反思奥迪在华销售百万辆

精品·汽车商业评论10月17日报道 奥迪，作为豪华汽车，在华产销百万辆，这是22年前，一汽和奥迪牵手的时候绝对没有想过的情景。现在，截止到2010年10月，它成为梦幻般的现实。
“在全球，奥迪最成功的市场无疑是中国。在奥迪内部，我们把中国定义为奥迪品牌的第二故乡。”3年之前，奥迪公司董事会主席鲁佩特·施泰德（RupertStadler）就已经如是说，即使当时，他都没有想到奥迪在中国产销突破百万辆会来得那么快。
他希望到2015年，奥迪将成为全球最成功的高档汽车制造商。作为支撑这一愿景的指标之一，奥迪届时将实现150万辆的年销量。因为有着中国市场的存在，他完全有理由相信，这一目标或许将提前实现。
这是谁的成功？
毫无疑问，这是德国大众汽车集团的成功或者说这是具有百年历史的奥迪汽车的成功；毫无疑问，这也是作为合资公司的一汽-大众汽车公司的成功；毫无疑问，这也是22年前中国规模最大、实力最强的汽车企业——中国第一汽车集团的成功。
“累计销售百万辆”，从当年的奥迪100到A6的上市，从奥迪A4再到Q5的国产，从奥迪A8、R8、A5、A3等一系列进口车的引进，奥迪在中国走过了看来一帆风顺却又跌宕起伏的22年。
《汽车商业评论》相信，下一个百万辆传奇将很快在一个不到3年的计划内诞生。此时此刻，我们有必要从一个更宏大的角度来回顾与思考这过去的百万辆带给了中国汽车工业什么样的贡献。
合资必须合心
中外合资汽车公司尽管盈利者不少，但是并不能否认还有相当一部分企业走上了亏损甚至崩溃的道路，究其原因，合资而不能合心是重要一条。
东风日产乘用车公司起初亦因此而陷入困境，痛定思痛后制定合资企业基本法来约束股东双方，后来走上了康庄大道。生产销售奥迪产品的一汽-大众的中外双方在多年的磨合中已经切身体会到，没有合资企业的利益最大化，就没有股东利益的最大化。
这里有一个鲜为人知的故事。
1995年的一汽-大众董事会在北京举行。其间，一汽-大众董事长耿昭杰宴请董事会和经管会成员等。
在主桌刚刚落座，一贯持重、寡言的耿昭杰突然侧过头去，语出惊人：“波斯特先生，作为副董事长，你对一汽-大众没有任何贡献。”
波斯特丈二和尚摸不着头脑：“董事长先生，您说这个话是真的吗？”
耿昭杰不紧不慢、一字一句地说：“当然是真的！马丁•波斯特先生，在你担任副董事长期间，对一汽-大众没有做任何好事。”
波斯特一拍桌子，愤然离席。
董事会“一、二把手”之间的矛盾，如此强烈地爆发在众人面前，让时任一汽-大众总经理的林敢为至今难忘。
马丁•波斯特（MartinPosth）曾是上海大众第一任总经理，之后出任一汽-大众第二任副董事长；退休之前是德国大众汽车集团的董事。作为改革开放后第一批来中国工作的西方职业经理人，他曾经出了一本描述他在上海大众工作的管理书籍《上海一千天》。
波斯特在长春工作期间，因为企业连年亏损，合资双方矛盾很大。在一汽方面看来，一汽-大众在5年的建设期内亏损是可以容忍的；但波斯特却不能容忍，认为一汽-大众亏损的责任在中方，然后还趁机“要权”。耿昭杰认为波斯特只会抱怨，没有提出什么建设性意见，
事隔之后，林敢为在狼堡见到马丁•波斯特。没成想，他到来的第一句话竟然是问：“耿先生的身体怎样了？”“我非常尊敬耿先生。”
回复该发言

几年前，雷诺-日产公司CEO卡洛斯·戈恩（CarlosGhosn）认为中国合作伙在合资企业中的贡献率为零，后来我们看到了东风日产基本法。对于一汽-大众的中外双方而言，1996年是一个分水岭，经过之前的磨合，中外双方都明白了一个道理：打是打不出结果的，打是打不赢的，只能两败俱伤；“家和”才能万事兴。
曾任一汽-大众总经理的一汽集团副总经理秦焕明认为合资成功的基础理念是合资要让大家都受益，只让一方受益的想法肯定不行。他说：“按照我现在和德国人合作的感受，他们没有想把合资公司办垮的想法，但他们确实在争取自己的利益。你要想把它的利益搞到合理，就需要你有本领。”
现任一汽-大众总经理安铁成对此深有体会。他担任一汽-大众规划部部长时，中德双方没少吵架，但是他说：“当时在规划部我是一把手，但如果我说话让德国人感到跟他们不在一个层次上，那么我说的话照样不会算数；正是因为我们已经有一些好的经验积累，也证实了我们的能力，能够体现出自己的价值，所以才会说话算数。这叫你的能力决定了对方对你的态度，决定了你的话语权；如果你能力不足，又要说话算数，那你就只能整天与外方打架了。”
这就如同安铁成在成为一汽-大众总经理后经常在经理会上向人们展示的那张图所表达的那样——两头驴，中间拴着一个绳子，一边一堆草，两头驴都想吃到草，要是都想吃离自己最近的草，谁也够不着，那就变成了饿死的两头驴；聪明的办法是两头驴坐在一起商量，咱俩先吃这一堆，再吃那一堆，就谁也饿不着。
秦焕明说，跟奥迪的合作从耿厂长那时开始，十几年的相互理解让大家相互之间一个眼色就基本知道对方在想什么。知道你想什么了，然后有针对性的采取措施，达到我目的的同时让你还能接受。
正是形成了这样的认识，他告诉《汽车商业评论》，“虽然和奥迪在谈判时很艰难，因为大家都有利益的问题，但是一旦决定的事，它就会排山倒海地往前推进。”
现在在一汽-大众，中外双方入职前都有这种培训，第一句话是合资企业利益最大化，第二句话是回报双方的股东。
“如果合资企业没有搞好，搞垮了，那么我们这些人的价值在哪？怎么能说我们代表了自己股东的利益？”安铁成说，“只要进入到一汽-大众，我就强调这一点，无论是一汽来的还是德国来的，我们变成了一汽-大众的员工。”
《汽车商业评论》认为，一汽-大众奥迪的特点在于，中外双方各自固有的优势随市场的变迁而逐渐交换主导地位，以很小的代价跨越了最难的文化乃至体制鸿沟。
不只是小红旗
恐怕没有多少人会将奥迪与中国的自主品牌联系在一起，但历史的真相是，当初引进奥迪的一个目的就是为了恢复红旗轿车生产。
自1981年被要求停产后，红旗一直在谋求复出。大众时任董事会主席哈恩博士接触一汽时，正值国家要求一汽恢复红旗生产。抓住大众汽车要与一汽合资15万辆中档轿车项目的急迫心理，一汽希望靠引进奥迪，通过组装生产，消化吸收其技术，同时积累资金和经验，培养人才和零部件配套体系。
与追求商业利益的德国大众主席哈恩不同，深深的红旗情结与自主品牌的使命感使耿昭杰不仅要追求商业利益，还要达成民族利益的目标，后者对他来说甚至更为重要。最终等于只花1000万马克就买到奥迪的整车技术。
1988年5月17日，一汽与奥迪在长春签署“关于在一汽生产奥迪的技术转让许可证合同”和大众公司向一汽转让南非工厂奥迪100车身旧模具的合同。这是中国汽车工业史上第一个标准的高档车技术转让合同。
回复该发言

根据转让协议，一汽以许可证和CKD组装方式生产奥迪100，期限为6年；在此期间，奥迪派技术、管理人员协助一汽控制奥迪100的质量，提高国产化率，逐步降低进口零部件比例；期满后，一汽可使用奥迪100的整车技术生产自己的产品，奥迪的人员随即撤离。
在与奥迪合作之前，1984年2月，一汽形成利用奔驰高级轿车改造成红旗车的方案，中德磋商4年多，终告失败。奔驰一方面鄙视中方能力要价太高，另一方面并不同意一汽恢复红旗品牌。当时一汽总经济师后来的国家商务部部长吕福源说：如果我们不是继续合作，装这个车有多大的意义？
奥迪的引进不但使它自己在中国的中高端产品上站住脚，同时也为红旗的发展创造了一条路。《汽车商业评论》认为，无论后人怎样看待1996年在奥迪100基础上开发出来的红旗CA7220——俗称小红旗轿车，一汽当时希望借合资合作开发自主品牌的出发点无可厚非。
在3万辆组装合同期满后，一汽希望能够继续奥迪项目，哪怕是合资生产奥迪，也能使一汽一方面获得奥迪的技术、管理溢出效应，培养自己的高级技术、管理人员和高水平熟练工人，另一方面，也可为一汽继续获取奥迪的新车技术转让，来可持续地发展红旗项目，提供一种潜在的机会。
从奥迪方面来说，强烈的复兴欲望要求它不放弃一切机会扩展自己的地盘，来挑战奔驰、宝马在全球高档车市场上的领先地位，再现昔日的辉煌。最后，双方最高层终于达成了协议，奥迪加入一汽-大众的合资公司，开始了奥迪在中国辉煌的旅程。
20多年过去，耿昭杰谈起当年的初衷——就是在打造国际品牌的同时，壮大自己的自主品牌。但是他感叹，合资与自主品牌两条腿走路，一条腿粗，一条腿细，并不是我们当年的设想。
尽管如此，奥迪进入中国本身对于中国汽车工业提升各方面能力搞自主品牌特别是高档品牌都有着不可忽视的贡献。
一直坚持要搞自主品牌的耿昭杰当时在与奥迪签署合资协议时还同时签署了联合开发的协议。第一个项目就是一汽提出奥迪A6加长100毫米，双方联合开发，最终虽然一汽方面的人参与的工作很少，但十几个工程师通过参与也得到了培养。
一汽-大众产品管理部奥迪平台经理于秋涛是现在公司里与奥迪打交道时间最长的中方员工之一，回忆起10年前的时候，他对《汽车商业评论》说：“我们对产品没啥想法，有的话也很少很少，他们德国人觉得我们的意见都是比较小儿科，不听我们的。现在的交流量已经非常大了。现在他们和我们的技术人员都能面对面比较平等地商量问题了。”
吴静是一汽-大众采购部项目控制部部长，她告诉《汽车商业评论》，国人一个普遍的误解是，靠先进的设备就能够解决生产中的问题，事实并非完全如此。“设备很关键，但是设备运行的好坏全是靠人。你必须按流程操作，中国人随意性很大，走走就走偏了，如果人的观念不改变过来，根本不行。采购也是如此。”
她认为，仅仅是中国制造就不简单，在这个过程中，我们引进了流程，国产化的过程中又在不断地优化、学习、磨合，有点偏差了，然后再修一修，这样就能够形成一种标准，固化一种流程，培养了一批人的理念。有了这样的意识，实际上中国创造也不成问题。只要我们按照非常清晰的开发流程做，也同样能做出这样好的产品。
实际上，从开始组装奥迪100开始，就陆续有很多中方的人去德国接受奥迪的培训，有些人后来还并没有进入后来成立的一汽-大众合资公司，但应该承认，这些人在一汽干自主品牌的过程中都发挥了重要作用。虽然我们不能量化与奥迪合作对自主品牌带来的效应，但是我们相信水滴石穿，如同吴静所言——“一点一滴的积累还是很必要的”。
对质量的绝对尊重
回复该发言

“高级车真的是不太一样的，比如说门缝，焊接的正负不差一毫米。这个东西似乎没有必要，但是真的是有必要的。这个你说差多少就不好了呢？不知道，但是低级车一看就能看出来。”
一汽-大众质量分析与项目控制科长张之昧9月10日在接受《汽车商业评论》采访时，如此解释自己对奥迪作为高级车的感觉。
“我们用外精测样架和主检具来保证车辆外饰的间隙均匀。”他说，“我认为这两个东西并不是保证质量，是保证品质的。实际上你这个间隙稍微差一点，对用户使用来讲（不是很大差别），可能外观有差别。”
任一汽-大众总经理之前，秦焕明在一汽集团负责质量控制。到合资企业担任总经理之后，秦深刻体会到了奥迪的标准之高、执行之严。他说：“我们一开始觉得没有必要严格到这种程度，但是奥迪要塑造一个高档豪华品牌，要作为一个后来者和奔驰、宝马竞争，甚至赶上超过它们，不这样做是不行的。现在回头来看，我们觉得奥迪的这种做法是对的。”
但是，这种文化在中国的大环境里要形成并非容易。
一汽-大众轿车一厂厂长王维忠根据自己的经验总结出中国制造最难的就是我们总是差一点点。他对《汽车商业评论》说：“坦率讲，稍微有点生活品位的人，你们用的手表，你们用的汽车，有多少是madeinchina？对我们做制造的人来说，这让我们心里非常沉重。”
中国制造为何如此？不是我们不知道生产制造流程，不是我们的管理流程混乱，不是因为我们太笨了，而是因为我们中国人太聪明了。“我们太聪明了，就想占便宜，就想做轻松的事。我们不是不能做出好东西，你看我们明代的家具，哪个不是精品，但是现在为什么就做不好了呢？”
1992年，王维忠认识了现在的大众汽车集团CEO文德恩，当时他是奥迪的质保部长，他对质量的严酷要求某种程度上也造就了奥迪现在的成功。他从文德恩那里学到的一个观点是：“在制造上，我们要走在普通顾客的需求和认知的前面，要做到在普通老百姓认识的10年之前。这点做不到，你的产品谁都可以评头论足，谁都不接受。”
作为国内第一个国际品牌高档车制造商，事实上，一汽-大众在奥迪的制造方面面临着更为特殊的挑战：高档车的零部件标准最高，国产化的难度因此更大；高档车的批量较小，零部件国产化的成本相对较高。
奥迪的零部件国产化是从一汽对奥迪100的技术引进开始的，当时一汽为了能够在奥迪100之后，更快地推出自主品牌的小红旗，多快好省的国产化成了自然选择，奥迪100的国产化率在五年内就达到了82%，比桑塔纳达到这一国产化率所用的时间缩短了9年，这就难免出现“萝卜快了不洗泥”的教训。
奥迪方面对奥迪100的国产化一直心存不满，认为一汽生产的奥迪100从国产零部件到组装都没有达到奥迪的全球标准，砸了奥迪的牌子。从奥迪的角度看，要赶超奔驰、宝马，就要比对手做得更好。例如，奥迪要求车辆外观、内饰的做工必须体现不折不扣的高档品质。所以自决定将奥迪A6放到一汽-大众生产，德国人就确定了非常苛刻的质量要求。
首先是零部件的国产化的严格审核。目前，奥迪在华整个供应商是200多家，都经过了极其苛刻的挑选，为此曾经发生过长春市东方压铸公司为争取成为供应商而给一个后来编号为207的奥迪发动机支架作CT的故事。
一汽-大众采购部项目控制部部长吴静说：“一汽-大众既生产大众品牌，又生产奥迪品牌，奥迪品牌在我们供应商的选择上和零件的要求上，很多件是高于大众标准的。”
回复该发言

从当年质保部一个人开始到今天大约860多人，20多年来，一汽-大众建立一个非常完善的质量保证体系，并且严格按照这个体系执行。无论产量压力有多大，质量永远是第一的，张之昧说，“不管是用户感受到，还是用户感受不到的，只要是这个车的零件，不管是外部、内部的，我们都做到最好。”
他说：“奥迪车连每一个螺栓拧的力是多大都有记录，保存在电脑里，而且能够追溯15年。从某种意义上来讲，它就是质量。它把所有的记录记下来，如果某一个螺栓拧得不到位，或者有问题，它肯定会被发现。这就是数字化工厂的概念。”
《汽车商业评论》了解到，一汽-大众质量保证部隶属于总经理直接管辖，原来质量保证部的级别是高级经理单位，2008年底机构改革，把质量保证部的级别往上提了半格，比一级经理高，比总经理低，质保部部长甚至是唯一可以参加董事会的部长。
让制造基地成为品牌
长期以来，在华合资整车企业无论为中国税收、就业和消费者做出了多少贡献，但由于都只生产、经营合资外方的轿车，合资企业的中方也难免因此而背负一个骂名——“为外国人做品牌”。
有评论认为，合资企业的中方完全是为他人做嫁衣裳，中方做得再好，受益者依然是品牌的主人。“你们赚了中国人的钱，为外国品牌长了志气，你们就是帝国主义全面进入中国的马前卒。”
对一汽-大众的中方来说，“做品牌”三个字显然不像德方原本理解的那样单纯，而是被赋予了更多的意义，需要面对的不仅是如何做国际高档品牌这一商业意义上的挑战，更要面对“为外国人做品牌”的指责，他们以他们的智慧之举证明上述指责并不公平。
2002年4月，在奥迪赞助博鳌亚洲论坛的当口，一汽-大众提出了“制造基地品牌”的概念；首次向云集此地的上千名世界各地政要、国际工商巨子及知名专家证明，中国的长春完全能够生产具有世界一流品质的高档豪华轿车。
毫无疑问，一家合资企业开始煞费苦心地打造本土化的“制造基地品牌”，而它的外国合作者则要一心一意地打造国际化的商业品牌，两种不同的价值趋向自然有冲突的一面。事实上，在打制造基地品牌之前，作为合资的中方，他们已经在努力争取自己在品牌方面能够获得的利益。
无论新产品发布还是参加各种展会，奥迪都习惯于使用四环标志。在奥迪公司举办的几乎所有活动中，都一直小心翼翼地与大众汽车品牌划清界线，极少让人感觉其母公司——大众汽车集团的存在，特别是在LOGO上。
对奥迪来说，其他方面可以商量，在LOGO上坚决不肯妥协，他们认为“在国际上做品牌，没有说一个广告上同时出现一个品牌的LOGO和生产商LOGO的，除非二者本来就是一个，退回十年前都没有人这么做。”
对于中方来说，更希望能够亮出作为制造基地的合资企业标识——“一汽-大众”四个字，来体现一汽的存在。事实上，他们也是这么做的。在奥迪销售事业部成立之后，一汽-大众奥迪的展示LOGO又发生了细微的变化：就是把原来放在奥迪LOGO正下方的“一汽－大众”四个汉字挪到左边。
在发布活动中通过“一汽-大众”字样来显示中方的“存在”，这不是一个单纯的品牌问题，涉及的不只是一个民族情感的问题，更重要的是合资公司中方能够藉此获得溢出效应。
这是一个巨大的命题，可以扩大的“中国制造”的范围。面对国际市场上制造基地品牌的竞争，“中国制造”给人的印象是低附加值、低技术含量的低档品，含金量远不敌“日本制造”、“韩国制造”或“新加坡制造”。
秦焕明在当时的演讲中表示，这种状况正在发生变化。他认为，借助技术升级的契机，“中国制造”的品牌正日益变得响亮起来，中国正在成为高附加值的复杂技术产品的可靠制造中心，其有效途径是国际合作。
回复该发言

他说：“中国近十年涌现出了包括一汽-大众在内的一批成功企业。这些企业在引进、消化、吸收的实践中，已经把国际先进的技术、管理方法、经营理念植入了自身的机体，并展现出良好的发展前景。深化这种合作，强化企业机能，将有利于增强中国汽车制造业的整体实力。”
秦焕明在后来回答记者提问时说：“本土化的最终目标，应该是用全球化的思维，结合本国的市场和使用条件，以本土用户为中心，力求满足他们的需求，形成产品的自主开发能力和对国民经济发展的推动力，而绝不是只作发达国家汽车巨头们的组装工厂。”
“制造基地”的概念既表明奥迪相对竞争对手的优势所在，也表明生产和经营奥迪这样的国际高档品牌轿车对提高中方生产管理水平、人才素质以及提升“长春制造”乃至“中国制造”形象的意义，回应舆论对“为外国人做品牌”的质疑。
2003年4月8日，在奥迪A4的上市仪式上，秦焕明在发言中表示：“奥迪A6的巨大成功使一汽-大众无愧于中国第一个高档豪华轿车制造基地的品牌形象。遵循‘同一星球，同一奥迪，同一品质’的理念，一汽-大众将通过生产奥迪A4这款全球同级轿车中的最佳车型，进一步巩固和丰富这一形象。”
于是，一汽-大众奥迪此后在几乎每次新闻发布中都要强调：一汽-大众是国内惟一的高档豪华车制造基地。
2003年10月28日，在奥迪A604年型投放仪式上，由于宝马已经开始国产，秦焕明在制造基地的表述中又加上了“成熟”二字，即“中国唯一成熟的高档豪华轿车制造基地品牌”。
《汽车商业评论》认为，就本质而言，“制造基地品牌效应”不只在于让国人建立起对国产豪华品牌的信任，还在于建立这样一种共识——假如有一天德国人走了，那么我们不会一无所有，这个基地还在，设备在，人才在，经验在，我们还可以生产出高品质的轿车。（感谢李安定对本文的贡献）
回复该发言