许连捷：十年挥刀造就第二个恒安

二度挥刀前夕，全线出击
2003～2008年，跨国巨头玩命抢滩、本土企业疯狂跟进——许连捷如何在不打价格战的情况下，将销售额突破50亿瓶颈，市场占有率、销售增长率稳居全国第一？
面对体量远胜自己的世界500强，面对狂砸广告费猛打价格战的本土群狼，是被炮火掩埋？还是突破求生？2003年，恒安国际的战火燃烧于卫生巾、纸尿裤、生活用纸三大领域，战场上形成的品牌矩阵包括——心相印、安尔乐、安乐、七度空间、安儿乐等。
而另一边，拥有帮宝适、护舒宝的美国宝洁；拥有APP、清风的印尼金光集团；拥有舒洁、舒而美的美国金佰利集团，以及维达、洁柔等一系列本土品牌无不日夜磨刀意图围剿恒安——怎么办？
许连捷对不同战场进行不同的战略部署。比如，市场占有率遥遥领先的生活用纸领域，恒安以心相印死守中间市场，令跨国公司无法进入，同时推出高端品牌“品诺”专攻高端市场。
在卫生巾领域，宝洁旗下护舒宝将安尔乐一点点从一级市场挤出，恒安的市场地位岌岌可危。对此，许连捷在卫生巾领域布局了三个品牌，以定位都市人群的七度空间发动总攻，定位中高端的老品牌安尔乐两翼包抄，然后再以安乐进行品牌协防。三大品牌的整体市场占有率最终盖住了护舒宝。而2009年，七度空间占恒安卫生巾销售额的57%，成为集团利润贡献最高的子品牌，也是世界上最赚钱的卫生巾。
在终端市场，恒安坚持不打价格战。事实上，放眼日化业甚至更具代表性的家电行业，能够在多方围剿中坚持不降价的本土品牌无非两种——要么具有核心技术，要么具有核心品牌。
造纸业竞争到最后，核心技术显然不能构成壁垒，因为你的一切对手都可以模仿。至于核心品牌，跨国巨头每年拿出天量广告预算和你白刃战——恒安怎么打？
1998年，心相印推出国内第一个纸巾广告；在当时国内卷筒纸全部按斤算的市场启蒙期，心相印在2002年之前率先横切出手帕纸和盒抽纸品类，在本土市场进行规模化推广。由此，5毛钱一包的手帕纸开始在国内出现。到2002年左右，对手纷纷跟进手帕纸和盒抽纸，心相印旋即再下一城，率先推出主题盒装纸。
主题盒装纸拔高了心相印的品牌形象。从卖纸品到卖故事文化，心相印先后推出茶语系列、薰衣草系列、几米漫画系列，每季一个主题，然后再围绕其进行广告轰炸和终端推广。细心的消费者不难发现，多年来，纸品广告已经从单纯的“不掉屑、沾水还不烂”等功能性诉求，转向如今整个广告播完却没有出现一张纸的情感诉求。
中国纸业竞争的段位，早已与纸无关。
事实上，品牌之战只是这场纸业大战的一个断面。
在终端，恒安的产品往往比竞争对手略贵。许连捷说：“企业成长，不能靠牺牲利润来扩大市场的占有率。”行商出身的许连捷在这方面有过很深体会。比如上世纪末，舒尔美老总曾约上他在北京香山会谈，提出安尔乐不打北方市场，舒尔美不打南方市场，划江而治。
许连捷显然不会答应。于是，当安尔乐猛攻北京市场时，舒尔美遂以低于成本的售价终端拦截。许立即剽悍以对，恒安开始全线收购舒尔美，待到对手供应乏力，安尔乐再次出击。
时至2003年，恒安不降价的底气更足了。前两年汤姆斯引发的变革，促使恒安进行产销分离。产销分离是企业成长的大势，恒安动刀很早，甚至直到五年之后，位于顺德的家电大鳄美的方才在内部改革。
梳理后的恒安销售渠道，让许连捷引以自豪的，是“可控的50万个终端门店”。
所谓可控，指的是恒安销售服务人员能够上门进行包括供应、陈列、销售等一系列服务的各类门店。这张跨国巨头无法企及的巨大网络，使得恒安的新产品一旦小范围试销成功，便能迅速在全国铺开。
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在业内，很多纸品企业偏好线上广告，以海陆空的视听冲击带动销售。而正因这张“网”，恒安更多是发动地面攻势，依靠这50万个销售窗口直接和消费者沟通。
一个可以体现恒安基层销售员应变能力的案例，发生在重庆。有一年，某跨国纸巾企业放言要将心相印从重庆赶出去，其推广活动很有创意：一张纸铺开挂好，一枚硬币距离十多米让消费者现场投掷，如若砸破，奖金十万！一时间，现场人山人海，媒体云集。
殊不知，此时正值六月，天气炎热，心相印立即组织了一批美女促销员，现场免费派发手帕纸供消费者擦汗。一时间，很多消费者都误以为该场促销是心相印搞的。
2008年，恒安全年销售额达到80亿港元。而2003～2008年对于恒安无疑具有战略意义，正是这段时间的准备，让许连捷有了向恒安二次挥刀的底气。
第二次挥刀
2008～2010年，恒安销售额突破100亿。金融危机突如其来、原料价格起伏跌宕，且看许连捷如何逆市扩张？
2008年8月15日，许连捷忽然叫停所有原材料采购。这次叫停，被视为许连捷二次挥刀变革恒安的开始。
——许连捷小学未毕业，但他对数字的敏感却是天生。司机说，创业初期，恒安百来号人，老板能背下所有电话号码；当地人玩的一种纸牌游戏，他能记住对手出的每一张牌甚至顺序。“当然，这几年记忆肯定赶不上以前了，而很多数字也确实不需要他再记了。”
每天清晨，许连捷都会收到一条短信，恒安前一天在全国的销售额、出货量，以及整体库存情况都一目了然。早在2002年，恒安便成立了供应链部，属国内企业中最早的一家。供应链部每天针对密如蛛网的全国销售网进行信息采集，然后再将数据集成于一条短消息——发给许连捷。
恒安规模越来越大，任何一个决策都意味着上亿元风险，许连捷说他早已不敢拍脑袋了。2008年，恒安的信息化管理可以支撑50亿元的规模平台，但要是销售额增长到100亿甚至200亿以上了呢？
到2008年8月，许连捷启动二次管理变革，成立信息管理中心，每天对当日销售数据进行分析，同时将分散在各大品类发展部的采购、生产和销售计划收归总部。信息管理中心的员工犹如期货公司的分析员，每天追踪大宗商品期货的价格、股指、原油价格等数据，继而确定原料购入的最佳时机。
事实上，作为一个以纸品、卫生巾为主打的快消品公司，恒安的走货在相对时间内是固定的，波动多是因为各种促销的影响。由此，一线的销售信息如若失真或者滞后，便会导致断货或者积压库存。恒安对供应链的改造，正是销售再上层楼的发动机。
比如，2008年金融危机初现端倪，供应链部开始密切关注。待到木浆价格从两万六一吨降低至一万二，立即大幅吸纳，最终保证了公司未来一两年内的生产需要。
事实上，供应链改革，只是许连捷第二次挥刀的一部分。变革的其它三部分还包括：战略规划、架构调整和绩效管理。
在这一过程中，恒安再次聘请了国外一家咨询公司——博斯。只是相比第一次变革，恒安对咨询公司的依赖度已大大降低，“第一次变革的时候，双方合作是结果式的，我们给他们定了指标。这次变革则纯粹是让他们提供服务，没有再像第一次那样手把手地进行。因为我们已经经历了一次变革，有了一定的基础。”
值得一提的是，二次变革并未进行大规模人员更替，恒安将所有战略目标分解成子目标，然后在这个框架内进行人员调剂。许连捷说，“如果你做的是卫生巾，按照战略目标明年要做到30亿，能不能达到30个亿？要做5个亿的利润，能不能达到5个亿的利润？有人说我不行，那你退下来，选择另一块你认为可以做到的。”
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同样是在2008年，金融危机导致跨国公司大幅裁员，恒安也开始大范围吸纳人才。高阶职位一共招来数百位，然而职位毕竟是有限的。最终，这些人名片头衔全被印成许连捷的助理，进入一个名为持续改革委员会的组织。
与之对应，各大车间工厂也成立了一个持续改善小组。他们对企业运行各大环节提意见、报方案，然后再由持续改革委员会进行督导，针对方案择优改善。
一个基层的案例发生在手帕纸车间。一套从德国购回的大型设备运行良好，唯一的问题是和先前的流水线在衔接处有高低落差，手帕纸传送到流水线时容易形成积压——即便包装工人的手法已经熟练得像杂技表演一样了。对此，有工人提出建议，在交接处补一块倾斜的传输带，流水工们便不会手忙脚乱了。
这样的改进很小很简单，但千千万万个很小很简单的改进，正时时刻刻发生在恒安的每一个角落……
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