在过去的几天时间里，有一场非常有趣的辩论席卷整个世界：谷歌（Google）将时间、资源和金钱投入到机器人驾驶的汽车这种做法是否合适？因为当下这样一种举措似乎与其主要业务，如搜索引擎、互联网应用以及操作系统等相去甚远。
一种声音认为，谷歌的这种做法偏离了其核心战略，不是为股东服务。谷歌应该将这类业务分拆出去，成立一家新创企业。
问题不在于公司是否应该创新，而在于成熟的公司在从核心业务向外延伸扩展方面，究竟可以走多远，有没有限度。
上述说法非常有道理。我们都知道，公司在失去业务重心，业务铺得太开时会出现什么情况。结果是，股东、员工以及客户都可能遭受灾难性的打击。
关于反对在核心业务内部搞突破性创新的说法，早已不是什么新鲜事了。如果分拆出去，那么就可以获得纯粹、不受限制的创新形式，不受成熟业务相关规范的约束，也避免了有关资源和柔性基础设施的争夺战。在传统智慧中，当然还存有许多力量支持这样的观点：谷歌应该更大力地坚持发展核心业务——尤其在其Android及Chrome操作系统具有爆发式增长的潜力的情况下。
但是，我认为这里还涉及一些更基本的问题：
把创新分拆出去之后，谷歌能输得起吗？
界定一家公司是什么或做什么，正确的方法是什么？
这种定义应该具有多大的灵活度？
公司应在多大程度上将近期的股东价值考虑进这个等式呢？
我们来举个最简单的例子。假如苹果公司一直以来都将自身定位为一家电脑公司，或者更广泛一点，消费技术公司，那么它还会不会在基础设施发展方面进行如此大量的深度投资呢？而正是基础设施建设才将苹果公司转化为如今的媒体和出版巨头。这样一种大胆的举动当时是否考虑到短期的股东收益，还是为了实现更重要的目标——即转变和长远增长呢？
这将我们又带回到谷歌。管理层是否认为机器人控制的汽车——及其背后的技术——表明他们有机会对公司进行彻底转变呢（更不用说整个世界了）？假如出现了某些否定迹象——即这个机会并不大——那么，公司或许应该将其剥离，看看会发生什么情况。但是，假如真的存在能对谷歌核心业务产生重大影响的潜力，那么领导人最明智的做法便是让其与核心业务紧密相连，谨慎管理，使得其全部组织价值释放出来，即使这可能会引发内部挑战或者要以近期股东的价值为代价。
因此，谷歌，你为自己的定位是什么？你将何去何从呢？是时候问这样的问题了。
文章来自：哈佛商业评论 http://www.ebusinessreview.cn原文地址 http://www.ebusinessreview.cn/c/oversea_article-layoutId-26-id-8355.html
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