第二十六支队中山大学RMA红灰队案例陈述

网易财经讯2010年11月06日，深发展供应链金融2010（第六届）中国MBA企业案例大赛华南赛区决赛在中山大学岭南（大学）学院管理学院隆重举行。
第二十六支队中山大学RMA红灰队案例的文字实录展示：
参赛者：大家下午好，我们是中大岭南红灰队，今天我们想与大家分享的主题是：成就中国信息化运营服务的领导品牌。
我先介绍本次汇报的框架，首先我们会通过行业和企业的分析，中企动力现在在哪里？接下来我们会对它的十年战略进行梳理，知道中企动力将来要去向哪里？最后我们会结合战略实施举措，来告诉中企动力如何去到那里。
中企动力现在在哪里？我们可以通过SWOT分析，看到中企动力的优势、劣势以及市场带来的机会和威胁，通过这一系列分析认识到，中企动力目前处于一个有着巨大潜力市场，但是需要加强自身建设，以应对未来的挑战。
下面就看一下中企动力想要去到哪里？我们对十年战略进行梳理，不仅需要整合应用服务，整合商务服务网络，还是到最后的整合产品链，最终可以把这一列的内容归纳为一句话：中企动力的当务之急在于着手整合内部价值链各核心环节。
中企动力在哪里？又知道将要去哪里？现在我就来回答中企动力如何去到那里。这是中企动力内部价值链，发现中企动力需要整合的需求，贯穿于价值链的始终，进行我们的分析，我们认为中企动力整合的关键在于有五部分，首先是一个产品方面的整合，其次是一个营销推广以及渠道建设，最后我们会通过优化服务交付体系来完成整个价值链的整合。
随着中小企业业务的发展，类似于普通网站这样的单一功能已经没有办法满足企业网上营销的需求，这部分的企业特点又是信息化认知程度低，企业规模比较小，并且他们的变化比较大，特点决定了所需要的产品一定要简单操作，成本低，并且灵活的，整体解决方案，这种解决方案的实施，一定要依赖基于标准化接口，兼容性比较强大，同时又能够拓展的平台，在这个领域中企动力已经抢占了先机，为30万客户提供整体解决方案，赢得了市场占有率和品牌知名度。
展望未来中企动力希望加强平台和接口的开发，更多借助外部应用模块，随着企业的发展能够及时提供更高层次的应用服务，对于一些短期内无法通过自身研发，但是对业务又是有协同效应的产品，我们建议通过兼并收购降低时间成本，提高市场先入者相对的优势。有了一个强大的平台，中企动力可以从两个方面来延伸产品，首先是横向的延伸，主要是针对客户群体实际的运营状况，我们要根据发展的步骤逐步来开发和满足需求。从最基础的应用功能，到以营销为导向的网上展示、交易的功能，再到以管理为导向的多种应用功能延伸，纵向的延伸主要是针对行业的特点。我们要以行业为切入口，细分产品，尽量开发贴近行业运营模式和发展的标准化产品，尽可能快速、精细满足客户需求，达成客户的群体化。
在市场营销方面，我们中企动力市场营销战略分为两个方向来分析，其一是营销推广，其二是团队建设。营销推广在日益激烈竞争环境中越来越重要，我们结合中企动力特色推出了以下三个方面的要点，其中我想强调的是政企合作方面的战略，十二五国家颁布重点要中小企业信息倾斜政策，各地的政府有非常迫切的需要，要推进这个战略，他们也急切的需要寻找一家权威的企业帮助他们来推进，我们完全相信中企动力能够把握这个机会跟政府形成良好互动，同而形成信息化建设，与此同时我们广告和展会也会同步实施，从而形成多层次，多角度营销架构。
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接下来看一下渠道建设，在此我们结合中企动力十年渠道建设目标，建议企业能够以重点发展分公司的营销网络和升级网络为主，方向就是要重点发展大客户的直销和服务。在具体实施方面，可以看这幅图，对于成熟的地区进行深耕，有潜力的地区尽力开发，对于这些暂时还不能覆盖到的企业建议企业进行直销网络来进行弥补和覆盖。同时还发现中企动力企业信息平台非常先进，着眼于远期，中企动力可以在进行模块化运营的时候，适当发展一些经销商网络。
随着市场的发展，中企动力对于营销和渠道投入的加大，必然出现客户数量迅速膨胀，这样的情况对中企动力服务交互能力构成巨大的压力，提升中企动力服务交互能力关键点无非是从人和体系着手，如果只是通过的简单增加人手来提高服务能力的话，只会大幅度增加人力成本和管理成本，所以提高服务交互能力要点在于优化服务交互体系，我们建议优化服务交互体系的重点在于三个方面，加强虚拟团队管理，优化服务交互业务流程，以及提高接触点的服务效率。
我们针对中企动力新十年战略规划重点实施方面，包括产品、营销、渠道以及服务体系的建设等等五个方面的整合，提出了我们的看法。企业的资源跟精力是有限的，不可能在同一时间把这么多事情做好，我们建议中企动力考虑向项目实施的迫切程度，难以程度两个维度对项目实施的顺序进行筛选。迫切程度考虑的是对应收和利润贡献的利润影响，建议中企动力近期聚焦与扩张公司网络，建设网络直销平台以及加强营销推广，剩下就是中期和远期实现的计划。
我们希望中企动力通过新十年战略规划的成功实施，在赢得客户，赢得市场的同时，成为中国信息化运营领域的领导品牌。以上是我们的报告，谢谢大家。
主持人：下面是评委提问时间。
林娟如：我想请问一下我们都在讲信息化运营服务，你们所理解的运营服务是什么样子的概念？
参赛者：就我们目前团队的理解而言，中企动力信息化运营服务应该是帮助客户把IT部门玩转，帮他解决IT方面的问题，整个以后的运营由我们来解决。
林娟如：我问这个问题是因为你们刚刚提出了一个观点，交互环节，我觉得这个观点是不错的，但是你们里面提到的内容是完全不对的，因为里面谈到了项目、做法，中小企业跟大企业IT业务定制不太一样的，所谓的运营服务为什么叫模块的产品，是可以快速交付，相对来说大规模定制的概念，不是项目制思考的方式，是一个运营服务的模式，就是我们在做SAAS服务，开封需要哪些功能，需要哪些模块，开封组装就可以使用了。整个加强交付环节跟所谓的运营服务概念刚好是完全相抵触的。
参赛者：我们理解的方式不一样，为什么会提交互的环节，我们考虑到通过前期的调查，了解中企动力客户群体跟我们普通想象比如说惠普、IBM是完全不一样的，只是我要，但是要怎么样用，怎么样实现不太清楚，也有可能提出了一些要求，在实施过程当中，确实是外行，提出了那个对于一些技术研发人员，可能会觉得不是很好，能够用标准模块，满足他的需求，针对这一块提出了交互的概念。
陆智能：我留意到刚刚有一个矩阵，一个是基于行业，一个是基于服务延伸，这个矩阵，服务的延伸理由是什么？
参赛者：我们这个服务延伸也是通过跟中企动力公司走访的信息，了解到目前中企动力的产品着力点，就是对于服务客户着力点是网上营销的概念，原来你有一个平台，比如说ERP软件开发理念走，可以把产业上游东西加进来，扩大产品线，但是近期因为客户的需求还达不到这样的境界，所以中企动力目前专注还仅仅是营销模块这一块，可是远期随着客户受教育程度提高，需求可能要增强，这快是我们的优势，可以在现有基础上开发这一块。
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慕云五：你们意思说现在中企动力控制这些客户还没有成长到用ERP，等过三年这些客户成长到那个份上了，你们就可以用ERP了，除了中企动力之外，别的公司什么都不干似的？
参赛者：如果说是往深层次讲，横向来说，还可以着重于现有客户的深层次的需求挖掘，我们刚才说到中企动力有一个优势，我占有了30万企业客户端这个群体是很大的，如果这部分客户继续成长需要这个模块我们可以加进去，对于其它还没有进入这个领域公司而言，会是一个优势。
慕云五：不会介入，如果现在做ERP的话，竞争对手可能是哪几个公司？
参赛者：是软件而言还是平台而言？
慕云五：就是提供ERP服务，尤其在网上模块化的服务。
参赛者：如果提到竞争对手的话，确实比较难回答，目前客户群体不是以管理为驱动，而是以市场为驱动的。我们认为中企动力目前主要客户群包括目前要开拓的客户群，这些客户群有一个共有的特点，这些客户以业务为驱动，我进行信息化建设，首先要考虑解决业务推广的问题，管理方面的问题是更滞后的，或者现在这个阶段并没有……
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