富二代的财富：够做任何事，但不够无所事事

南都漫画：李亮
传承与接班人：
300万民企的现实焦虑之4
富不过三代，这是自人类有史以来反复被提及的财富魔咒。
富二代接班，作为一个阶层的崛起，代际转移或更迭，总是伴随着第一代创业者的雄心代代消减或者转化，这一过程中，如何保持企业基业常青，显得愈发意味深长。
接班人的能力与素养关系到家族企业的可持续发展，是家业常青、成为百年老店的大前提。
虽然对富二代企业家的培养还有不同看法，但不可否认的是，一个富人群体或是阶层已经形成。一个稳健的社会形态，往往有与其相匹配的伦理支撑，让人忧虑的是，今天富人群体虽然已然成型，但与之相配套的健康、成熟的财富伦理却没有形成。对富二代企业家来说，会高尔夫、骑马、茶道等等并不是重点；真正需要的是“人的教育”。
突破“代际锁定”
全国工商联2009年编制的《中国民营企业发展报告》对“富不过三代”似乎做出了佐证 中国有300多万家民营企业，其中90%以上是家族企业。然而，只有30%的家族企业能够延续到第二代，能够成功传承至第三代的仅占10%-15%。“富不过三代”成为高悬于家族企业头上的“达摩克利斯之剑”。
“代际锁定”是家族企业传承面临的困境之一。即代与代之间通常会锁定在同一个产业上，商业文化背景相同，依赖的市场网络基本相同，生产技术知识也相同。
屡被提及的案例是 超同“猝死”。浙江超同集团曾是浙江第二大化纤企业，年产值最高达到16亿元。然而这家企业几年前关门歇业。超同“猝死”释放出来的信息没有走出“代际锁定”说 两代人之间存在高度相同的交易方式，第二代当家人吴李明在这个产业中越做越欢，形成了低层次产业的路径依赖，原因就是约束条件没有大的变化，企业缺乏调整提升产业结构的足够激励，当外部风险发生时，企业不堪一击，关门歇业。
不可否认，无论是从教育背景、知识储备还是从大时代背景来看，今天的富二代与父辈已截然不同，其中有些可能已做出新的选择，打破这种“锁定”，实现产业优化升级。
突破“代际锁定”，长江商学院教授腾斌圣解读了依靠多代传承发展下来的“Zegna(杰尼亚)”案例。Zegna的西装卖几万元一套，但是这家公司的第一代就是做面料的，第二代把企业往前带了一步，开始做西装，逐渐做到了世界最好的男士西装品牌。第三代战略的创新是自己开零售店，不只生产，还销售，而且发展到国际化。到了第四代，就开始做男装的休闲品牌。第五代还扩展到女装。他们力求每一代都要在企业上打上烙印，企业的创新和家族的壮大做到了平衡，而不是内斗。
企业是家族的管理是职业的
后金融危机时代，全球产业结构调整加速，企业管理方式和治理结构上的转型，也是富二代们要面对的烦恼和使命。
在初创阶段，企业的发展壮大依赖创业者的个人素质和创业能力，往往依靠个性非常强烈的人物，而不是管理机制特有的优越性。表现出来的明显特征是：企业的内部治理通常不采用正式的机制，例如董事会，而是以关系为基础的隐性合约来规范关系人之间的权利和义务。而富二代继承人不一定具备这种特质，企业换代很可能成了制约企业发展的重要原因。
面对上述情况，正略钧策创始人赵民告诉南都记者，第二代接班，要突破上述障碍，发展壮大企业，必须建立现代企业制度，走所有权和经营权相分离的道路，学会管理授权，用制度化的管理让别人发挥自主性。
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做到家业常青，不仅仅是能引进人才、家庭和谐这么简单。浙江方太集团董事长茅理翔在北京的一次演讲中介绍：家族企业要想成功，必须要有一套“中国特色现代家族制管理模式”。具体说，应该是企业是家族的，但管理是职业化、现代化的。
方太就是一个淡化家族制的典型案例。董事长是茅理翔、总裁是他儿子，他儿子下面所有的管理人员都是引进的非家族的职业经理人。茅理翔的太太，曾是创业时的“功臣”，是企业的常务副总，主要负责方太的营销，但为了防止出现家族企业的弊病，方太还是引进职业经理人，逐渐把她淡化了。
也有很多家族企业在第一代就实现了管理职业化。比如大午集团，从2004年开始试行一种新的“三权分立制度”：创始人孙大午和妻子拥有企业产权，后代可以继承；家族成员组成监事会，对董事会、理事会进行监督，但无权决策，更不能任免董事长和总经理；企业内部人员选举产生的董事组成董事会，行使企业投资等决策权，但无权干涉经营；由分公司一把手组成的理事会则执行董事会决议，行使经营权。
“公司治理的过程，在我看来就是一个确权、分权和限权的过程。有了所有权就不能决策，也不能调动自己的资产，拥有决策权就没有所有权和执行权，所有权作为一个整体存在，后代只能继承却不能对财产进行分割。”孙大午这样诠释他的“三权分立制度”。
第一大股东地位不能动摇
“中国的家族企业面临着这样一个问题：面临众多外部的挑战，庞大的资金支持是企业能否进一步做大的瓶颈，那么未来要不要上市？上市之后，股权会怎样稀释？股权的稀释会不会削弱家族对企业的控制力？如果不上市的话，股权要不要有一定的稀释？”
温州正泰集团的创始人南存辉10年间三次稀释股权，持股从100%稀释到20%。第一次在1990年，南存辉和创业伙伴胡成中分道扬镳，他与美商合资，同时引入一部分家族人员，南存辉100%的股权被稀释为60%。第二次在1994年，南存辉用社会资本稀释家族股份，先后有38家企业加盟成为正泰股东，南存辉的个人股权被稀释到不足30%。第三次，1996年南存辉将一部分股份送给企业优秀人才，正泰股东增加到107人。
“只有将正泰置于社会，真正地实现社会化，企业才能和社会实现同步增长。”话虽这样讲，但是无论怎样稀释，南存辉坚守着一个底线，那就是 其第一大股东地位不能动摇，南氏家族对正泰集团的控制不能动摇。
不过，香港中文大学范博宏教授做出的“家族企业治理模型”认为，家族企业第一大股东地位能否不动摇，关键看家族资产和企业所面临的“路障”这两个要素，两大要素的不同组合会导致不同的企业治理模式：如果一个企业的家族资产很多而路障很少，那么就会倾向于家族控股、家族经营，这一模式的代表性企业是纽约时报；如果企业的家族资产很多且路障很多，那企业就会倾向于分散持股但家族保持经营权，这一模式的代表是丰田汽车；如果企业的家族资产少而路障少，则会倾向于家族控股、职业经理人来经营，这一模式的代表是宜家家居；最后一种情况，家族资产少、路障又多，那么家族企业会瓦解，变成普通的股份制公司，例如迪斯尼。随着家族资产和路障的变化，企业的治理结构也会随之改变。
范博宏所说家族资产，是指不能轻易在市场买卖，或者说交易成本无限大的资产。这些资产通常依附于企业创始人并且能给企业创造重要价值，包括创始人的兴趣、个人能力、创意、政商关系、特殊的领导模式等。以政商关系为例，李嘉诚77岁时因病入院治疗时，长江系的股票便开始大跌。事实上其他任何条件都没有改变，只不过是企业创始人入院，但企业价值就会明显下跌。
富二代教育：避免拔苗助长
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企业接班人的传承不仅仅是位置的传递问题，也是企业文化及管理模式的传递。因此，接班人的培养是一个长期的过程。
耳熟能详的案例是，李嘉诚刻意培养自己的两个儿子，在他们只有八九岁的时候，每当董事局开会，李先生就会安排两个儿子坐在专门为他们设置的小椅子上，接受独特的商业熏陶，并在家里耐心解答两个小孩所提出的问题。为此，李嘉诚的两个儿子称赞父亲是“最好的商业教授”。
记者在采访中发现，现在很普遍的现象是，很多富二代在国外名牌大学读书回来就做中层，然后稍微轮岗两三年就做到高管。在博融咨询总经理付廷席看来，这就是典型的拔苗助长。让富二代接受良好的国际教育只是第一步。

“孩子如果在国外接受教育回国后，应该先到领先的公司诸如跨国公司等历练。”付廷席表示，富二代往往出身优越，含着金钥匙长大，他们这20来年所谓的历练是很有限的。只有他们真的到职场上去打拼，作为普通人和别人竞争，才能换一个角度体会到这个社会的真实模样，体会到普通员工的心理，这对将来成为公司高层是一笔宝贵的财富，是对人的管理的宝贵经验。付廷席认为在外面历练5年左右是比较合适的。
即便回到家族企业，也要有一个相对完整的历练，不要进去就是中层，每年三级跳，让谁都知道你是老板的儿子，那一定是顺风顺水的，没有受到挑战。比较理想的是不要让旁人知道这是老板的孩子，有一个相对长时间的锻炼过程，这个价值要大得多。
宁波方太厨具茅理翔的做法是，家族企业交接班“三三制”建设，即三个三年的传承过程：带三年，通过这个阶段，将企业产品开发权下放给子女，让子女逐渐熟悉企业的运作过程；帮三年，在完成第一个三年的过程后，逐渐将经营权下放，并给予一定支持协助；看三年，这三年是将整个企业的管理权下放，包括公司每个月的例会也不再参加，经营管理、营销、财务、研发等等权力全部下放给子女。
从管理的角度来讲，茅理翔和儿子有一个长时间交接的过程，孩子基本上自己有一个团队，这也是一个比较成功的案例。
健康成熟的财富伦理尚未成型
“你所做的一切只要是正当的，我都会在后面支持你。你不必成为我，你应该成为你自己”。这是巴菲特告诫儿子时说的话。巴菲特还说，“他们所做的一切与我做的事情同等重要，也许还会更重要。他们应该追随他们各自的方向，他们应该追求他们的热忱。”
股神沃伦·巴菲特之子彼得·巴菲特在其新书《人生由你打造》中，介绍了自己与作为投资家的父亲不同，选择音乐之路，并最终取得成功的经验。彼得·巴菲特还引用他父亲常说的一句话作为总结：有能力的父母应该给子女留下一笔财产 够做任何事，但不够无所事事。
如今，彼得·巴菲特成为著名的音乐家；而沃伦·巴菲特则把自己的大部分财产捐给了比尔·盖茨的慈善基金会，这对父子成为所有财富传承故事中的美谈。
巴菲特之子的成长经历带给人们很多思索。如果在成年之初你便得到一笔足够生活却不能为所欲为的资产，你会怎么做？这些钱会抹杀你的奋斗欲望吗？
江苏黄埔再生集团董事长陈光标堪称中国版巴菲特，他用事例给出了一些诠释。“再富不能富子女，我就是这样告诫自己的。”陈光标对南都记者说。从农民的儿子到盈利上亿的企业老总，陈光标的子女是不折不扣的“富二代”。但12年来，他们的父亲将企业50%的利润捐给社会，至今累计已超13亿。
会留多少资产给子女？陈光标的回答出人意料，“我将把90%的资产捐给社会，不但不会把财富留给自己的子女，我还会给子女留下一些债权债务，让他们在还债的过程中成长。”陈光标认为，自己能够获得今天的成功，得益于当时经历的艰苦，他希望自己的孩子也能在人生中背负重担，一步步走来。
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“富二代”要成为企业接班人，看似一个华丽转身，更多的是艰辛“蜕变”。在发达国家，富人们往往在给予孩子优越物质生活的同时，格外注重塑造孩子的公民意识和社会责任感。这是值得借鉴的。
不可否认的是，今天，中国富二代企业家群体或是阶层已经形成。长江商学院教授腾斌圣认为，一个稳健的社会形态，往往有与其相匹配的伦理支撑，让人忧虑的是，今天富人群体虽然已然成型，但与之相配套的健康、成熟的财富伦理却没有形成。所以说，“富二代”真正需要的是“人的教育”。
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