5年前，在以临危受命的方式进入青啤3年后，首次对外界开口解读青啤的“金氏新政”时，神色从容的金志国平静得更像是一个从课堂上走下来的大学老师。这多少有些出乎人们的意料。
想想，教父级人物彭作义突然离去，组织上越过几级突击提拔，众望所归的那个人他应该有令人震慑的英雄气概，他应该向你描述大开大阖的扩张策略，他当智出奇兵，立志三年横扫天下……
但这位新帅看起来儒雅而文气。更重要的是，他说，3年来青啤全神贯注于内部整合。要知道，从2002年到2005年的3年里，是中国啤酒业并购最频繁的3年，以华润为首的中资企业和以AB为首的外资军团在这3年里已经将“收购争夺战”演绎至巅峰。当时操盘华润啤酒收购的宁高宁（现任中粮董事长）慨叹说，“可收购目标已经十分有限了”。对手们一个个眼观六路时不我待，这位新来的主帅竟然关起门来苦练内功。
但以逆于潮流的方式行事，其人必然有非常之谋略。
8年之后，当我们再回看金氏主政的一系列青啤战略，不得不钦佩其功力之老到。
2002年，华润雪花进入了收购大跃进时代，宁高宁携华润强势资本而来，并抛出了著名的“35只猫理论”，他的收购整合逻辑在中国曾影响了一代企业家，其时华润雪花在市场上收购一切可以收购的目标，不惜一切，宁高宁寄望35只收购而来的猫，未来能变成拥有合力的啤酒业之虎。啤酒业的收购兼并战进入巅峰，AB及SAB等外资集团加入混战，此时的中国啤酒业其实已经变成了有钱人的游戏。
金志国深知，这不是青啤要玩的游戏。在彭作义时代，在其他玩家都还处于蒙昧之时，青啤已凭其收购胆识独领风骚。在华润、SAB等醒过来跟随这场游戏时，作为这一游戏的先行者，青啤要玩这个游戏的第二段——整合。这何尝不是老帅的未竟之志？当这个行业的玩家们看起来都渐渐疯癫时，金志国要做的是“违反常规，回到常识”，这其实需要非凡的勇气与智慧。
金氏上任之后沉默3年，完成了青啤内部的一场被其称为“水面下的地震”的整合。此后，青啤运营的关键词变为“理性”、“数据”、“量化”。这个急剧的拐弯，使青啤内部大受震动。其以“品牌”强势拉动市场，试图由“控制生产”转向“控制价值链”。短短3年内，这场地震使青啤做到了口味的一致性以及每年在产能上的大幅增长。
可以说，这场金氏整合战是今天青啤一切成功的根源。这场整合使青啤率先完成了宁高宁当年的“宿愿”，由无数小猫组成的青啤变成了一只老虎。口味的一致性，口感的提升，使青啤日渐受到消费者喜爱，市场占有率一路攀升，并迅速雄居高端啤酒市场，成为中国啤酒市场赚钱能力排在第一的企业。这是所有企业家最梦寐以求的。卓越的整合能力使其与其他竞争对手迅速拉开差距，2009年其每吨酒的利润一度为雪花的4倍。
2008年在经济危机来临，一些扩张性企业开始收缩时，金志国再次开始了他商业征程上的第二次“违反常规，回到常识”之战。他一反常态开始高调扩张。他再次让对手有点摸不着头脑。
此后发生的一切你都看到了，青啤成为新一轮并购扩张的中心，产能扩张的阶段性目标是提升200万吨。1月，日照公司（一期年产能30万千升）投产；7月，福州公司（年产能40万千升）奠基；8月，石家庄公司（年产能40万千升）奠基；8月，收购西湖啤酒45%的股权；9月，珠海公司（年产能60万千升）奠基，厦门公司（年产能30万千升）奠基；9月，收购嘉禾太原啤酒厂；10月，在扬州食品工业园征地300亩，兴建华东的重要战略生产基地……
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