2002〜2010年中国500强“掉队最快50名”排行榜显示，这些掉队最多的企业有2个特征：
慢增长等于快掉队。在这9年当中，掉队最多的50名企业平均营业收入增加了约100亿元，虽然绝对数量并不少，但与同期长跑最快的50名大企业平均营业收入增加近350亿元相比，那就相差很远了。
多元化掉队，一元化同样掉队。榜单显示不断掉队的企业中既有广泛多元化的大企业，也有长期坚持一元化、专业化的大企业。这些都说明，多元化或专业化的争论是企业长期成长的假命 题。
基于上述特征，我们在对这些掉队企业的研究发现，在企业近10年的扩张发展过程中，核心动力衰减是最关键的原因。
中国上世纪90年代开始的“黄金经济周期”中，大企业由于历史原因或者抓住了发展的先机，依托中国制造和市场高度不饱和的优势，实施资源整合、产业链上下游延伸、扩大市场边界等外延的扩张模式，缺乏可持续升级激发核心动力的“能力核”，或是衰老的能力核与企业的发展日益错位。但这种成长存在典型的路径依赖，企业越大，系统越复杂，内生性改革的推动力越弱，惰性越强，在此基础上，我们发现导致核心动力衰减的4大能力核病症：
病症一：能力核错位的盲目扩张。从掉队最多的50名企业排名中寻找那些具有多元化特点的大企业，具有一个显著的共同特征：业务虽然涉及很多很广，但是却很少能在某一项业务中长期做到行业的领先地位。掉队第六名维维集团股份有限公司，其核心优势在豆奶领域，但在豆奶领域的市场刚刚占据不久，根基不牢的情况下便急于向乳业、食用油、白酒、能源等领域发展，偏离了优势主业，分散了有限的资源，使维维集团不能在任何一个行业领域内持续保持高增长必须的投入。类似例子如第35名德力西集团有限公司、第26名宁波维科集团股份有限公司、第22名横店集团控股有限公司、第49名杉杉集团有限公司。
病症二：能力核与组织管控能力不匹配。组织管控能力对于持续高成长动力非常重要。在掉队最多50名企业排行里，还能清晰地感觉到如果不保证一个强有力的集团组织管控和管理机制与能力核相匹配，企业就不可能持续快速发展。
掉队最多第12名上海纺织控股（集团）公司是行业性管理部门重组形成的集团，集合了上海纺织系统的名优品牌产品。掉队最多第14名宁波富邦控股集团有限公司也集合了当地系统内的主要企业，第27名上海华谊（集团）公司也包括了上海化学工业系统的业务和企业。2002〜2010年的发展数据告诉我们，这种表面的行政性重组合并，可以使企业具有一个大的业务规模基础，但如果没有后续的集团化组织改造和管控能力的提高，其核心优势难以快速复制到扩张中。
病症三：衰老的能力核。从榜单中，我们可以看出行业增长快慢对企业名次位置的影响，这对企业转型提出了更为严苛的考验：是否能尽早甩掉衰老的核心能力，重建符合新兴行业周期的能力核。榜单上退步第一名北京住总集团有限责任公司、第四名天津市建工集团(控股)有限公司、第34名四川华西集团有限公司、第44名广州市建筑集团有限公司、第46名天津城建集团有限公司、第48名北京城建集团有限责任公司，其核心优势均为区域性建筑施工。对比房地产业，建筑施工行业毛利水平低、竞争激烈且长期占压资金，这些行业因素对于业内企业的长期成长制约明显。
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