王健林：企业家精神的核心

王健林
文︱ 王健林
什么叫企业家精神？罗曼·罗兰有一句话“最高尚的人，不为自己活，不为自己死”，我觉得这就是企业家精神。
企业家精神的内涵是多个方面的，最核心的我认为有三个关键词：“创造力”、“坚持”和“责任”。
敢于创新
万达能发展到今天，我觉得最核心的原因就是我们敢于创新。可以说万达22年的发展史，其实就是一部创新史。就是敢为人先，想别人不敢想的事，做别人不敢做的事。
有些人问我“对创业者有什么忠告？”，我告诉他最大的忠告就是敢于创业。你不敢创业就不可能成功。
万达走到今天，创新走了四步棋，搞旧改、跨区域、创模式、搞文化。万达1988年成立的时候，房地产行业是国家严格控制的，为了活下去我们一开始是从棚户区改造开始做起的。通过创产品创新我们迈出了第一步。
当时房子是没有客厅和卫生间的，我们就设计了一个明厅，设计了一个洗手间。还装上了宽敞的铝合金窗，上了一道防盗门。现在看来都是平常的事情，当时都是创新。后来，我们在销售时，又找电视台赞助了一部电视剧，插入我们的广告。这样一个月时间内，1000多套房子销售一空。这一单赚了800万元。更重要的是从中尝到了一个甜头---搞旧城改造。我们万达是全国第一家搞旧城改造的企业。
92年我们开始跨区域，那时在广州成立了一家公司。当时南北方市场有差异，语言也有障碍，很多北方企业不敢去南方做生意，但我们去了。尽管在广州开发没有赚多少钱，但重要的是鼓励了我们企业走出去的勇气。我们从1998年就开始在全国扩张了。万达成为中国第一家走出地域、异地发展的房地产企业。
经过十几年发展，到2000年前后企业规模接近百亿元，在全国几十个城市都有项目，有很高的知名度。但一个员工身患癌症，令我开始思考企业如何稳定、持续发展的问题。因为那时社会保障还没建立，员工保险都没法上。我得考虑为弟兄们将来做一点保障，不至于病不能治、老无所依。
于是我们开了三天务虚会，讨论如何实现万达长期稳定发展。讨论来讨论去，最后得出结论，还是要做一个类似“收租”的物业。但是我们之前做了一些小的“收租”物业并不成功，因为租金回收一直是一个不好解决的问题。有鉴于此，于是我们决定不能搞小物业，一定要搞大的，向世界500强公司收租子。
作出这个决定之后，在2000年我们推出第一代产品，搞了第一个购物广场，但是“单店”规模偏小。2002到2003年的时候，我们开始搞“组合店”，几个楼组合在一起，有电影院、超市、百货等不同业态的服务。但那个时候，这些楼之间并无有机的联系，也没有商业设计。后来直到2004年，我们才摸到了诀窍，成立自己的规划院，前期进行了很好的商业设计，设计好之后先去找商家谈判，有了主力店的前期进入，先租后建，就是现在所谓“订单商业地产”模式。这样就规避了浪费、无效、谈判的不对等问题。这个模式创出来到今天一直领先。
2005年我们又提出一个新的概念“城市综合体”，万达城市综合体的核心内容有6个方面，包含酒店、写字楼、公共空间、购物中心、文化娱乐休闲设施、公寓楼等。这是万达在全球的首创。这个模式的创造和创新，使万达获得了绝对的市场优势。
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有了这个优势，我们在市场上就有了议价权。地方政府提供的条件好、地价便宜、地理位置好，我们才去，否则就不去。这样使得企业获得了超常规的发展，速度奇快，而且现在势头越来越猛。今年开业的万达广场有15个，尚在施工中的万达广场还有20个，除此之外还有15个星级酒店。这个速度令外国人瞠目结舌，不可思议，创造了世界商业史上的奇迹。
2003年，我们又决定做电影院线。找了几家国内的广电集团谈，都不理想。我们就找到时代华纳，2004年开始合作。但在前两年华纳管理阶段却亏损很大。2006年我们接盘过来之后，通过研究、学习、创新，当年就扭亏为盈。几年下来，一不小心就做到了行业第一。到今年已经做了70多家影城，银幕总数超过600块，大概每块屏幕是行业平均收入的三倍，是国外同类型院线的八到十倍。明后年目标是拥有120家以上的影城，超过1100块银幕。按照这个速度发展下去，两年以后我们可以做到亚洲最大、全球前六七名。当然这跟万达广场综合影响力、综合聚合能力有关，是多种原因促成的。
万达二十多年走下来其实就是走了四步，但这四步每一步都在创新，都是巨大的进步。下一步万达的发展就是要国际化，争做国际万达、百年企业。
在所有创新之中，我自己觉得商业模式的创新是最重要的。比技术创新、管理创新、营销创新等更为核心的，就是商业模式的再造和创新。创造一种新的模式很简单，标准化很重要。比如有很多人卖咖啡，但是星巴克把卖咖啡做成标准化，一个品牌、一个口味、一个模式。全部标准化，就做成功了。
任何一项生意，都要把商业模式的再造和组织模式的再造研究好，有创新，这样才有更大的空间。
持之以恒
做企业有非常重要的两点，首先是不怕失败，还要能够不断进取。
做企业跟做科研有点类似，失败的几率一般要比成功多。如果都能够成功的话，就没有什么企业家，更没有什么大企业家了。
做企业要想获得成功，最重要的一点是你看待失败的态度。怕失败、怕输，就永远不能成功。
我们开始做商业地产的时候，从2002年到2004年间，由于早期我们对商业地产理解不够，前前后后经历了很多失败。
2003年我们在沈阳市太原街投资建设了一个万达广场。那个时候我们不太了解商业地产的门路，做了300多个商铺销售，卖了6.1个亿元。由于设计先天缺陷，商铺经营不理想，回报率很低，业主埋怨声很多。前前后后召开了若干次事情论证。最后我拍板，全部退款，拆除重来。我们付出比购房款高1.5倍的赔偿。我们要对消费者负责。这件事情是万达发展史上一个里程碑事件，当年海尔砸掉40多台冰箱都不能与此相比。我们付出了十几亿元的代价。
当时有222个业主在起诉我。我们打了222场官司。媒体也在批判我们。当时公司所有人都跟我讲，我们不能这么做了。但是，我告诉他们，我们必须坚持5年。以5年为限，如果做了5年还是这个样子，就收山回去。“城市综合体”恰恰就是到第五年才摸索出来的。
当然，我也得仔细想想怎么走下去。所以马上去研究怎么样重新设计、怎么提升商户人气等等。正是这样，订单越来越多。到2004年，我们做了北京、上海、广州三个城市。正是有这种不怕失败、坚持下去的精神，所以到第五年的时候，终于找到感觉了，把它做得非常成功。
我们搞电影院线，由于前两年亏得一塌煳涂，也是有很多人跟我讲电影院不能做。他们认为当时全中国票房只有七、八个亿元。我进去做，即使占20%的份额，也才1个多亿元。怎么算，怎么不行。但是，我认为，文化大革命之前的票房都比现在多好几倍，现在再不行还不如过去吗？所以，我就说我们先做四五年，到时候不行再说。结果证明，我们现在做得很成功。
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现在这个行业热得不得了，很多人都想进来投资。
通过这两件事情就说明了成功就不能怕失败。
万达的发展确实不错，就我个人而言赚了不少钱。因此十年之前，我的家人、我最好的朋友就在劝我，够了、差不多了，别再拼命了，潇洒点算了，这种话很多。我现在遇到最多的问题就是别人在问我，你为什么还没赚够呢？
其实，大家都理解错了。我不是没赚够，而是还有另外两个追求。
第一是做一个全球最大的华人慈善基金。目标金额是1000亿元人民币。我觉得，因为我的存在，通过自己的努力能够帮助更多的人，这就是人生价值的最好体现。所以我就给自己定了这么一个目标、这么一个梦想。
第二个想法是，将万达做成世界500强企业。照目前这个规模和发展速度，到2012年我们就可以实现这一点，而且净资产和市场价值一定会更高。
按照这样的目标，我觉得完全有可能实现。所以我就一直坚持，不断进取！
承担责任
企业家应该积极承担社会责任，关于这一点，社会上讨论很多。
我认为把企业发展好，这是企业家首要的、最大的社会责任。万达集团发展到今年大概资产规模会超过1500亿元，年销售额1000亿元，我们向国家年纳税80亿元，在全国企业不分所有制排序可以进前30名。
其次要善待员工。万达在十年前就实现了带薪休假，而且我们高管接近200人都有股票。除此之外，我们推出工龄工资制度，随着工龄待遇逐年增加，鼓励基层员工更好地发展。今年还推出一个新制度，每年评选两百名优秀员工，赠予万达全国各地的五星级酒店居住权限，并报销往返机票，支持员工免费度假。
第三要推动形成慈善文化。万达把“共创财富，公益社会”作为企业使命。每年的财务计划都安排一定额度的资金用于慈善捐助。在1990年我们就有了第一次捐助，并且一直坚持到现在。我们已经形成慈善文化。汶川地震中，我们员工捐款平均6800元钱，在全国排第一。万达集团在五届中华慈善奖中曾经四次获奖，是全国唯一一家四届都获奖的企业。我们现在已经有17亿元的捐助。我个人还有10亿元的预约捐赠。
我结合万达的发展历史，阐释了企业家精神的三个特征：“创造力”、“坚持”和“责任”。如果努力做到这三点，尤其是发挥你的创造力，也许你就会成功，成为在这条路上千万个奋斗者之中成功一员。
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