挣脱“大路货”产品怪圈

一家快餐连锁店想提高奶昔的销量和利润，市场部遵循了惯常的做法：将顾客进行细分，在此基础上开始座谈，是应该做得浓一点，巧克力多一点，便宜点，还是量更足一点……然而，即便如此详尽地收集了客户需求并作出改进，奶昔销售却没有显著地提升。
这是很多企业面临的问题—投入在新产品研发上的资金，有3/4会因为产品的失败而血本无归。很多按照产品类型、价格或客户规模、消费心态来进行的市场细分计划之所以失败，原因就在于它们都是根据产品属性和客户属性分类的。凡是基于属性来分类的理论，揭示的都是属性和结果的相关联系。然而，只有当市场推广理论建立在基于情境条件分类的基础上，并合理反映因果关系时，管理者才能够知道到底哪些特性、功能和定位能让客户决定购买一个产品。
于是快餐连锁店转化了思维，很快奶昔销售出现了惊喜—他们究竟如何做到的？
奶昔到底“用来”做什么
快餐店最初的做法就是基于属性的分类—先找到“购买奶昔”的一群人，再按照他们的特点进行细分，但效果不明显。于是，另一批研究员开始了解顾客到底想要“使用”奶昔来做什么事情。
研究员们在一家餐厅连续待了18小时，对购买奶昔的人仔细记录，包括顾客每一次购买奶昔的时间、同时购买了哪些其他食品、是独自到来还是成群结队、是在店内吃还是打包带走等等。这项研究有一个意外的发现—将近一半的奶昔是在清晨被卖掉的，而且顾客经常只购买一杯奶昔，多半是打包带走。
研究员们开始采访那些只在清晨购买一杯奶昔的顾客，了解他们购买的目的；同时也问到，如果不购买奶昔，他们会选择什么替代品。大多数受访者的答案都是相同的：他们面对着一段漫长而无聊的行车过程，需要吃些东西来打发无聊时光！因此，要买的东西需要满足“多重任务”需求—他们并不饿，但如果现在不吃些东西，就会在10点左右感到饥肠辘辘。同时他们还受到一些限制，例如行色匆匆，经常穿着工作服，还要开车，多数时候只能腾出一只手来。
这样一些顾客在寻找购物目标时，有时会选择百吉饼。但百吉饼总弄得衣服和车里到处是碎屑。如果百吉饼上还抹了奶油或者果酱，手指和方向盘就会弄得黏煳煳的。所以有时他们会选择香蕉。但香蕉吃得太快了，无法长时间解闷；如果抽空吃三明治的话，还没吃完，三明治就凉了；吃甜甜圈的话，熬不到10点就又饿了。最后发现，奶昔是所有选项中最适合“完成”这项“任务”的。如果控制得当，一杯浓稠的奶昔加上一根细细的吸管能吃上20分钟，足以打发在车内等待的无聊时间了。吃奶昔只需要用一只手，干干净净，无须担心泼溅；奶昔还是所有食物中最能顶饱的。
研究员由此判定，奶昔并不是靠“健康食品”之类的特性来取悦顾客的。这无所谓，因为健康并不是顾客选择奶昔的目的。
研究员还发现，在一天的其他时段，经常有一些父母来购买奶昔，作为孩子们正餐之外的辅食。他们又是想完成什么“任务”呢？父母们多半是已经厌倦了整天对孩子说“不”，这样做只是想让孩子们觉得自己还算“通情达理”。奶昔对他们来说是一种无害的、向孩子表达关怀和爱意的工具。然而研究员们发现，父母们常常在自己吃完主食后，不耐烦地等着孩子从细细的吸管里费劲地吸着浓稠的奶昔。很多孩子不得不只吃了一半就放弃，因为父母宣布时间到了，必须离开。
可见，即便是同一个顾客，为了打发时间并充饥而购买奶昔，与为了应付孩子而购买奶昔，诉求也是变化的。如果研究员们按照以前的客户结构和消费心态进行细分，向那些有“多重任务”的客户询问应该改进奶昔的哪些特性时，得到的一定是“四不像”的答案，根本满足不了任何客户的需求。
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到底谁才是快餐连锁店早点的真正竞争者呢？快餐店常用的统计方法是用自己的奶昔销量和其他连锁店的奶昔销量作对比。但从顾客的角度来说，早点奶昔的竞争对手是无聊感，百吉饼、香蕉、甜甜圈、速食早餐饮品、咖啡都是对手。在晚上，奶昔的竞争对手则是曲奇、冰激凌以及其他点心—多半是父母们临时买来应付孩子的零食。
基于客户任务的市场细分 当了解了一个产品是被用于完成什么任务（也包括了解这些产品在哪些任务上无法“物尽其用”）之后，创新者们对于如何改良产品就有了一个清晰的思路。例如，想要战胜在车内无聊的等待，连锁店经理们可以在奶昔里拌入小块的果粒。这样一来，奶昔在完成“解闷任务”时就更有优势了，因为当司机不经意间吸到芬芳的小果粒时，会有意外惊喜。连锁店还可以把奶昔做得更浓一点，这样吃的时间就更久一些，也可以在每家餐厅内设置自助服务机，这样顾客能进行自助服务，有助于加快购餐速度。
要解决满足孩子的任务，则需要用到一种完全不同的奶昔产品—黏稠度要低，要能很快吃完，并装在小巧的、造型有趣的容器里。可以把它附加在儿童套餐当中，这样一来，当面对孩子们的请求时，父母们无须考虑太多就能答应。
如果连锁餐厅进行上述创新，能够真正地帮助顾客去“完成”他们的“任务”，摒弃那些和“任务”无关的产品改良工作，就一定会赢—并不是胜在抢走其他快餐连锁店的奶昔销量，也不是因为挤走了菜单上其他的匹配食品。这种成长更有可能是来自占领了客户不太满意的其他食品的份额。更为重要的是，这种食品上的创新有可能开发“零消费”市场，这往往成为创新成长的最大来源—在这个市场中可能充斥了各种无法胜任工作要求的“全能型”产品。
只有当管理者按照客户的购买意向和购买条件进行了正确的市场细分，才能够准确预测出哪种产品能够打动客户。当管理者建立理论偏离了市场环境时，市场细分就是他们的失败之源—从本质上来说是因为它使得产品的定位趋向虚无化。
定位于客户情境，而非客户本身 客户任务的功能特点、情感因素以及社会特性等参数，决定了客户的购买条件。换句话说，客户想要达成的结果就构成了以情境条件为基础的市场分类。当企业将产品定位于客户所在的情境中，而不是定位于客户本身时，它们就能成功降低产品推广过程中的不确定性了。换个角度来说，关键的因素是客户的购买条件，而非客户本身。
我们相信，“客户要完成的任务”这一透镜能够帮助创新者成功推广客户真正需要的产品。只有仔细观察和询问人们“到底想要为自己做些什么”，才有可能猜对顾客的心思，推出客户满意的产品。
“全能型”产品的不归路
低端的市场破坏性竞争中，人们很容易就能判断出产品改良的方向，只要向高端市场不断推进就可以。新市场破坏性竞争则相反，在这个领域中的挑战要自行创造向上通道，因为前无古人，无法效仿。如何选择正确的改良方向至关重要。基于客户任务的市场细分逻辑能够帮助破坏者达成目标。
很多厂商都在努力把竞争对手的特色功能强加到自己的产品上，生产全能型的设备。如果任由这种趋势发展下去，这个行业又会变成无差别的大路货竞争市场，这些“全能型”产品最终无法帮助人们完成任何工作。如果不按照“客户任务”的逻辑而是按照产品属性和客户属性来进行市场细分，厂商势必将走上一条自取灭亡的不归路。
管理者的四种消极作用力 很多高管都不缺少信念，但往往仍会轻率地在产品改良时，基于属性对客户进行细分，最后生产出无差别的“全能型”产品。原因在于，企业中有四种消极作用力，导致管理者脱离客户的现实生活需要。
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前两个原因是，企业高管往往惧怕专一，又喜欢量化市场机遇，这两种力量贯穿在企业的整个资源分配过程中；第三个原因在于，市场上大多数零售渠道和分销渠道都以产品属性为中心而建立，按照产品类别而不是客户任务组建，这样的渠道结构限制了创新者的灵活性，妨碍他们开发出符合客户任务要求的产品，因为新产品必须被归入相应的产品类别，和同类产品摆在相同的货架上。第四，广告经济和品牌策略影响了企业决策，使它们将产品定位在客户本身，无视客户所处的环境。
弄清楚“任务”比贸然确定立足点更重要 一般来说，人们不愿意轻易作出改变，想要让客户优先完成过去并不关心的任务胜算极低。客户不会因为有一个新产品出来了就“改变任务”。新产品只有致力于更好地帮助客户完成现有任务，才有可能获得成功。
要实现产品的“破坏性创新”，就意味着你的产品要与人们（也就是你的未来客户）需要完成的特定工作紧密相关。问题在于，在尝试为新产品建立可靠业务模式的过程中，管理者们常常不得不量化市场机遇，而用于辅助这方面决策的数据又往往是建立在产品属性、客户结构和假想的潜在客户消费心理之上的。真实客户需求和辅助产品开发的数据往往并不匹配。因此，大多数企业都将其创新方案定位在了根本不存在的目标市场中。弄清楚哪些是需要完成的任务，比贸然定下立足点更为重要。只有坚持紧密围绕在“任务”周围进行改良，同时创立具有针对性的品牌，才能让客户知道什么情况下该选择谁的产品，才能让破坏性创新的产品稳稳走在成长道路上。
黑莓改进该用哪种思路
看看黑莓的例子。黑莓手机是由加拿大一家名为移动研究中心（RIM）的公司研制出来的手持无线电邮收发设备，是一个破坏性创新的产品。黑莓手机为身处新环境中的用户提供电子邮件收发功能，这些环境包括排队、乘车以及开会等。那么，这样的产品，下一步该如何推进？RIM怎样维持黑莓产品的创新步伐和成长轨迹？
毫无疑问，每个月都有成打的新构想涌进RIM高管的办公室，都是关于下一代黑莓应该在哪些功能上作出改进的。如果RIM的管理者认为自己的市场结构是根据产品特性进行分类的，像某些口号宣传的“我们是在手持无线设备市场中竞争”那样，他们就会认为黑莓的竞争对手是诸如Palm Pilot、Handspring的Treo、索尼公司的Clié，以及诺基亚、摩托罗拉和三星等公司生产的手机产品，又或者是基于微软Pocket-PC平台的设备，诸如康柏的I-Paq以及惠普的Jordana等。要想战胜这些竞争对手，RIM就必须以更快的速度开发出更好的产品。打个比方：索尼公司的Clié自带数码相机；诺基亚的手机不仅能够实时通话和发送语音信息，还能发送短信息；Palm Pilot完美的日历功能、名片整理功能以及便笺笔记功能几乎成为行业标准；康柏和惠普的移动设备还能提供简版的Word和Excel软件。对于黑莓来说，如果不积极跟进这些功能，是否就会被竞争对手们甩在身后？
以特性来作市场定位，势必会让管理者认为RIM必须在下一代黑莓手机设备中植入上述一些功能才会胜出。毫无疑问，RIM的竞争者们也可能在自己的产品中植入竞争对手的高端功能。如表1中所示，使用基于产品的方法来细分市场，实际上就可能使公司陷入到“狗咬狗”的军备竞赛中，最后生产出来的必定是无法帮助用户完成任务的“全能型”产品。

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RIM的高管也可以选择以客户结构为标准来细分市场（例如定位于商旅人士），然后为黑莓产品添加符合这类用户需求的改良功能。这样的定位会将RIM引向完全不同的创新思路。他们可能会重点考虑添加精简版的CRM（客户关系管理）软件，这样销售人员在联系客户之前，就能快速地浏览一遍客户记录和订单状态。添加可下载的电子书和杂志，帮助用户减轻公文包里沉重的书报材料负担；无线网络连接能帮助用户修改旅馆预订计划、买卖股票、通过全球卫星定位系统查找餐厅，这些功能都极具吸引力。而费用支出管理报表软件（最好是附带通过无线网络向总部发送费用支出报表的功能）则有可能是装机的必备利器。
但是，如果RIM按照人们完成任务的需要来细分市场，情况又会怎样呢？我们并没有对此进行重点研究，仅仅观察那些从口袋里摸出黑莓手机的人，就能大致得出结论：基本上他们都是用这个产品来提高对边角时段的使用效率，减少时间的浪费。你可以看到黑莓手机用户在机场排队时阅读电子邮件。当某位高管将一部一直在线的黑莓手机放在会议桌上时，他想完成什么任务呢？他只是想在会议变得拖沓、沉闷时浏览一下信息，以提高效率。当会议节奏加快时，他又可以再次将注意力放在会场当中了。
从这个角度看，黑莓的竞争对手到底是谁呢？人们在打发空档时间、提高效率时，如果手上握着的不是黑莓，那又会是什么产品呢？多半是一部手机，也有人会拿着一份《华尔街日报》，有时候是做笔记，有的人会茫然地看CNN机场新闻，或者两眼发直地呆坐在会议室中。从客户的角度来看，这些都是黑莓最直接的竞争对手。
这种市场定位对于黑莓在无线电子邮件平台上的产品改良有什么启示呢？Word、Excel以及CRM软件可能会落选—人们很难在短短5分钟内完成启动软件、切换功能模块、开始工作、关闭软件的整个操作过程。外接式的数码相机也同样无法胜任。
不过，无线电话技术对于RIM来说简直易如反掌，因为收发语音信息也是打发零碎时间的一个不错选择。发布财经新闻头条和股市行情的功能也能帮助黑莓与《华尔街日报》一较高下。而傻瓜型单机游戏或自动下载的娱乐资讯前10位排行榜也有助于占领无聊人士的阵地。以用户要完成的任务为标准来看待市场，能让RIM作出更贴合用户实际生活的创新计划。RIM目前似乎正是在走这条路，这对RIM的股东来说是个好消息。
当然，想要完美达成“有效利用零碎时间”这样的目标，并不是小事一桩。添加语音电话功能会提高耗电量，但这也是延续性创新过程中必经的挑战。RIM最大的难题不是缺乏技术人才，而是让技术人才解决哪些问题。
那么Palm Pilot这类产品又该采取何种策略呢？数码相机在黑莓的工作环境中是没有实用意义的，但对Palm Pilot这样主要用来进行人事记录的产品来说，也许就是有意义的。在名片功能基础上附带相机功能，用户就能保存联系人的图像资料，那些只记得面孔却忘记了姓名的联系人就再也难不倒Palm Pilot的用户了。
在日本，移动电话厂商J-Phone 和NTT DoCoMo 为手机添加照相功能以及图片浏览器，并且提供能够传送低分辨率数码照片的数据服务，这些策略在21世纪初很快赢得了成功。因为它们的客户群当年都是青少年，这些孩子们用手机访问互联网，下载壁纸和铃声，和朋友一起找乐子。功能简化的相机和图片浏览器功能非常适合青少年。对此，欧洲和北美的手机设备和服务提供商是否应该效仿，在产品里也加入这些功能呢？我们认为照相手机在这些市场上的推广步伐可能会慢一些，因为在欧洲和北美，大部分手机用户都是成年人，在零碎时段会利用手机来完成工作，而相机和图片浏览器对于工作的完成没有任何帮助。
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如果这些企业向青少年推广这种机型和服务，让拍照和传输图片成为娱乐的一种新途径，可能会创造延续性成长。但是如果按照过去的投资定式，将这类产品打造成高价格、多任务的成年人机型，那么在青少年市场的成长趋势肯定是不乐观的。
如果RIM将黑莓手机演变成专门用来帮人们利用零碎时间、提高效率的工具，如果Palm将Pilot打造成帮助人们提高条理性和组织能力的工具，如果J-Phone的手机针对青少年娱乐功能进行了优化，那么，这些产品都有相当大的区别—每一种产品都能在自己擅长的领域找到巨大的市场份额。由于用户在人生不同的阶段要完成的任务不同，所以我们敢打赌，他们在不同的年龄和时段会拥有不同的产品，而不是仅仅拥有一个和瑞士军刀一样多功能的产品。
［选编自作者所著《创新者的解答》，中文版由中信出版社2010年出版。］
克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）
哈佛商学院教授，因其在企业创新方面的深入研究和独到见解，被尊称为“创新大师”。克莱顿·克里斯坦森是畅销管理经典《创新者的窘境》一书作者，此书被《福布斯》评为20世纪最具影响力的20本商业图书之一 ，并获得多项其他图书奖项。
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