四大资产管理公司转型突围

1999年，信达、东方、华融、长城四家资产管理公司相继成立，首笔业务即是对四大国有商业银行巨额的呆坏账进行政策性收购。这些不良债权有的已¾冤无头、债无主，因此，四大资产管理公司也曾被外界戏称为“烂账公司”。
多年以来，四家公司通过不良资产的商业化收购，以及各类¾营平台的搭建等，不停地探索着商业化转型的路径，但在沉重债务枷锁的捆绑之下，在严格的制度管控和约束中，显得步履蹒跚。
当“资产管理公司”更名为“资产管理股份有限公司”时，并不意味着一个政策性机构彻底改头换面为市场化的公司，资产管理公司转型可谓路漫漫其修远兮，尚需上下而求索。
转型背后
亚洲金融危机之后，银行不良资产率上升，为防范和化解金融风险，1999年，我国宣布成立金融资产管理公司，处置四大国有商业银行的不良信贷资产。先后组建了中国信达资产管理公司、中国东方资产管理公司、中国华融资产管理公司和中国长城资产管理公司，分别购买或托管中国建设银行、中国银行、中国工商银行和中国农业银行的不良贷款。其主要任务是负责接收、管理、处置对口银行划转的总额高达人民币1.4万亿元的不良贷款，最大限度地保全资产，减少损失。
四大资产管理公司的诞生源于政策使命，非同一般企业源于正常的业务¾营。成立之初，其存续期限就被严格限定为十年。在这期间，由于¾济形势向好，相关法律制度逐步完善，银行的不良资产率大大下降。十年大限之后，资产管理公司继续作为一个政策性、职能性机构存在的意义已不大。因此，要么撤销，要么转型。
资产管理公司结构庞杂、人员众多，若真要撤销，人员妥善安置是一个非常棘手的问题。虽说当初组建时大部分成员来自国有商业银行，但要再回到银行已不太现实。并且，从几年前起，资产管理公司对于转型的探索就从未停息，似乎也预示着，撤销是一个不可能成为答案的选项。如今，大限已过，选择已无悬念。
路在何方？
资产管理公司的商业化转型从2005年、2006年就已开始。1999年到2005年之间，四家公司的主要业务就是处置从四大国有商业银行拨离出来的不良资产，采取的方式包括拍卖、执行、转让、债转股、证券化等。到2005年、2006年，绝大部分已¾处置完毕，这个时候就面临一个很现实的问题——使命完成之后，未来之路在何方？
出路之一：不良资产的商业化收购
起初1.4万亿的不良贷款，分别由四大国有商业银行直接划拨到对口的资产管理公司。2006年，四大银行分别又对外推出超过500亿的大规模资产包，以及一些零星的小资产包。与第一期1.4万亿按账面值划拨不同，这一次启动了市场竞价机制，交易也不再局限于银行与其对应的资产管理公司之间。四家公司可以参与竞拍四大银行中任意一家的资产包，也只有这四大资产管理公司是唯一拥有参与国有商业银行对外进行不良资产拍卖的牌照，别的资产管理公司和投资公司进入不了这个市场。
除此以外，一些股份制银行、城市商业银行也推出一些小的资产包，由于看中四大资产管理公司不良资产管理和处置的背景，他们也愿意让这四家公司去接收。因此在这一领域，四大资产管理公司仍然鲜有竞争者。2006年、2007年，市场中掀起了大规模的不良资产包商业化收购的浪潮。在这一过程中，机构的热情过度膨胀，知情人士透露：“当时拍得最多的就是东方和长城，价格都拍高了，现在还在处置，很可能会形成巨大亏损。”
出路之二：拓展主业内核
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资产管理是资产管理公司的核心，未来，辅业利润更多是有可能的，但很多辅业创造的价值还是根源于主业，只有在不良资产这一领域，资产管理公司才能号称泰斗。
目前，不良资产随着中国¾济逐步走向繁荣，整个市场也在萎缩。未来，随着¾济周期的波动，一定会有新的不良资产产生，但却不具有持续性和稳定性。“我们现在也在拓展资产管理的内核，从不良资产转到一些优质资产，有一些楼盘我们觉得不错的也可以买下来、持有，再做证券化。我们会把资产管理的内º进行外延、扩大，拓展一些新的业务模式，做一些优质资产管理，往创新型资产管理的方向去走。”某资产管理公司内部人士告诉记者。
资产管理公司在不良资产管理领域拥有大量的资源，它本身创造利润的能力不强，但提供资源与项目的能力却很强，尤其是对良性资产的管理增加后，这一功能的发挥会更明显。在以资产管理为核心的背景下，各家资产管理公司的出发点似乎又不太一样，例如信达强调的是混业¾营，而华融强调的是投资银行与资产管理的结合，其他两家资产管理公司，似乎尚难洞悉其未来的定位和方向。
出路之三：搭建商业化的¾营平台
资产管理公司另一商业化转型的重要尝试就是搭建商业化的¾营平台，信托、证券、银行、保险、金融租赁，资产管理公司已将一系列金融牌照收入囊中，拓展多元化的业务渠道。然而，这些金融平台在各自细分领域中的发展差参不齐。发展较好的如华融租赁，在国内整个金融租赁行业中，排在前三位，也是中国第一家发行金融债券的金融租赁公司。但大多数平台公司在各自所在的细分领域中的市场份额小、排名靠后，比起长期驻守在该领域中的大鳄，发展前景并不乐观。在这样的环境中，资产管理公司突出重围的一个有效途径，也许就是将不同的业务领域进行嫁接，组合出击。
“我们下面的证券公司所做的券商业务，从项目来源上可能就会有一部分来源于这种债转股的企业。”某业内人士告诉记者。资产管理公司最大的优势是拥有特定的资源：大量债转股的企业。由这些企业带来的新的业务机会，只要在资产管理公司及旗下金融平台的¾营范围以内，就具有排他性。例如这类企业的上市保荐，其他券商就难以企及。资产管理公司将债权转换成股权，然后再做承销，这是一种投行模式。2002年8月，太行水泥上市，主承销商就是华融资产管理公司；2003年8月，延边石岘纸业上市，2007年，连云港股份上市，主承销商均为信达资产管理公司。
此外，将债权进行分解，一部分销账，一部分通过并购等方式提升价值，将债权转换成股权之后，再把整个企业转让出去，这也是一种投行的手段。在投行模式与资产管理的组合中，资产管理更多地是提供客户资源，为投行在不良资产领域的业务做嫁接。反之，上市、并购、组合、出售、证券化等手段，则有利于提升主业中各类资产的价值。
然而，相对于控股证券公司的投行业务与母公司的资产管理业务之间的组合，其他多数业务平台之间尚未找到有机结合的方式。“从系统的角度看，价值应该是多元化的，投行只是其中的一小块。更重要的是，整个资产价值的提升，但是具体操作的方式还有待探索。”上述业内人士坦言。
出路之四：办事处的商业化
四大资产管理公司在全国各地设立了众多办事处，传统职能是做不良资产的出售、收购业务，在整个资产管理公司体系中占有举足轻重的作用。资产管理公司的商业化转型，必然包含了办事处的重新定位。
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在十年的存续期当中，办事处植根于各地，对当地企业的资金需求、状况比较了解，沉淀了一定的客户和项目资源，办事处商业化效用的发挥，很大程度上正是体现在如何充分地利用这些资源。2006年，华融资产管理公司即开始了其办事处层面的商业化转型。通过各个平台公司及总部对办事处进行定期、长期的有关案例、产品的培训和介绍，办事处根据他们接受的培训结合掌握的项目渠道，拓展符合要求的项目，然后进行推荐。2009年初开始，华融率先给旗下办事处授予了一定的投资权限，债权投资、股权投资均可，金额根据各办事处的能力和规模大小不同。最小的一年只能投两千万，最大的一年能投两到三个亿。目前，华融旗下32个办事处绝大部分都已实现自主盈利。
出路之五：借船出海
我国资产管理公司及其业务模式的发展尚在探索之中，而西方发达¾济体的金融业较我国起步早，且已¾进入到一个相对成熟阶段。学习与借鉴也许能成为一把披荆斩棘的利器。
融德资产管理公司是华融与德意志银行的合资公司，其中华融占股比60%，德意志银行占40%。之所以与德意志银行合作，主要看中该银行的另类资产投资部门在不良资产投资方面的成就和¾验，华融希望借力于这样一个优秀的战略合作伙伴，共同做一些不良资产的处置。据记者从内部人士处了解到，一方面，德意志银行会定期对融德资产管理公司的员工进行培训，把他们做项目的¾验和理念灌输进来；另一方面，融德现在进行项目分析采用的是德意志银行的分析工具和模板；此外，在人员上，德意志银行方面也给予支持，例如派遣投资总监，对金额比较大的项目，进行专家审核等。前台、中台、后台，全方面介入到合资公司的¾营和管理当中。
改头能否换面？
中国信达资产管理股份有限公司今年7月16日在北京举行成立暨揭牌仪式，标志着我国金融资产管理公司商业化转型试点正式启动。
中国信达资产管理股份有限公司是将Ô中国信达资产管理公司整体改制而成立的。注册资本251亿元人民币，财政部持有100%的股份。改制前，信达为国有独资企业，改制后，虽为股份制，但财政部仍是其唯一股东。信达方面表示，将适时引入境内外战略投资者，择机在境内外公开发行股票并上市。
日前，华融战略转型改制的初步方案已¾形成，即将成为第二家进行股改的资产管理公司。
在名字当中植入“股份有限”，并不意味着一个政策性机构彻底改头换面为市场化的公司，资产管理公司转型可谓路漫漫其修远兮，还需上下而求索。
历史包袱如何卸下？
1999年，四大资产管理公司的成立即是为了对四大国有商业银行总额高达1.4万亿的不良资产按账面值进行政策性收购。收购资金来源包括三部分，一是财政部为四家公司各提供的100亿元资本金，二是央行发放的5700亿元再贷款，另一部分是对口国有商业银行发行的固定利率为2.25%的8200亿元金融债券。在之后的10年中，四家资产管理公司承担了不良资产处置的任务，但回收金额与Ô始负债金额相距甚远。四家资产管理公司因此负担了大量政策性再贷款的本金和利息的偿还责任，产生了大量的挂账亏损。政策性业务资产和负债的处置方案也成为了资产管理公司转型的难点。
此次信达采用的方案为政策性业务的剩余债转股资产和剩余债权资产以2009年6月30日为基准日,由信达股份以中介机构评估值为基础买断。建行持有的延期十年的2470亿元的信达金融债，则剥离至财政部与信达建立的共管账户。以后通过利税返还、减持股份等多元化方式偿还。
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如此“轻装上阵”，对于资产管理公司是一个美好的结局，想必其他三家一定乐意效仿。但是，这也仅仅是一个缓兵之计。等又一个十年大限到期之时，资产管理公司拿什么来偿还巨额负债？寻找到商业化可持续的盈利模式，才是唯一出路。否则，何来利税？上市又意义何在？
转型压力能否适应?
资产管理公司的诞生是非市场化的，过程也不是市场化的，国家用政策做了一个救身圈，使其行动缓慢但非常安全。股份制改造意味着去掉这个救生圈，当然可以加快前进的速度，但溺水的危险又大了许多。
改制前，国有资产管理公司一直采用收支两条线的资金管理制度，一方面，收入交给国家；另一方面，国家按人头、业务规模等核拨日常费用、资金等。很多运作都需要国家批复，依靠国家政策，这样的体制下，人员既没有积极性，也没有压力。改制后，将严格采用公司制理结构，自负盈亏，压力固然增大不少。
改制前，资产管理公司不得不受制于上级的差遣和摊派；改制后，摊派的任务没有了，但一些优惠政策也没有了。“Ô来我们到法院去诉讼，收一半诉讼费，资产过户免税，未来这些成本都会增加。”某业内律师感叹到。从这一声轻叹也许能隐约感到资产管理公司对于改制欢唿的表象下内在的种种压力。
观念与制度如何转变？
前十年，资产管理公司作为一个政策性机构，没有市场化的考核和激励机制，人员往往养尊处优、观念陈旧、效率低下、对市场缺乏了解。但这并不是一个硬性的股份制改造所能解决的，观念的转变绝非一朝一夕所能达成。
为了满足商业化转型对人才的需求，资产管理公司加大了招聘力度，设置了严格的招聘条件。“几年不招一个，现在一年招几百。然而，在人才的激励上，却又受制于其内在的体制，难以完全市场化。”业内人士向记者道出了招贤纳士背后的制度尴尬。
一个“难”字，道出了资产管理公司转型的阵痛。虽然有一个非市场化的出身，¾历了一个非市场化的过程，但我们仍然希望，它能有一个阳光的未来。只是，路在何方？
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