马蔚华：中国银行业归根到底是管理的竞争

马蔚华 资料图
深圳蛇口，采访当日，时近夜晚10点，招商银行行长马蔚华依然在与媒体界朋友交流。手机突然响起，马蔚华拿起接听，在座者都注意到：那是一部老旧的、非智能的诺基亚手机，市场上早已匿迹，无疑也是一席人中档次最低、价格最便宜的。
然而，谈话间，“宅男宅女”等词却不断从61岁的马蔚华口中蹦出。
不久前，超过1100万人参与投票的“深圳特区30年30人”评选揭晓，马蔚华获选“十大杰出创新人物”第四名。评语是：马蔚华自1999年担任招商银行行长以来，始终把“创新”二字贯穿于招行的发展之中，将其打造为国内最具品牌影响力的银行之一。
马蔚华说，在招行和这么多年轻人一起工作，一起创新，挺有意思。
而招行的创新能力，某种程度上源于马蔚华的“创新焦虑症”。
招行有一句品牌口号：山，因势而变；水，因时而变；招商银行，因您而变。很少有人知道，这句目前看来市场认同度已经很高的口号，并非招行花大价钱请广告公司做的，而是出自马蔚华之手。据说同城的平安集团为“中国平安，平安中国”这句广告语掏了600万元，马蔚华笑称，自己为招行省下了一笔广告费。
第一财经日报：招行两次转型的一个共同点是：寻求差异化、可持续的竞争优势。招行走到今天，用“转型”两字可解释一切吗？
马蔚华：两次转型是招行在经营模式上寻求创新的外在体现。招行能取得今天的竞争优势，概括来讲，原因在于“三步两转”（业务网络化、资本市场化、发展国际化的“三步走”战略及两次战略转型）的发展战略、有效的管理和有利于创新的文化。
先说战略。我相信这么一句话：“不知未来者无以评判当下，不知世界者无以理解中国，不知宏观者无以处理微观。”在日趋扁平化的世界中，企业要拥有持续的竞争优势，必须要具备战略意识，在战略层面上比别人早看三五年。在招行，我们一直强调要“早一点、快一点、好一点”，“三步走”战略正是这种追求的体现。
譬如业务网络化。历史上每一次信息技术革命，都给银行业带来了变革——“乔家大院”时期，靠马车，后来有了电报、电话，再后来便是互联网。相比老牌大行，招行物理网点少，市场占有率低，正是互联网给了我们缩减这种差距的良机。我们抓住了这个机遇，先是在全国最早实现通存通兑，接着又推出了基于客户号管理的一卡通。从存折到一卡通，这被业界称为中国私人零售银行发展的一块里程碑。再后来是1999年最早推出一网通。
物理网点少和网上业务发达的特点，还为招行带来了“意外收获”，就是客户相对高端。我们的客户主要是三类人：大学生、城市白领和有钱人。我们的第一单网上银行业务，就是北大学生在情人节那天用来买玫瑰花的。
资本市场化主要指招行近年来在资本市场上进行的数次较大规模的融资活动，目的是为解决困扰长远发展的资本问题：包括2002年发A股，2004年发65亿元可转债，2006年发H股，2008年发300亿元次级债，以及今年3月的A+H配股融资。这几次“摸着石头过河”，其意义不只是优化了资产质量，更重要的是完善了治理结构，提升了管理水平，增强了和市场、投资者打交道的能力。
至于发展国际化，更是招行发展战略中的重要步骤。2002年，招行在内地股份制银行中率先设立了香港分行，正式开始了国际化发展的探索。随着经济全球化的加速推进，中资银行加快国际化发展已是大势所趋。
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基于这一认识，借助全球金融危机给中资银行“走出去”提供的战略机会，招行加快了步伐，2008年设立纽约分行，2009年正式成立伦敦代表处。
目前，这一布局正在发挥作用。
日报：“三步走”和两次转型，体现了招行的创新意识和创新能力，招行是如何培养出这样的意识和能力的？
马蔚华：创新不是说说就能做到的，它需要有相应的机制和文化土壤。回头来看，招行的战略、管理和文化，恰好提供了这种土壤。
管理决定发展。未来中国银行业的竞争，归根结底是管理的竞争。相比境外先进银行，中资银行最大的差距也在于管理，而不是产品和服务。管理包括很多方面——体制、方法、手段等，但最重要的是理念。理念是个“牛鼻子”。
比方服务的理念，过去老百姓眼里的银行，是“门难进，脸难看，事难办”，但招行不这样，我们明确了服务性企业的自我定位，实施了站立服务、微笑服务、上门服务，并在1999年提出了“因您而变”的服务理念和“葵花文化”。客户是太阳，招行是葵花。我们沈阳分行曾有个创举——向客户提供免费牛奶。有的老百姓一看，免费的？喝吧。就不做业务也来喝牛奶。我们尽管有些受不了，但也硬挺着。好在老百姓其实也要面子，他白喝了三次，就来做业务了。这事还给招行带来了广告效应。
后来我们又提出了“一三五”的理念。“一”指的是坚持一个思想，就是在经营和发展过程中，必须坚持效益、质量、规模协调发展的思想。“三”是指保持三个理性，即理性地对待市场、同业和自己。比如理性对待市场，我们的指导思想是，市场热的时候，我们不能乱，市场冷的时候，我们也不能怨。像去年全国新增信贷约10万亿元，包括政府融资平台贷款在内都很热。但招行没有跟风，我们第一季度的贷款几乎是最少的，政府融资平台几乎没贷。当时我去美国路演，别人拿这个质疑我们，我解释说，招行的资产负债表比较特殊，活期存款多，所以一旦利率走低，我们是吃亏的，所以要更谨慎。他们一听，说你这是明智的。于是十几天路演期间，招行的股票涨了30%。到今年，大家看到了，监管部门开始大力整顿政府融资平台。有人便对我说，你是中国第一个揭示政府融资平台贷款风险的人。
“五”是指把握五个关系，即处理好管理与发展，收益与风险，长远利益与短期利益，股东、客户和员工（后来又加上了“社会”）利益，制度建设与文化建设等关系。
四五年前我们又提出了“十变”的理念，包括在经营目标上变“规模导向”为“价值导向”，业绩标准上变“账面利润”为“经济利润”等，核心就是要管理层和员工，根据现代银行业的发展，不断地进行思想变革。有了这些理念打基础，我们的管理就上去了。
日报：企业文化怎样催生招行的创新能力？
马蔚华：文化是力量的源泉，企业文化是决定企业长期经营绩效和持续成长的关键变量。
招行文化的基因缘于招行的出身。招行是没有政府背景的，不是政府的“亲儿子”，所以无法获得“厚爱”，没有政策优惠，没有什么试点，像不良资产核销等。最初的时候，我们心里也有若干不服，但现在看来，总的趋势不是保护和厚爱，而是公平和市场充分竞争，我们受的那一段委屈，反而变成了如今的优势。正是在这个基础上，招行养成了自己独特的服务文化、创新文化、风险文化和人本文化。文化是我们的核心竞争力之一，尤其是创新文化。
招行的创新文化，是从一卡通开始起步的。一卡通的快速发展使招行认识到，只有靠创新产品，才能在竞争中生存和发展，于是不断加大投入，充分发挥拥有全行统一的电子化平台的优势，在国内同业中推出一网通、金葵花理财、公司理财等一系列金融产品。2008年6月，招行在全国率先设立小企业贷款中心，这是招行创新文化结出的又一果实。
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全社会都对小企业融资难问题很重视，但很长一段时间以来，实际行动却并不多。招行看到了这一问题背后的市场潜力，有针对性地推出了适应小企业特点的贷款制度，创造了“易速贷”、“贸易融资贷”、“特色贷”等五大系列30多种产品。
这些创新，不仅满足了市场需求，也为招行开辟了新的利润增长点。
日报：从1999年至今，你在招行的创新之旅已延续近12年，你本人也过了花甲之年。招行会一直保持创新的意识和能力吗？
马蔚华：使企业能够获得发展的不是一个人，而是一种文化的传承。（美国前国务卿）基辛格先生曾对我说：“伟大的事业需要丰富的想象力。”
招行的战略、管理和文化给了我们创新的想象力。我相信，招行一定能保持创新意识和创新能力，成为一家优秀的企业。
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