诺亚财富金融超市创富62亿 沈南鹏何伯权现身

11月10日，诺亚财富总裁兼CEO汪静波在纽交所敲响了开市钟，也开启了国内富豪“金融超市”理财模式的一角。诺亚财富的主要客户是个人流动资产最少在人民币300万元以上的富豪阶层，而据招股说明书披露，目前诺亚财富的核心客户已超过1万名。
作为国内第一家专业理财机构，诺亚财富上市当天，股价立即飚升，短短的1个小时内，每份ADS（美国存托证券）最高见17.20美元。首日挂牌的诺亚以高于发行价33%的15.99美元结束首日交易。
如以美国纽交所披露的诺亚总股本5470万份ADS计算，诺亚的最高市值达9.4亿美元（约62亿元人民币）。汪静波的个人财富则达15亿元。
事实上，诺亚财富的成功上市，还增厚了两位传奇商人的财富，一位是携程网的创始人、有“四君子”之称的沈南鹏，他昔日的合作伙伴几乎都成为了中国连锁酒店的传奇人物；另一位是乐百氏的创始人，当年和步步高(25.95,-0.46,-1.74%)的段永平(博客)齐名的何伯权，自从乐百氏被达能收编后，他就开始了自己的投资生涯，先是入股爱康国宾体检，后成立广东今日投资公司，任董事长。
沈南鹏何伯权爽快加盟
汪静波原在湘财证券私人银行部，经常和大客户打交道。2005年，湘财改制，汪静波自立门户，考虑到当时国内还没有第三方独立理财的概念，汪静波在上海成立了诺亚财富管理中心，据一位业内资深人士告诉记者，汪静波起步时的那一批元老，基本上都是湘财证券私人银行部时的旧部。
诺亚财富刚成立的公司很小，注册资金只有300万元。不过，这家公司很快吸引了沈南鹏和何伯权的关注，当时沈南鹏已离开携程，身份是红杉资本中国的创始人兼合伙人，据说，汪静波优雅且不张扬的个性吸引了沈南鹏，很快，红杉资本的第一笔风险投资500万美元就来了。同期，何伯权也向诺亚财富拨出了第一笔风险投资。
据熟悉何伯权的圈内人士说，诺亚财富几乎是何伯权投资的最小的一家公司，但是，诺亚财富的每次董事会，何伯权都会参加，每次都会指出诺亚财富经营中的一些问题。
实际上，诺亚财富运营中的一些手法，在金融界可能少见，但在企业界却不乏先例，估计都深深烙上了一些业界大腕的痕迹。
据诺亚财富招股书披露，汪静波持有688.8万股，约占IPO后总股本的25.2%，红杉资本中国基金持有590万股，约占IPO后总股本的21.6%，而Quan Investment公司持有230万股，约占IPO后总股本的8.4%。实际上，Quan Investment即是何伯权的全资子公司。不过，除了沈南鹏和何伯权外，还有两人在诺亚财富中占有重要股权，一位是Zhe Yin，约占6.1%的股权，一位是Chia-Yue Chang,约占8%股权。
其实，红杉资本入股诺亚财富时，是通过旗下3只基金持有295万股A类可转换优先股，按普通股计算则是590万股。
金融超市赚大钱
目前，诺亚财富的分支有28家，基本集中在以北京、上海和广州为中心的环渤海经济圈、长三角经济圈和珠三角经济圈，分别为4家、15家和6家，另有3家分布在其他地区。按照福布斯富豪榜的统计，上述三大经济圈基本集中了中国80%的富人。
而据记者统计，诺亚财富的三大分布中心半径也非常接近。从客户终端角度分析，诺亚财富可能与实业公司一样，走从点到面逐渐扩张之路。
汪静波说，诺亚财富的经营模式有点像金融超市，客户有上万种产品可供选择，诺亚的服务团队就像超市的导购员，帮助客户寻找适合的产品。实际上，诺亚的产品包括固定收益投资、私募股权投资基金和证券投资基金等。
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这种金融超市模式带来的利润是很可观的，这也是诺亚上市时，投资者愿意给出80倍市盈率的原因。
据披露，诺亚财富2007年的总营业收入为338.7万美元，净利润为34.6万美元，2008年总营业收入为887万美元，亏损40.2万美元。2009年总营业收入1540万美元，净利润364.8万美元，其中，2009年上半年总营业收入为613万美元，净利润为89.4万美元。
而今年上半年，诺亚财富的总营业收入已达到1449.7万美元，净利润为414.4万美元，同比增幅高达4.6倍。
行动组模式类似香港利丰
据披露，诺亚财富的主要收入来自佣金和可重复服务收费。但是，收入规模的增加与诺亚财富的客户可增长性也有一定联系。
目前，诺亚的主要客户包括三类，第一类是流动可投资资产在300万元以上的个人客户，这一数字已从2009年的9512名增加到今年上半年的12134名；第二类是中小型客户，主要以年收入不超过3亿元的中小企业为主，这一类已从2009年的122家增加至202家；第三类是机构客户，数量已从2009年的7家增加至今年上半年的17家。
为了应对客户呈几何级的增长，诺亚财富已雇有300多名客户关系经理，并且随着客户规模的扩大，诺亚财富员工的数量仍将增加。
汪静波曾说，诺亚财富另一个值得称道的创新模式是诺亚的“行动组”，考虑到过去金融机构的激励机制僵化，诺亚将大部门架构划分为各个“行动组”，每个组由4至6人组成，对外以整个团队的方式去服务客户和营销，而内部分工情况则灵活处理，实现了专业化分工。
这一做法虽在金融领域较为少见，但是在一些老牌的贸易公司，例如香港蓝筹利丰，则早已实行。利丰的高管曾对理财周报记者说，这种方式最大的好处是效率高，因为利丰时常要面对不同的客户，以小团队的方式去完成项目，比大部门制的内部消耗成本要低得。
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