杨向东：本地化与国际化并不矛盾

2001年杨向东加入凯雷，“当时只要专注项目就好”；十年间杨向东的身份从凯雷董事总经理又加上了全球最资深的合伙人之一以及凯雷亚洲基金（Carlyle Asia Partners）联席主管，“不仅有项目董事会的事情，还有整个公司人员、团队、战略等等都要考虑”。
与此同时，凯雷在亚洲、中国也不是原来那个凯雷。如今凯雷集团并购基金、成长基金、房地产基金都覆盖大中国地区，三个创始合伙人每个季度都会拜访这里，同时凯雷也开始管理人民币基金。
然而，这对于杨向东们只是新的挑战而已：PE就是个需要不断探索以及自我挑战的行业。“PE这行跟投行、记者一样，工作就是生活”。
纵观凯雷在中国的十年，它的种种变化又指向什么样的目标？最早踏入中国市场，到“徐工事件”后的小挫折，这家外资基金充分显示了其灵活性与本土化策略，力图成为在中国“一个在行业里处于领先的PE公司”。
萌芽期
直至今日，杨向东依然清楚记得与威廉·康威（William E. Conway, Jr）当时的一段对话。当时杨向东问康威投资人最重要的素质是什么？这位凯雷的创始合伙人、集团CIO（首席投资官）如此说：关键是对公司价值的判断，一个你自己的判断，而不是你的同行、朋友或者媒体、你的妈妈的观点。“如果你判断错了就会被淘汰，但若你判断对了，长期下来肯定能成功”。
一个月之后，郭士纳也从IBM转身凯雷。后者是杨向东的偶像。在他们人生轨迹交集的背后，运行着一个被称为“伟大试验”的运动：凯雷要面向专业化转型，要将国际化和本地化结合起来。
在远东的中国，这个试验直至2004年的表现形式是“套用美国模式”，这直接导致了凯雷在国内不仅项目比较少，还做得非常辛苦。“10年前，总部对我们的控制也是很强的。”杨向东说，“自由度是需要时间培养的。”本土团队要花三五年时间对亚洲形成足够了解，美国人对这个团队不够信任自然就不会放权。
转折点
徐工案横跨2003年到2005年，仿佛一个分水岭。之前凯雷专注并购，此后则更多地做少数股权投资。
2003年凯雷参与竞标，直到2005年10月其击败卡特彼勒、华平、AIG、摩根大通亚洲投资基金等竞争对手，与徐工集团和徐工机械签订了三方协议，作价3.75亿美元收购徐工机械85%的股权。
凯雷当时的这个控股型收购恰恰也是可行的，因为徐工愿意出售控股权，“如果不是如此，这笔投资根本不可能出现”。
“全球网络、对特定行业的经验是凯雷相对于其他基金的优势”，杨向东说，在本地化过程中他们仍会坚持这点。在完成对雅士利的投资后，凯雷帮忙搭建了“梦之队”，比如把原美国食品药品管理局专门管食品安全的官员聘请为雅士利食品质量安全委员会主席。
包括郭士纳在内的行业专家则能提供行业发展建议。凯雷在澳大利亚有一个租赁行业的合并案，在投资决策委员会上，郭士纳只提了一个问题：两个企业合并的关键是IT系统的整合。结果过了半年之后这个合并案果然在IT方面出现了瑕疵：有的客户收到了两份报价单，原因就在于IT系统未能很好地整合。
徐工投资案的失败，使得凯雷中国开始反思其本地化策略与中国国情之间的不匹配，“2006年后我们做了很多少数股权投资。”杨向东说。从凯雷亚洲基金二号开始，凯雷就越来越重视民营企业的投资，其投资范围也从金融、制造业拓展到内需和服务行业。
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事实上这并不是凯雷在中国才碰到的问题，他们在韩国的并购型投资也遭遇了阻碍。“我觉得并购投资在亚洲短期内都不会是主流，少数股权投资才是亚洲模式”，因为这里没有卖方市场，“没有卖出哪来的市场？”民营企业管理层职业化程度不高也是重要的阻碍。而凯雷并不想做恶意并购。
与此同时凯雷整体开始加大“沟通”力度，无论是和政府还是和公众。虽然是PE基金，其在全球和国内都有专人负责公共事务、政府关系，这一度成为业界新闻。
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