信心很足的柳传志却在其中发现了一个死扣。“企业管理三要素等一系列经验性的东西，其实大部分都集中在我身上。”但是要做投资就需要有一大批拥有这些经验的人。即使是已经运作了好几年的联想投资和弘毅投资，“怎样通过老带新的方式、通过各种会议以及自己的案例，让那些没有企业经验的员工对管理的基本问题有所了解”仍是其目前要解决的问题。
2008年初提起大讨论时，柳传志一直在思考这个问题：如何让我的年轻同事们都能分享我的经验，最后变成他们的财富？而同时又如何让这些人能延续其产业报告的理念？
“机制改革势在必行。”回忆那些日子，柳传志说联想控股新战略的第一枪是“从机制改革悄悄开始的”。首先其推动国有大股东中国科学院把29%的股份卖给了泛海，使得联想控股变成一个产权结构更合理的企业，这一动作产生的直接意义是可以解决联想控股的长期激励问题，“让公司骨干也成为企业真正的主人”。
但诸多的小股东，何以能成为一支“蚂蚁雄兵”？“我们已经有了布置。”柳传志说，联想控股员工持有其35%的股份，“未来会该改制成一个员工持股公司。”但这个公司有一个特殊的规定：公司的股东们只享有分红权，却却永远不能买卖其名下的股权。“他们拥有投票权，能选出能代表他们说话的人。”柳传志说：而这些人就代表他们永远在联想控股内部行使主人的权力。
回复该发言