%股权的子公司，控股子公司，占大股东的子公司，和我们只是小股东的子公司之间的区别。
在我看来，法人治理结构是股权结构的函数，其关系变化有三个阶段：
当企业只有一个老板或是家族企业时，董事长和总经理是一体的，董事会和管理层更为一体化。
到中间阶段，出现几个较大股东，不能把管理层与最大股东划为一体，要尊敬其他股东，否则大股东可能有否决权，但是没有绝对决议通过权，管理层要对所有股东负责，大股东只能用自己的影响力，协调好与其他股东、管理层的关系。因此招商银行我必须分开，该阶段有点像欧洲的企业阶段。
第三种阶段就是股权高度分散，此时管理层和股东又回到一体化了，因为所有管理人员都没有股东背景，就是独立的管理团队。在美国很多公司又出现董事长和CEO合二为一的状况。
回复该发言