第二十八支队华南理工大学飞跃队案例陈述

网易财经讯2010年11月06日，深发展供应链金融2010（第六届）中国MBA企业案例大赛华南赛区决赛在中山大学岭南（大学）学院管理学院隆重举行。
第二十八支队华南理工大学飞跃队案例的文字实录展示：
参赛者：尊敬的各位评委，各位老师，各位同学，大家下午好！我们是华南理工大学飞跃队。
我们的主题是新十年战略打造信息化市场的领导者，首先回顾战略背景，通过外部和内部分析，确定要落实新十年战略的战略差距，从而确定后面实施的策略，以及各个年度的计划。
中企动力从1999年建立起来发生了飞跃的变化，无论是分公司的数量还是员工的规模，还有营业收益，连续五年成为中国中国IT服务市场的十强，以及连续十年是中国IT服务市场本土第一。在2004年中企动力进行了变革，从注重短期资本积累，过渡到长期的竞争优势建立，在变革之后，五年回顾来看，这个变革获得了持续的成功，为了延续这种成功，中企动力建立了新十年战略规划。
新十年战略规划核心建立领先的产品和强大的分公司体系，围绕这个核心我们需要有三种整合的能力，就是产品、服务和价值链。我们分析的时候就是通过外部的差距和内部的弱点分析在产品、营销以及组织策略方面的措施。首先看一下外部行业的整体情况，在信息IT服务这一皮整体规模是257亿人民币，市场潜力是非常巨大的，整个行业特点来看，不同的中小企业行业特点有很大的差距，制药行业和医疗行业信息化增长速度非常快，所以我们需要特别关注这两个领域的需求。再看一下整体所处的阶段，整个中小企业大概有56%处于信息化基础阶段，有26.9%处于现在有系统建设的阶段。
在这个阶段我们中企动力核心业务是现在主营的方向。后面我们需要特别关注系统业务的建设，同右上图可以看到各个IT系统建设的重点需求。
刚才我们通过对外部的分析发现，无论产品在IT行业的定位，或者中国现在成长型行业对IT，对信息服务的市场需求是很大的，还有现在是领先于这个行业，有这么好的机柜我们为什么不把握呢？还有一个我们的企业在04年发生过一次变革，变革成功了说明这个企业的价值观是支持变革的。在同类跟其它行业竞争的时候，有变革有了一定的基础，这是我们的优势。同时我们也要想到存在的威胁，行业的门槛不是很高，很容易被别人复制。我们的不足就是在04年很多管理人员，都是从技术岗位、业务上提拔上来到管理，他们的管理方向、理念不同。
通过SWOT分析发现一个问题，我们市场很大，战略制定也对，但是组织能力，软实力跟这个战略发展如果不匹配的话，就会阻碍和影响发展。要打造组织能力，提出了在三个方面，员工的能力是否符合，是否可以达到，还有员工是否愿意干，员工愿意干了，员工能力达到了，但是公司流程，一些信息不允许他干，所以要解决这三个问题。第一个问题很容易解决，公司多给点钱就愿意干，再给点钱愿意把脑袋里面的知识贡献。第二个问题员工能力通过知识管理，打造学习型企业，我们现在还没有上市，可能最难的比例是公司结构方面，我们是这样想的，因为我们04年发展的时候，每个公司是参次不齐的，不能一刀切，之所以要变革，变革的架构在04年改变是因为存在问题，现在各个区域的问题是不同的。
我们有两个方案，第一个方案公司层级比较弱按照原方案去干，如果公司层级不是那么好的，根据各个区域公司现状来进行部长，公司比较强的话，就采取二级半的战略，总部继续做强的情况，弱化区域管理总部和职能的影响，区域管理总部只做资源倾斜。
回复该发言

最后我们制定了行动计划，从近期到长期方向，这个及九也是根据不同的区域，不同的公司根据自己的特点去发展，优化组织架构，营销网络，最后到自主研发，这个逻辑先整合再细分的方向。
在营销上从关注高增长行业，医药、医疗行业。在中长期人在国际化，本地人才国际化，拓宽海外市场和融资渠道。
我们的介绍完毕谢谢。
主持人：接下来请评委提问。
林娟如：你们刚刚组织架构我们刚刚在讨论，为什么商务部在财务部之下？
参赛者：因为商务部和订单和开发都是跟财务部有很大关系，所以就直属财务部，主管会更加合理一点。
林娟如：但是不能因为是赚钱的部门，应该归属财务部之下？
黄培伦：财务部是管钱的，商务部是赚钱，也是用钱的，另外类似的问题研发部，为什么产品生产力信息部，如果都是经营，研发是做什么？
参赛者：开发新产品。
黄培伦：这个希望你们改进，这个改进很容易，不要去想，造成实际情况，其实我们做企业的管理，做企业的咨询，一定要从实际出发，不是随便拍脑袋拍出来的。
参赛者：谢谢老师。
黄培伦：你们在考虑战略，你们做一个SWOT分析，在新十年战略提出一个东西，你们能不能对他做一个评价，我们案例里面在第6页里面对新十年战略有一个描述，这个跟SWOT分析怎么样对的上？
参赛者：首先要发挥自己的优势，我们要成为行业领导者，现在行业领导者不是我们，是一些国际的大公司，IBM，我们现在要抢占他们的市场，比如说人员在本地化做的很好，但是要国际化，把我们的人员培养起来，用一些国际化的人才，才具备跟IBM、HP竞争的实力。
我们理解后面战略的时候，是通过前面的数据，比如说行业细分需求，由这个图可以看出专业软件的需求，分散的比较零散，我们中企动力在内部网独立运营，企业邮箱方面是整个基础或者主营业务，在其它业务软件，比如说财务系统，SCM等专业软件是我们后面要主动建立整合的，要分工就是我们的产品，这个地方进入门槛比较高，比如说财务系统是需要通过合作的方式，对进入门槛比较高，但是有实力的OA系统，通过并购自主研发，对进入门槛比较低的，比如说HR系统，视频会议系统可以马上投入研发的。
回复该发言