第二十二支队四川大学雄鹰队案例陈述

网易财经讯2010年11月06日，深发展供应链金融2010（第六届）中国MBA企业案例大赛华南赛区决赛在中山大学岭南（大学）学院管理学院隆重举行。
第二十二支队四川大学雄鹰队案例的文字实录展示：
参赛者：各位尊敬的评委，各位亲爱的老师，同学们，大家下午好！非常高兴今天我们为大家做中企动力战略变革案例分析，我的演讲题目是：稳步前进，十年铸剑。
中国古语云：十年磨一剑，中企动力也是要做这样子的磨剑。首先介绍一下我们的团队成员，从这张图片可以看到，我们的背后还有一个强大的团队在支援我们。
我将从以下几个方面做进一步阐述，中企动力背景介绍，行业现状分析，中企动力及竞争对手对比分析，企业战略，具体实施方法。
04年开始那场改革令我们取得了辉煌的成绩，我们拥有了雄厚的资金，先进的技术，训练有素服务人员，林县的运营实力，我们在全国设立了70余家直属分支机构，员工总人数超过6000多人，专业研发队伍1200多人，拥有30多万户企业客户。
成绩只属于过去，继往开来，我们又制定了新的十年战略规划，使之成为中国企业信息化市场的领导者，成为推动中国信息化的主力军，任重而道远。我们应该怎么样才能实现我们的目标呢？
面对高速增长的市场需求，我们有足够广阔的发展空间，首先看一下行业发展的现状。我们的目标是为中小企业提供信息化外包服务，令人振奋的是，目前中国中小企业超过4500多万户，09年中国云计算市场达到了403.5亿元的规模，IDC市场规模达到72.8亿元人民币，预计在2012年中国SAAS市场将会达到580亿元。面对这么好的场景，我们非常乐观的认为，未来的IT服务外包将是不可阻挡的趋势。
我们再来看看中小企业的情况，目前企业信息化市场真正所在是中小型企业，他们才是最大的金矿。中小企业的信息化实现并不容易，不过我们非常了解他们，比如说数量众多，遍布全国各地，对信息化缺乏了解，因此他们需要本地化，面对面，顾问式的服务。还有资金匮乏，IT预算有限，缺乏IT专业技术人员，业务多变，对于有效性和安全性有一定的需求，赚钱第一，管理他们是其次的。
整个外部环境以及竞争对手分析，知己知彼方能百战百胜，我们有必要对自己和竞争对手做一个全面的对比分析。先看一下自己的优势，资金雄厚，中小企业客户众多，我们是香港上市公司直属子公司，超过了31万家中小型企业，另外我们是IDC托管业的一个领先者和先入者，连续五年进入IT服务企业十强，在IT服务外包市场已经连续六年获得本土市场第一名。本地化，可实现面对面服务，硬件配置比较高，服务台每天24小时受理终端客户技术服务。
当然我们也存在仍然需要改善的地方，比如说咱们的品牌知名度有待进一步提高，盈利相对较弱，市场份额相对较低，从这张表看到，07年所占的市场份额仅达到0.8%。缺乏有竞争的核心产品，营销策略相对单一，管理方法仍有改善余地。
我们面对的竞争对手以及我们的外部市场，竞争依然激烈，已经有50余家规模企业加入，并且还会有更多的企业，对手加入。虽然说阿里巴巴的google也准备退出，比如说神州数码、华为、东软，他们是非常强大的对手，所以我们不能忽视他们，当然也不要过于担心，机会和挑战总是相伴而行的。我们面临的是中国前所未有的经济飞腾时代，中国的中小企业正在蓬勃发展，所以市场非常可观，我们是IT外包市场先入者。
回复该发言

我们制定了未来十年战略计划，而且是分段实行，前四年尽可能扩大市场占有率，稳固现有客户，并在此基础上开拓新客源。中三年和后三年引进先进的管理办法，流程创新，以及培养专业人才，研发新技术产品，打造核心竞争力，拓展营销渠道，以及做好相关政府公关工作。
有了很好的战略，还要配置可以执行的具体实施办法和措施，在市场营销方面，我们将主攻中小企业，依托IDC市场为基础，大力发展SAAS业务，扩大代理商队伍，迅速扩大市场占有率，通过并购延伸产品线及发展差异化服务。我举一个例子，苹果电脑最初是业界的翘楚，但是后面随着IBM和戴尔电脑的加入市场受到冲击，到了最后濒临灭亡的边缘，在关键时刻发展了IPAD和IPHONE，这两个创新的产品迅速为他们扭转了局面。在产品方面，发展技术，建立客户档案库，研究客户消费需求倾向，研发新产品，实施6西格玛先进管理模式，进行流程和产品创新，满足客户的需求。
为了减少协调环节，提高沟通质量和效率，我们需要在公司组织结构上尽可能做扁平化的处理。同时合理控制营运成本。有了上面的战术，战略以及我们的方法，我们只要坚定的执行，我们的目标就一定会达到。
在即将结束的时候，我想起凤凰卫视一个广告词：潍柴动力，给你一颗奔腾的心，我也想借此机会，对中小企业说一声，在信息化领域，中企动力将为你插上一对飞翔的翅膀，谢谢。
黄培伦：我们雄鹰展翅，我想问一下后面的三位，你们里面有一个图，你们看到这个组织图，觉得组织图需要什么改进？
参赛者：这是一个组织架构图。
黄培伦：董事会管企业？
参赛者：董事会负责，由各个职能中心负责。
黄培伦：这里怎么统筹的，董事长在哪里，董事会一年开几次？
参赛者：这个是我们一个流程创新。
黄培伦：再问第二位，你对这个方案有什么补充？
参赛者：我先简单讲一下，首先我们出发点是这样子的，所有的出发点都是为了提高市场占有率，提高市场占有率，所以我们对流程进行了一下简化，我们也看到中企动力整体理论架构比较多，为了市场占有率的提高，把所有对外部门与客户接触的部门都划归为市场营销中心，会减少协调，提高执行力和效率。
黄培伦：现在做业务是哪个中心？
参赛者：营销中心。
黄培伦：其它的都不是了，经营中心做什么？研发、技术其它一大堆在哪里？
参赛者：研发技术在技术中心，经营管理中心负责战略实施。
黄培伦：这个流程怎么走？
参赛者：如果公司大的战略，经营日常事务由经常管理中心负责。
黄培伦：业务流程怎么走？不是哪个部门干哪个事？
参赛者：由经营管理中心统筹所有的事务。
黄培伦：经营管理中心单从哪里来？慢慢来，每个人都要发言，因为你们是一个团队，怎么样形成合力，合的最优大于最优的合，一个个分开是最好的，合起来未必，因为还有一个默契配合，讨论一个方案你们去想，当你们看出这个东西，不知道谁想出来的，怎么样去完善，起码要明白这个东西是什么，为什么把CEO、总经理都去掉了。
参赛者：从这个角度来讲是这样的，我是参照美的集团，这个组织架构就是这样的，下面首先是事业部，事业部上边分成几大经营管理部，上面只有一个CEO，就是一个人，所有的人对他负责，他也是董事会的成员，就是这样扁平化的架构，从以前到现在取得非常大的发展，包括今年同比增长60%，而且今年销售额超过了1000亿，我认为这种架构也是经过了实践。
黄培伦：美的的架构是经过实践检验的，但是你所描述的美的的架构没有经过检验，而且得不到验证。不要你以为只有一个人了解美的，美的也不是他们说什么样就是什么样，美的不是他们自己想的。
回复该发言

姚忠胜：美的是上市公司，不可能有这样的架构，这是不符合公司法的。
黄培伦：现在企业制度是什么？美的不是一个寻常的企业，你知道美的吗？你在美的里面就知道美的了，你知道什么叫当局者迷吗？其实我刚才问你们的问题就是对这个方案有什么看法，发表你们的见解，怎么样去支持它，没有支持它，就只好撤退了，但是我们支持它都上去了。
林娟如：我想问一个问题，为什么你们认为中企动力的竞争对手会是神州数码、华为、东软这些公司呢？
参赛者：因为这几个企业主营方向跟中企动力有一点类似，所以我们认为这几个企业是我们的主要的竞争对手，如果是其它企业主营业务不是这个方面，就不是我们的主要竞争对手。
林娟如：我可以理解，从刚刚到现在大家对于这个产业的理解可能都有一点困难，这个产业比较复杂一点，针对的对象群有很大的差别，提供的服务、产品也是不太一样的，所以列成直接竞争对手是一个非常奇怪的，未来业务转型可能还不一定能够直接打这一块，这样子的信息没有办法看到IT市场很大，感觉到是同类的服务就列为竞争对手，但是你们其实是可以分析哪些人有可能进出这个市场，而成为未来中企动力的竞争对手，这个部分你们有分析过吗？
参赛者：这个是根据不同发展阶段来确定主要竞争对手，目前主要是这个主营方向，随着时间的发展，如果其它的企业也有，也是以这个为主营方向的话，就可能有更多的竞争对手，如果转型的话就也不可能是竞争对手了。
回复该发言