沈南鹏：在意被投企业是否成为行业龙头

变与不变
他是背后的伯乐，让一匹匹中国黑马的梦想起飞；他是前台的主角，2010年在全球资本市场屡屡收获投资的硕果。
他就是沈南鹏。
而几个小时的采访下来，他让记者想起歌手郭富城谈自己2003年接拍电影《三岔口》而产生的转变。
“因为做歌手那么多年，自己会觉得，我每一天出来就要像一个歌手那种，很完美，穿的最时尚”，郭富城说，当《三岔口》导演要他留着胡子，不准化妆，到现场去演戏的时候，“那一瞬间已经把所谓偶像的东西放下来了。”
或许，成功的人总有相似的基因。
这次见到的他，不再是“油光发亮的背头，圆形黑框眼镜，三十年代上海男人的形象”。简单的短发，方形金属框眼镜，没有“西装革履”。反而让人感觉他更容易接近。
对于之前给人的“距离感”，沈南鹏说，“不知道是不是形象的问题”，但自己内心并没有要给人这个感觉。
事实上，让记者觉得，沈南鹏改变的还不止是形象。
“我们每年都在回顾过去的失误中提升自己， 恐怕这也是最好的学习进步方法”，采访伊始，沈南鹏就坦诚以对，他甚至大方地与记者谈红杉中国过去失误的案子，剖析为什么失误。只是他不希望，将对具体案例的反思公开，因为“这些企业的事情还在变化，公开这些对企业家不公平；而做早期投资有失败的案例不可避免，关键是如何从中吸取经验和教训”。
这至少不像红杉中国成立之初在媒体展示的那样。
2005年9月，当美国风投领域的传奇机构红杉资本要进入中国时，他们选中了原德丰杰董事张帆和著名个人投资者、原携程网总裁沈南鹏，出任红杉中国创始及执行合伙人，他们俩同时组成了红杉中国的投资决策委员会。
那一年，沈南鹏37岁，但背景“显赫”：毕业于耶鲁大学，曾在德意志银行、雷曼和花旗等国际大行工作；2003年，他参与创立的携程网登陆纳斯达克；2002年，他又参与创建如家连锁酒店。由于在创建携程旅行网和如家连锁酒店中的突出表现，沈还被《Asian Venture Journal杂志》评为2004年“亚洲年度企业家”。
至少在2006年，他们在以风驰电掣的速度投项目。红杉也被媒体推上神坛，被塑造成手握魔棒，点石成金的“完美形象”。有时候，他们的“完美”甚至都容易让人嫉妒。
2007年，红杉中国投资一年后，亚洲互动传媒成为首个登陆东交所的中国企业，实现了红杉所期望的“第一个案子一定要‘开门红’”的目标。
2008-2009年，红杉中国接连遭遇“坏运气”：亚洲传媒退市、张帆离职等等。
此后，红杉中国发生了诸多改变。尤其是近3年，红杉中国的团队集体开始复盘：他们更重视内部管理架构的设置、决策机制和团队默契的培养，更重视团队型的行业学习以及集体反思，他们甚至还在思考一些细节，比如，与创业者开会时，合伙人们是否应该携带电话入场？
个人明星沈南鹏说，他更多的在考虑，如何“淡化自己”，他甚至希望，在红杉中国的平台上，能培养更多的投资明星，沈南鹏最后被淘汰掉。
现在的沈南鹏，更多的在谈是内部管理、文化建设，这些看起来更像是企业家关注的问题。
他认为，在成立红杉中国之前，自己对风险投资的理解“很浅”，即使今天也还在学习曲线上；他觉得，做投资没那么容易，比如投资人应该学会如何做一个好的倾听者。
当然，沈南鹏也有很多“不变”。
比如他的执着和勤奋。就在采访之前，他应邀就微博做一个演讲。为此，他专门花了一天时间做功课，给美国的同事打电话以获取更多信息，“我不能仅靠一个微博用户的体验来演讲”，他说。
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在沈南鹏看来，这个行业，最重要是信息，精确和完整的信息。“当一个信息在你我面前的时候，我们两个人的判断有差别还是有可能的，但我认为，这个差异不会那么大，关键是，你手上拿到的是不是更加完整、全面和精确的信息”，他说。
如何做到这一点？沈南鹏没有更好的答案，“你要去比别人更努力”，所以，不要惊讶，他在吃饭的时候，或者陪女儿的时候，都会想着生意。
小时候就是数学天才的他，今天依然争强好胜，希望能做得更好。当然，这不影响他借鉴别人的优点：比如，他认为，云峰基金吸纳企业家做LP的做法很值得学习。
不变的还有他的语速，依然让你的大脑不敢有片刻的“偷懒”。当记者表示他所投资的团购企业并非国内最好时，他几次三番地追问，“你认为哪家是最好的？”“为什么？”
我在意被投企业是否成为行业龙头
11月的北京，已进入初冬，虽然微冷，却也阳光灿烂。这天气，一如今年的红杉中国。
尽管世界经济尚未彻底摆脱金融海啸的阴影，没有意外的话，红杉中国今年IPO的项目将会达到9家。
2010年11月，红杉中国刚满五周岁。但一年之内实现9个IPO，却不是2010华人经济领袖、红杉资本中国基金创始及执行合伙人沈南鹏最满意的。
“我不认为IPO一定是胜利的标志”，记者在北京银泰中心柏悦酒店见到沈南鹏时，他说，作为职业投资人，相比IPO数量，自己更在意的是，“我们给LP带来多少回报， 被投企业是否成为优秀的行业龙头”。
沈南鹏承认，在过去的五年里，2010年是红杉中国退出成绩最好的一年，但他更看重的是，“如何能够持续这种状态”。
五年来，沈南鹏认为，红杉中国“最大的财富”，不是今天有几家上市公司，而是经历了一些市场和行业起伏，整个团队经历了一个学习的曲线。而这五年，沈南鹏自己对行业的认识，以及个人心态，也都在变化。
集中爆发“并非偶然”
《21世纪》：你怎么看红杉中国今年IPO的集中爆发？
沈南鹏：我想今年的情况，并非是偶然现象，更多的是水到渠成。我们做早期项目比较多，尤其在五年前，我们只有早期基金，诺亚财富、乡村基等都是那时投资的早期项目。早期项目是需要有一些培养期的。刚投完的时候，先别想上市这个事，先得把业务做好，把商业模型做清楚，公司业绩好了，自然就有上市的可能性。
你问我2008年投诺亚财富的时候，有没有想过三年后能上市？显然没想过，今年4月份的时候，我们才商量上市计划。
《21世纪》：问题是这一批集中上市后，后面的储备能否跟上？
沈南鹏：我们明年也会有一些准备上市的项目。今年下半年数量上可能稍微集中一点，但相信以后我们还会不断有一些项目退出。
《21世纪》：有人说，你们的风格更像投行，更善于判断哪类项目能上市，什么时候适合上市。
沈南鹏：需要有一点对资本市场的判断能力。如果公司ready了，我会跟CEO讲，可以启动上市工作，尽快把这个事做完，别在这上面花太多的不必要的时间， 精力应该多花在运营上。
说到底，公司业务好是关键，即使资本市场有低潮， 今年没上市，明年也能上市，明年上不了市，后年也可以上市， 市场总会给优秀企业机会的。
《21世纪》：比如麦考林，你认为它准备好了吗？
沈南鹏：如果在去年这个时候，你来问我，麦考林是不是ready了，我不知道，我们也没有启动。但到今年3月，我们感觉，麦考林的营销模式已经到了一个我们认为满意的程度。
人民币基金：给我们一点时间
《21世纪》：今年上市的9家项目中，只有干造光电是国内IPO；目前为止，它也是红杉中国两家在国内上市的项目之一。相比而言，在国内上市，还是红杉的短板。
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沈南鹏：你要给我们一点时间，到明年这个时候来看一看吧。重要的一点是，过去两年多，我们在学习，在了解和熟悉国内资本市场，这一点我感觉还是很重要的。
《21世纪》：国内资本市场喜欢的项目和国外比，会有差别。这是否会传导至前期的投资，要求你们对人民币项目的判断标准与美元项目会不同？
沈南鹏：这其实是最关键的一点。除了判断商业模型，判断人，判断市场规模以外，另外一种判断，就是在国内市场，什么样的公司是可以上市的。
为什么乡村基、诺亚财富、麦考林选择去美国上市，因为在美国市场这类商业模型有参照公司， 比较容易被理解，同样，如果要在国内A股上市，我们必须去了解国内的规律和游戏规则。
过去3年，我们在做的一件重要的工作，就是学习这些新东西。那么，我们今天是不是像海外上市一样经验丰富了，可能还不是。但我们已经有了一些成功案例，比如干造光电，我们是在这个过程中学习和提升的。这个市场的规律还是可以被学习被了解的。
《21世纪》：你们有人专门关注这方面的信息么？
沈南鹏：当然，而且是在合伙人层面进行的，我和周逵都在关注，这是我们非常重要的一个工作，我们还有一些在这方面非常有经验的团队成员和律师。
《21世纪》：除了学习，红杉如何弥补在本土资源上的天然不足？
沈南鹏：这来自两方面，第一，你要有意识的去建立，这在3年前我们就开始做了；第二，能力跟人有关，我们近三年来增加了不少在本土市场很有经验的同事， 补上了这一部分。
《21世纪》：人民币基金的LP是否对退出速度有要求？
沈南鹏：我们第一期基金的LP唯一有抱怨的，恐怕就是投得太慢了。但我们新进入这个市场， 节奏确实应该慢点。我认为，还是稳健一点比较好，如果老是想凑创业板、中小板热闹，去做Pre-IPO的项目，可能就容易出问题。
三条产品线如何并行
《21世纪》：现在外界该如何定位红杉中国，是VC还是PE?
沈南鹏：两个都有。我们确实也做了不少PE的案子，比较成规模的是2008年、2009年和今年，甚至是PIPE投资， 比如耀莱集团、天溢果业、新浪等。
因为有一些项目还没宣布，明年会看得比较明显。确实我们已经不纯粹是一个VC Fund,而是VC 和PE两个产品都很活跃。
《21世纪》：你说过不赚快钱。将投资阶段延伸后，假如一家企业，马上要上市，引入投资机构纯属为了改善股权结构。这类项目投不投？
沈南鹏：我不排斥。但是，我不关心公司明年上市还是不上市，我关心五年以后，这个公司在行业中的地位是什么，销售成长怎样，然后决定到底要不要投。我不去会想，现在进去，能否马上IPO，一年后的股价在哪里，我退出可以赚多少倍？这是我说的不赚快钱。
《21世纪》：但产品线多了，也意味着管理难度的加强。
沈南鹏：我承认，不同产品需要不同思路的。早期项目看成长空间，商业模型的想象力；但增长期投资是看稳健性成长，获取一定的回报，投资的思路不一样。
很多决策是行业在驱动，比如互联网，你理解这个行业，早期可以投，增长期也可以投，这么延伸是非常自然的。
我们面临的一个挑战，就是focus(专注)和diversify(多样化)的挑战。
《21世纪》：对应三条产品线，红杉中国如何设置内部架构？
沈南鹏：现在我们在管理层的配置上有相应的安排。目前，除了我和周逵，还有3位董事总经理，包括计越、张思坚和姚宇，以及10多个副总裁。
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比如，计越关注早期的项目比较多，但如果有一个增长期的TMT和一些消费领域项目，可能计越也会来做；张思坚和姚宇，更多是PE投资，包括医疗、消费、新能源、装备制造业等。除了他们，我们有相应的，还有其他团队成员来做支持。
《21世纪》：事实上，红杉中国5年来的投资覆盖了四大行业，相比美国，也并不少。
沈南鹏：这几年，随着国内VC行业的扩张，新能源、生物技术、消费产品和服务等也都有涉及。这无可非议，因为这些能带来好的回报。但的确，感觉挑战也挺大的。美国VC就集中在一到两个行业，比如IT、互联网，红杉在这些领域的网络关系很深。在中国， 我们需要在更多的行业里建人脉和网络。
《21世纪》：怎么解决呢？
沈南鹏：两个层面的工作，一是招聘， 我们最近几年招聘了不少行业里面来的人，比如有些是从新能源运营公司来的，没有在基金做过，但行业经验丰富。另外一个，就是搭建立一个由行业人士组成的圈子，经常交流。
《21世纪》：但对于PE阶段的项目，很多时候考验的是，你能否第一个到达，这也是为什么一些PE要在全国大建网络，试图以做快销品的方式做PE。
沈南鹏：区域覆盖是传统美国VC和PE很少有的做法，但在中国可能是必须的。但我们也不可能在每个大城市都设点。相比网络，我们更重视我们的行业知识。
虽然成长期的项目已经盈利，但有时业务判断还是挺难的。一个公司如果有3000-4000万元的利润，你怎么判断它的未来？最好的方法可能还是从行业上判断。在与公司的交流过程中，要赢得企业家的尊重，也只能靠行业知识，靠对行业的理解和洞察力，如果连行业都不懂，投资以后又怎么帮到企业？
但如果将标准降到“基本能上市”就去投，就违背了我们的投资原则。资本市场的环境可能出现很大的变化，从这个角度上，我们肯定不是最进取的那一类基金，从短期看，这可能是“错”的，但我感觉，基金管理者应该把最坏的情况想得多一点。
“我们一直在反思”
《21世纪》：你认为红杉过去犯过什么错？
沈南鹏：多了，审慎调查做得不仔细，人的判断不够等等。
《21世纪》：审慎调查容易在哪些方面出问题？
沈南鹏：这不是一个学校的研究项目，不是科研环境，而是一个实战环境。一个审慎调查，本来可能需要得五周时间完成，有时不得不在未来三周或四周内完成，甚至你也没有足够的资源来做调查。怎么办？我认为，审慎调查有一部分是艺术，而非百分之百的科学。到底做到哪个点算彻底，哪些应该更重点，虽然我们有一个流程白皮书，但还是有很多东西是靠人为的判断，而且是需要整个团队的判断。
《21世纪》：是否也有主观上的因素，比如投资节奏太快了，5年投了约90个项目。
沈南鹏：2006年投了26家，这个节奏就单一一个早期产品来说，确实是快了点，这样而且比较容易出现失误，这也是2006年反思的一个问题。
我认为，现在三个产品，一年投接近20个项目可能是正常的。
数量既重要又不重要，不可能每年年初的时候就给自己定一个目标，但也确实有个问题，就是选择的界限在哪里？比如一个项目，有80%的可能上中小板或创业板，行业OK但不那么令人兴奋，公司利润规模尚可，你预计可能赚三到四倍，当然也还是有风险的，你做不做？我感觉还是要有一个选择的界限，但如何设定这个界限，是一门学问。
《21世纪》：对行业的判断上，是否也受到过所谓热点的影响？比如户外媒体潮起的时候，红杉也有下注，但似乎并不成功。
沈南鹏：我们自己都有对行业的独立判断，但确实有时也是因为别人对某个行业的关注，我们也会去关注。
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当年对分众传媒的成功，让我们对这行业也很关注， 现在反过去看， 可能我们把这类媒体的威力想象得太大了。
《21世纪》：2008-2009年，红杉接连遭遇“坏运气”，比如亚洲互动传媒退市、张帆离职等，包括一些失败案例，在红杉内部是否具体讨论过？
沈南鹏：亚洲传媒那个投资当然值得反思，但更重要的是，让我们在以后的投资中，对整个投资的节奏、流程等各方面更谨慎，这才是更最重要的。
所谓风险投资，肯定有很多不确定性，投错项目是不可避免的，在这个角度上， 媒体和社会应该给风险投资者，甚至包括创业者更多的宽容。
淡化沈南鹏
《21世纪》：提到红杉中国，很多人马上会想到“沈南鹏”，投资明星的光环笼罩着整个团队，你觉得这个是好事情吗？
沈南鹏：这种“光环”其实是一种误解， 红杉投资的项目成功是团队共同的成绩。现在可能大家都熟悉沈南鹏和周逵，以后可能会知道越来越多其他的同事，因为他们自己单独做项目的机会越来越多。我们现在也鼓励团队成员，包括在一些会议上、媒体上，更多的去展示，当然这需要一个过程。
其实外界并不了解，今天的红杉中国的风格，已经是一个有很多高层共同形成的风格。很多项目，可能我跟企业家打交道时间很短，很多给企业家的印象是团队的其他成员人留下的。
《21世纪》：这也是一个双刃剑，当他们被知道的时候，就可能被挖，如何保持团队稳定？
沈南鹏：这是一个长期的挑战。你要有胸怀，这个行业是靠人做的，红杉美国很成功的一点是，这么多国际大牌基金里面，目前为止，只有它完成了两代人的交接班，因为Don Valentine能够把这个棒交给Michael Moritz 跟Doug Leone，这个很不容易，Michael和Doug都很有胸怀，他们现在想得更多的是，如何培养下一代投资人，这个不容易，而且很早就在做这个准备。所以我感觉中国也要这样。
所以，我既然来做这个基金，肯定不是个人收益最大化的做法，而是参与一个全球顶级投资品牌在中国的建设和成长，是一个长期的事业。最终我希望看到的最好结果应该是，若干年后，沈南鹏被淘汰掉了。
《21世纪》：这还早吧？
沈南鹏：我很佩服吴尚志、阎焱、周全、靳海涛等行业同仁，在他们做了这么多年，还有这么大的工作热情和工作强度。这个行业需要不断的学习，但5年以后、10年以后，我还能不能不断学好做好呢？ 我认为是要打问号的。
现在，我的部分工作是如何能够让红杉的团队成员别人都能够成功，我认为那是件了不起的事情。
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