“这是史上最令人瞩目的竞聘”,面对正在进行中的央企高管海选，美联社如此惊唿。
外媒的惊唿并非没有依据，这次由中组部、国资委联合开启的第8次全球海选,公开招募20名央企高管，招聘计划中甚至包括5家央企总经理的职务。
然而声势浩大的央企招聘却无法掩盖这样一个事实——往届通过海选空降来的央企高管至今存留率不足30%，这其中大部分还是之前在体制内有背景人士。
不仅是央企，从风风火火走马上任到壮志难酬黯然离职，重金聘请的高管中途夭折的悲剧在中国许多企业中屡屡上演。在职业经理人阶层逐渐崛起的今天，空降高管如何在企业中安全着陆，已成为很多企业管理者格外关心的问题。
提起空降高管着陆难，长期从事外企高管猎头服务的安拓（Antal International）国际商务咨询公司合伙人谢峥深有感触：“许多企业，尤其是民营企业在引入空降高管时会面临一种矛盾的心理。一方面，希望外来高管能够带来先进的管理经验和不同的视角；另一方面，又担心真正的放权会造成自己影响力的缺失。这也是许多公司高管最终空降失败的原因。”
其实，这种矛盾心理也在一定程度上反映了“空降文化”在当前很多企业中并没有广泛为人所接受。“目前国内的企业逐渐成熟，也开始逐渐接受空降高管这种理念。其实在许多外企当中，总监以上级别的人才空降案例非常多，这是人才流动的自然方式而不应该被看作异类。当然前提是企业在选择高管时要科学决策而不是率性而为，在企业层面，必要的监督机制能够大大规避高管空降失败的风险。”谢峥说。
在从事高管猎头服务多年的谢峥眼中，要提高企业高管空降成功率，首先要解决的就是对空降高管的信任问题。
2006年，一家美国金属加工行业的上市公司需要在两位候选者中间选择一位去北京总部担任中国区总经理。候选者A是上海人，中欧商学院EMBA，之前在电子行业工作多年，并无金属加工行业从业经验，优势是英文流利，沟通能力强。候选者B来自这家美国上市公司的竞争对手公司，在同行业中有着近20年的从业经验，对于从产品到渠道都有自己的一套独到看法，但同时也带有一些同行业中不好的习气。最终这家美国公司在确定总经理人选时打破了常规，选择了之前毫无从业经验的A先生。在赴美接受短暂的业务培训之后，A先生走马上任，随之而来的自然是公司下属们怀疑的目光。
当时这家公司从技术总监、销售总监到人事主管都是清一色的北方人，地域的不同也带来了沟通方式上的差异。有些人甚至担心A先生搞不好会把总部从北京搬到上海，私底下没人看好A先生在该公司的前景。然而总部对这项任命却是用人不疑。不仅没有因为行业背景对A先生有所怀疑，反而充分授权，在资源和人事改革上给予A先生足够的空间。
A先生也不辱使命。一上任就把家人接来北京，并在非正式场合中屡屡透露在北京定居的意愿以稳定军心。业务上，亲自跟着销售团队跑遍全国的主要市场，在最短的时间摸透企业存在的问题。此外，还利用自己的语言优势与总部充分沟通，有理有据地为中国区争取资源。由此，迅速赢得了下属的信任。
“除了信任，另一方面企业选择空降高管时，在候选者硬件条件与职位相匹配的前提下，应该着重考察高管的沟通能力。因为许多空降失败的案例中，那些能力出众的高管都是败在了沟通不畅上。”谢峥说。
沟通能力对被空降者的重要性并不难理解。在大多数需要空降高管的企业中，空降高管接手的多半是一个亟待调整的困局，做出任何变革都不可避免地要和企业元老的直接利益发生冲突。在这种状况下，当面的客气、背后的议论、手下的猜疑、老板的期许，各种微妙的关系编织成了一张复杂的人际网，稍有不慎便会深陷其中不能自拔。
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