任汇川解题平安人才之问：不会轻易甩掉洋拐杖

任汇川 资料图
“产险公司抽丝剥茧最后剩一群什么人？应该是一群核保人带着一堆钱。核保定价精算是保险公司的核心。现在大家注重短期利润的多，忽视了不该忽视的东西。”
“平安不是以保险文化驾驭金控文化。过去银行躺着吃饭，证券坐着吃饭，保险跑着吃饭，现在大家都在跑着吃饭，这是竞争使然。”
依然儒雅的平安少帅任汇川，如今言谈中多了些机锋和思辨。这或许和他从早年的产险市场规模竞争中转身，更加注重机制、模式和市场关注有关。今年他实现两次大跨步，5月底接棒梁家驹，升任平安集团副总经理兼首席保险业务执行官，11月19日接棒张子欣，成为平安集团候任总经理。
任汇川是平安本土系高管成长和成熟的典型代表。也因为此，市场有议论，平安是否不再需要“外脑”的洋拐杖。但任汇川直接驳斥了这种非议。在他看来，无论是保险市场的发展，还是金控布局，依然需要“土洋”结合，需要开放的企业心态。
同样，经任氏之手主导的改革似乎也是在“土洋”结合融合中逐步展开的。如任所言，他曾经以学生身份，从马明哲、张子欣、梁家驹那里得到真传，进而开拓了视野，并在他们的支持下，逐步推导出了自己的改革路线图。
任汇川的办公室和以前一样，向南不远处就是香港和海洋；向北遥望，就是中国保险市场的纵深版图。他身处保监会指定的全国保险创新试验区深圳，办公室不远处就是正在建设并有亚洲新地标之称的平安金融大厦。
1.人才之问：“不会轻易甩掉洋拐杖”
《21世纪》：过去有种说法，平安有“三外”：外脑、外资、外体，即借助国外人才、资金和管理体系。你的履新则被解读为平安开始消减外脑这根拐杖，开始谋求东方式管理之道。你对此有何看法？
任汇川：马总（即平安集团董事长马明哲）以前有个“过桥论”观点，如果河上有桥的话，干嘛一定要摸着石头过河呢，我们交点费用过桥就行了。
20年以前，中国金融业和国外一些发达国家相比差距还是挺大，有种隔着一条河的感觉。所以那时候引进“外脑”应该是最有效、最快速的学习国外先进经验的办法。我们当时也尝试过，到底是把自己人送出去培训半年一年，还是引进“外脑”。后来还是觉得引进“外脑”是最快的，在那个历史阶段对平安的帮助是很大的。
平安经过这么多年的发展，我认为是比较有效的融合了本土化的优势和国外的先进管理人才和技能。做到这些其实挺不容易。有些企业外边的人来了以后，水土不服，有些企业学习国外的经验有点儿食洋不化，但值得欣慰的是平安的本土管理人才和外籍管理人才合作得很好。
当然，刚开始的时候，可能本土人才对外籍人才还是有一些抵制和排斥，因为比如说我们两个人平级，可能你的收入是我的10倍、20倍。久而久之，大家慢慢习惯了、理解了这种差距的背后是什么，再后来这种差距在慢慢缩小，不光是收入上的差距在缩小，包括沟通、能力等方面的差距也在缩小。平安比较成功地让两种优势融合起来，发挥各自特长。
现在说削减洋拐杖，我倒不这么看。因为随着公司业务的拓展，我们外聘的人数没有减少，可能还在增加，只是会融合得更好。
《21世纪》：从你本身来看呢，是如何实现你所言的中外人才融合的？
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任汇川：现在，平安有一套比较好的人才培养机制，这几年我们国内年轻的人才成长得非常快。从我个人来讲，我不仅从我们本土的老领导，包括从马总身上学到很多东西，我还跟过张总（即平安集团总经理张子欣），我和麦肯锡做项目时就和张在一起工作了1年半时间，后来张总在集团做财务总监时，我又跟了将近4年时间，然后最近这3年半时间就是跟着梁总（即平安集团前常务副总经理兼首席保险业务执行官梁家驹）。从他们身上所学，我的收获和进步是非常大的。除了我之外，平安还有很多像我这样的人，从当学生开始，然后慢慢接近老师的水平。
所以，我觉得平安用人还是看适应战略、适应市场的能力，特别是潜力，有一定超前性。用人的时候英雄不问出处，如果在公司内部找不到这样的人，那就从外面找。所以倒不是说我们现在转方向了，不用外籍人才，开始用本土人才了，而是看谁适合。
《21世纪》：现在的问题是，平安把西方的经营模式学到手了，本土中高层成长起来了，早年聘用的一些外籍高管年龄上也该退了，批量启用本土中高层是大势所趋，那么将来在客观上是否会形成一种格局，本土培养出来的人才会占主导地位，并带来另一种观念模式创新？
任汇川：我觉得有两个方面。第一方面是平安内部本土和外籍管理层协作的局面会维持很长一段时间。即便是现在平安在管理上有些创新和领先，但和国际上好的公司之间还是有差异，包括国内一些好的金融机构，我们都在学。
启用外籍高管深层次的背景是企业心态，是否拥有开放的大企业心态。马总认为别人有比他强的地方，他能够勇敢的去用这些外籍人士，并授权给他们，向他们学习、请教。他这样的企业心态，是说平安永远要吸收别人比我更好的东西。这种开放心态是一直保存下去的。我觉得我们的经营水平跟国际上还是有差距，所以从国外吸引管理人才还是非常有必要。
另一方面，中国金融界的管理水平在快速提升，中国人有时确实更了解国情，包括客户、市场、员工等。当我们学习西方经验之后，又能融合中国国情，这种复合型的人才取得成功的机会更多。
2.文化之问：“大家都在跑着吃饭”
《21世纪》：平安在做综合金融，有观点称，平安集团尚未在根本上实现从保险文化向综合金融文化的跃升，或者还没有注意到这问题。你有何见解？
任汇川：其实企业文化受到产品特征的影响没有那么大，比如一个电子产品的企业和一个做金融的企业，有很类似的情况。
《21世纪》：但是平安集团内的非保险板块，比如银行、证券等，据我们了解，似乎对保险文化有些非议。
任汇川：不排除有这样一些议论。可能大家会觉得保险是一个营销气氛很浓郁的文化，销售导向的文化，激进张扬的文化。但是这也跟它的社会地位和所处的不同阶段有关。过去有句话讲，说银行是躺着吃的，因为那时候所有人都找银行要贷款，证券是坐着吃的，保险是跑着吃的，走街串巷地跑。因为那时候大家对保险的认识还没有那么深。
但这几年银行竞争也很激烈，证券竞争也很激烈，也得跑着吃。反倒是销售方面可能银行和证券在向保险学，怎样销售得更有激情，而不是等着让人家上门。你看现在银行客户经理多激进啊，也是不断的去联系客户、说服客户，这种事情在10年前是很少见的。
所以，文化有没有一点差异呢？有。但企业的核心文化不会因为这点差异受到本质的影响。
《21世纪》：你所体味的平安的企业文化核心是什么？
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任汇川：平安的核心文化最常见的是三大机制，竞争、激励、淘汰，绩效导向，不是长官意志，不是主观判断，而是能力业绩优先。这个文化是保险文化吗？我觉得这个文化在其他行业也是一样的。平安文化另外的特点是创新、改革、求变，保监会一位领导说过，平安有非常强的自行纠错能力，还有重要的一点是简单务实。
3.市场之问：以市场成熟度冲减周期律
《21世纪》：今年产险市场一片大好，保费和盈利大幅增长，综合成本率下降，一些分析师甚至提出行业重估。谈谈你的判断？
任汇川：坦率地讲，产险市场是走过一点弯路的。3年前，甚至更远的时段，扩张太快，资本约束不够。最近3年时间，市场发生了翻天覆地的变化。平安今年出半年报时，分析师很少会问市场为什么这么好，而是会集中问我们，好局面能维持多久，会不会回到五六年前的样子。
我的答案是，没错，产险行业是周期性的，这个周期性是由供需引起的。盈利好的时候，资本快速流入，承保扩大，供给提高，导致价格下降，竞争变得激烈，盈利水平下降。然后随着某一次事件，比如说一个巨灾，一场地震或者是行业内的一些事件，某一两个公司面临经营困境，或者被收购兼并，大家又会理性起来，价格会回升。这是产险行业周期性，一般5到8年会来一次。
但是，这次产险市场好转，其中行业周期性本身可能只占了20%左右，它也许是会波动的，另外80%是不可逆的，那80%就是我们整个市场的进步和成熟，就像一个少年走向青年一样，是经历过骨骼生长期的阵痛的。
过去那么多保险公司偿付能力不足、资不抵债，却依然在维持经营，仅看现金流、看多少资本是看不懂保险市场的，市场和分析师们也会被假报表所蒙蔽。当时，高管层、管理层和分支机构想的不一样，对分支机构控制不住，分支机构都是“包干制”，拿费用，短期行为，脱离了经营金融行业的一些最基本的底线。现在这些问题有了根本的改变，这就是中国产险市场的大势。
《21世纪》：你认为是什么促使产险市场发生了这个根本性改变的？
任汇川：提到这个根本性改变，不能不提保监会，不能不提70号文件，作用非常大。保监会的监管很有韬略。
首先，从数据真实性开始抓起，让所有的问题浮出水面，资不抵债的、亏钱的，财务数据都要曝光，这就是“打三假”。
第二步，从最基本的市场行为开始抓起，比如说理赔差、理赔难、服务效率不高等行为抓起，改变整个行业形象，然后抓保险中介退费等不规范行为。
第三步，开始抓资本约束、偿付能力、分类监管，关停了一部分机构和公司。最近全行业正开始落实保监会2009年的102号条款，即财产险公司当年自留保费，不得超过实有资本金加公积金总和的四倍。
《21世纪》：顺着这个思路，你觉得保监会的监管接下来还会有哪些做法？
任汇川：第一个趋势是各地的行业自律，对价格的约束可能会放松一点。行业自律本身带有一定价格联盟的概念在里面，我认为这是阶段性的要求，是为了避免保险公司过去那些极端违规和不理性的做法。
第二个趋势是更强调和保护被保险人的利益，更加关注被保险人的反应，看被保险人对保险公司的满意度。被保险人的诉求有些通过媒体监督反映上来，有些通过正常投诉反映上来，保监会用这些信号来约束保险公司。
第三个趋势是，保监会可能会在公司法人治理结构和对高管的约束方面抓得更紧，动真格处罚。现在处罚的高管级别越来越高，以前处罚省分公司一把手就很难得了，最近处罚了几个总公司的法人代表、总经理，力度比较大。
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最后一个趋势是行政手段会慢慢减少。等我们稍微成熟一点以后，也许3年左右，保监会可能会更多让市场这只手引导良性竞争。现在有人说，保监会管太多，我认为这是不可跨越的历史阶段，如果没有这个历史阶段，像美国那样去管的话，市场可能会更乱。
《21世纪》：你认为未来产险市场会呈现什么新特点？
任汇川：过去我们是围绕保费进行竞争。在根本性的逆转之后，保险公司的竞争会转向围绕客户的竞争。两种竞争的差别是什么呢？第一，保费是短期的，客户是长期的。第二是服务。第三是客户的一些产品特性需求的满足。
我判断市场价格，明后年可能比今年有松动，因为一个行业的盈利不可能一直都非常好。今年盈利明显好转，一定有人宁可薄利一点。但80%的东西是不可逆的，竞争的方向会转向服务。再往远一点看，中国的保险价格应该会有一些市场化的操作。
4.改革之问：任氏改革路线图
《21世纪》：业界对由你主导的若干改革非常关心，能否就已经启动和即将启动的改革梳理一条清晰的逻辑路线？
任汇川：改革是过去3年做的事情。3年前看到我们整个行业有很多要改善的地方，下的药是根据病人的康复情况一步步来的。最早的时候，我们主要做两件事情，一个是树立渠道，一个是把竞争力建在分公司上面。
把竞争力建在分公司上面，更多体现的是当时的市场特点，不同省之间市场差异非常大。另外，当时我们内部责权不对等，竞争力建在分公司上面可以调动分公司的积极性。当时对分公司约束不足，导致各分公司经营结果差异很大。我们就把一些红线，比如经营目标、考核范围都定清楚了，有很多权力其实是收上来了。也就是说，我们首先把跑道边线重新画好了，把全部比赛规则重新定好了，再让各分公司去跑，这样就激发了他们的竞争力。
第二年我们开始做基础性的工作，比如国内首先抓客户信息的准确性，抓续保工作，做后援集中，做理赔渗漏的减少和管理，然后又做车险的费率因子法。
虽然2008年整个产险行业是亏钱的，但做了很多基础性工作。饥年要想到丰年景，不是盲目憧憬，而是做好准备。我当时感觉只要行业略有好转，我们就可能取得比行业更快的增速或更好的效益。现在看来这点是得到了证明。
《21世纪》：将竞争力建立在分公司上具体是如何去实现呢？
任汇川：把竞争建立在分公司上，其实是要提高每个分公司的经营水平。以前分公司目标单一，主要是销售。这两年我们每年都会在全国分公司一把手会议期间对一把手进行考试，考题都是财务、企划、指标等专业问题。起初这些诸侯们感觉考题太细、太专业，我就对他们说，每个分公司一把手就是个商人，商人连帐都算不清楚还怎么经商。
帐算清楚了，我们就统一语言平台。我们那时候考IBNR，考各种赔付率。然后把一些分公司所不能够影响的东西给拿走，比如精算的IBNR。这样让每个分公司能够在统一的平台上去跟总公司对话，他们知道了自己真正要干什么事情。
《21世纪》：接下来的改革还有哪些动作？请对2011年平安产险发展做下预判。
任汇川：我们的战略是以客户群为核心，这个战略我们打算做5年，现在进行了两年。下一步工作是把个人和团体客户彻底分开，形成各自的商业模式。我们不再让直销业务员去做个人车险，而是要升级转型，让他们更专心的去做团体财产险、团体工程险、团体意外险。直销团队的升级转型是今年和明年工作的重心。
我们目前的五大渠道，电销、综合开拓和车行是个人客户渠道，直销和重点客户部是围绕中型和大型团体客户的渠道。后续服务和后台的跟进，都是有差异性的。
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第二个是服务提升。我们明年开始做五分成本，增加了一个单独的成本叫服务成本。通过服务成本的预算、计划，逼迫每个分公司都去想怎么花这个钱，来提升服务。
第三个是继续推动集约制，能很好的缩减成本。我们追求的是逻辑上的集中，比如现在我们95%的车险核保是自动化的。这两年车险总保费已经差不多涨了三倍，但我们的车险核保人员没增加。理赔方面也是这样，我们跟IBM以及安永合作建立理赔减损模型，减少渗漏。
综合金融也是产险明年一个很大的改变，直销业务员要去推介银行、养老金的业务给客户。我们希望明年产险的增长比市场快一点，同时保持比较好的承保品质。因为今年的保单质量非常好，所以在我们的预算里面，明年的净资产回报率要求相当高。
5.竞争力之问：夯实核保定价精算核心
《21世纪》：团体客户群是未来工作的重心？险种上会有什么新的格局演变？
任汇川：对。至于险种格局，这几年车险发展特别快，大家因此有点忽略了非车险。现在车险占了整个产险市场的75%，平安的占比更高。但是像美国，车险占比不到40%，香港也是差不多这样的比例，台湾车险占比在50%。我觉得非车险会是慢热，不像车险这么快热。
另外，保险产品需求还没有被挖掘出来。比如说责任险，在美国占比将近30%，我们国内像职业责任险、环境污染责任险、公共责任险等都很少，这其实是保险本质的东西，我觉得3年内这块增长会变得更快。
《21世纪》：非车险业务发展的阻碍在哪里？
任汇川：非车险目前的问题是整体亏损。因为车险可以规定价格，财产险还有很强的赌博性，还没有做到专业。资本约束会使保险公司管理层的盈利观念和欲望变得非常强烈，但是再往下一步技术层面上讲，怎么实现盈利？我认为还是要靠专业。
没有专业的精算核保，怎么知道大楼地震风险、水灾风险怎么保？怎么敢去承保城市里面500个律师的责任险？怎么敢对奶粉厂出品的几千万袋奶粉保产品责任险？医疗手术责任险怎么去定价？这些已经不是态度的问题，而是技术性的问题。这可能就是另外一个行业趋势，并且是我们要做的事情。
《21世纪》：团体险最应该倚重什么，好像大家还是重在销售？
任汇川：团体客户的保险服务是风险管理、防灾防损。与我们合作的某家外资保险公司，它有1000多个工程师，给客户提供的是一套风险管理方案和改进方案。本来风险大，要收100万美金保费，按改进方案改了后，只收50万美金保费，且一旦出了风险损失还更小，如此一来客户得益，保险公司也得益。
现在产险行业在这方面还做得很少。这是我们下一步团体客户服务方面的一个重点，我觉得这是整个产险行业应该去做的一件事情。
产险公司抽丝剥茧最后剩的一群什么人？应该是一群核保人带着一堆钱，这就是团体险，就是保险公司最要倚重的。别的可以外包，这个是不能外包的。现在每个产险公司里面这拨人反而比较少，而且资历都很浅，各个公司都重销售网络，我觉得这终究是要回归的。销售将来可能更多由经纪公司去做，甚至理赔服务都会有些外包和社会化的分工，但是核保定价精算这些东西是保险公司的核心。
《21世纪》：平安在这方面是否有了一些准备？
任汇川：我们现在成立了一个新的部门叫风险控制部，专门给被保险人提出一些改进的方案。以前整个产险风控队伍不到两百人，我们想把它变成一个更加庞大的队伍。
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