百思买：从偶像到败将

百思买的全球CEO布莱恩·邓恩此前应该没想过，自己和百思买中国徐家汇店的一名普通销售员张华（化名）的首次“见面”是在这样一种沮丧的气氛下。
2011年2月22日上午9点多，事先录好的一小段视频里，这个白头发、白胡子，平日里总是笑得爽朗又随和的老板神情黯然地宣布了一个“艰难的决定”—关闭中国大陆地区所有的9家门店，由成为百思买全资子公司的五星电器，来全面代言其中国业务。
这让此前一天笼罩在张华心里的担忧成为了现实。21日下午4点多，他被通知第二天早上8：45去店里开员工大会，连休假的员工都被召回，此前这样的大会只会在每月底召开一次，这种不同寻常让他嗅到了“有事要发生了”。坏消息在员工间蔓延，张华听说自己的经理接到电话时“整个神色都不对了”。只有少数核心高层提前知道了关店消息，但他们都被要求签署了保密协议。但百思买要撤退的消息在过去5年中并不新鲜，最近的一次是一周前，媒体捅出“百思买多家签约门店解约，遭遇‘可能撤出中国’的传闻。”21日晚上微博便有“内部人”爆料，传闻成真。
那天晚上，张华和1000多名中国员工中的大部分人一样，度过了辗转反侧的失眠之夜。加入百思买才半年，几天后的月底考评出来后他就立马会被晋升为Pro 1，到Pro 2就意味着他可以参与一些门店管理类的工作了。但如今晋升成泡影了，连工作都丢了。
他的最后一丝侥幸—“即使关应该也没那么快吧！”在第二天一早面对封锁的店铺、层层保安、闻风而来的记者时侥幸就成为了泡影。
震惊的表情浮现在每个人脸上，有员工当场大哭，而当他和同事们听完从店长到万里之外的CEO的讲话后，发现CEO的视频已配有得体的中文字幕，每人领到了一个信封，里面有5份左右的文件材料，中英文对照，包括个人的工资金额，N（工作年份）+1（年）+4（月）的补偿方案，以及具体的赔偿金额等。“这些不是一天两天能做出来的，应该早就做好关店的决定了。”有不满的员工现场拉起了“还我青春，还我工作”的横幅，当然，这也是提前才能准备好的。
张华多少有些无奈、泄气以及不舍，但和95%左右的员工一样，他们对相对丰厚的赔偿方案感到满意，很快签了字，收拾了个人物品，脱下了代表着百思买形象的蓝T恤，走出了店门。
门外的世界已经沸腾了。从踌躇满志的零售偶像到轰然休克的零售败将，百思买自有品牌在中国的存续前后不过5年，这无异于一颗重磅炸弹在商业世界中震荡开来，留下了千滋百味。人们好奇，当初它拿到的就是一张布满问号的试卷，如今应该写上什么样的答案？
一场试错的游戏
和所有寄希望于新兴市场成为下一个利润增长点的美国公司一样，布莱恩·邓恩在回答诸如百思买未来的希望之地时，总会毫不犹豫地说“中国”。但当他介绍具体的成绩时，他习惯性的替换字眼是—“实验”。
一场从他的前任—乐天派冒险家布拉德·安德森（Brad Anderson）任期就开始的实验。经过了2003年起几乎长达3年的市场调研，到2006年5月收购南京五星电器51%的股份，准备实施“双品牌战略”，半年多后，随着百思买上海徐家汇首店终于登场，这个“双品牌战略”才算实至名归 。
但直到2009年6月，在百思买北美已经工作了24年的“老兵”邓恩接替退休的安德森掌舵时，百思买品牌在中国只有区区5家店，除了和北京以合作方式开的店中店外，其余全在上海，而且只有徐家汇一家店盈利，其余全都亏损，一枝独秀的局面一直维持到了最后。
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与中国同行国美在同期开设340多家店，苏宁开出了1000多家店，几乎布局全国大中城市相比，百思买收购的五星同期只开了30多家店，而且仅限于收购前的7个省市，和同行的距离已经从5年前的1/3规模沦落为1/5。百思买的蜗牛速度，除了用“实验”来解释，恐怕也没有别的体面的说法了。
何况这是个一贯有实验精神，热衷于市场调研，并以精准的定位、良好的消费者洞察、先进的零售模式在过去30年中成长为北美电子产品零售老大的业界楷模。早在1989年，其CEO安德森就实施了一项最具争议的新举措—不再使用厂商派来的促销员，而是向自己雇佣的售货员发放固定工资—这样它就可以不按品牌而是按品类来陈列和销售货物，并给予顾客最公正的推介。顾客喜欢百思买提供的自由自在的购物环境，想想看吧，在上世纪最后 10 年里，百思买公司每股收益增长速度始终高于微软，其股东回报率则超过了英特尔。
这次变革奠定了日后被百思买奉为圭臬的“顾客中心论”的基础。2006年百思买中国第一任“开荒牛”吕维民就自豪地告诉《周末画报》：百思买的零售模式一直引领行业之先，当大家还处于以佣金为主、销售为王的零售第一阶段时，百思买在1989年就走到了以产品为主的第二阶段。之后，在这个基础上，百思买开始实验各种以顾客需求为中心的零售第三类模式。2003年，不安分的安德森发动了一次要变革，已经成为了年销售额300亿美元的市场主宰，他却有勇气将其零售模式推翻重来。
其基本逻辑是：找出让自己赚钱最多的那部分天使顾客，将店面围绕他们进行布局，让雇员致力于把细分过的产品服务提供给这部分高价值消费者，由此鼓励他们再次光顾，花更多的钱。在这一年里，它把自己在北美的目标客户群细分为：小型企业主、富裕的专业人士、居家男性、繁忙的家庭主妇、年轻的时尚发烧友。然后实施以“客户为中心”的转型，这需要大笔投入，比如你可能需要为发烧友们投资60万美元改造一家店的灯光和固定装置。但转型后的商店将试图满足其中几类群体的需求。实验证明，试点商店的销售额与毛利率都远大于其它商店。一年后，安德森在全美一半以上的商店里推广了这种模式，并取得了成功。
百思买当然想把最新的模式带到中国。在最早期的市场调研中，它也做了详细的市场细分，“中国的顾客也根据实际情况分为五六类，如对徐家汇地区的顾客群都有仔细的了解。从店面设计、产品的组货方式等都有针对性，如产品搭配上，有更多数码和娱乐产品，而且店面设计更为针对年轻人，所有这些都是通过很多的数据采集和顾客研究得出的。”吕维民曾透露。
当时中国家电零售行业还处于零售第一阶段—简单粗暴：国美、苏宁、永乐都是租下店面，召来所有有影响力或者没有影响力的品牌，强迫它们派人用尽可能低的价格来促销。因此在过去的两年里，尽管国美们几乎每年新开店近100家，它们之间的降价竞争让当地顾客趋之若鹜。但是国内所有主要家电连锁厂商的单店面积每平米销售额平均下降了30%，只有百思买的1/3。而国美们门店的平均毛利率为8.5%，这与百思买北美超过25%的毛利率相去甚远。
这使得初进中国的百思买招来一片羡慕嫉妒恨，其每日客流中夹杂着相当部分的竞争者和各行各业的拜师者。但很快，他们就从百思买高昂的价格标签、喜欢蹭体验的魔鬼顾客以及跟供应商不冷不热的关系中发现，百思买在中国构建的不过是个“乌托邦”。当时就在离百思买徐汇店不远处的另一家电脑商城打工的张华发现，同行很快就把这匹狼当作纸老虎了。
迷失本土化
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吕维民当时的调查可能忽略了，无论你把中国顾客分为几类，价格敏感都是他们共同的特征。百思买主打服务牌，号称以有竞争力的价格为基础，但事实上，它那引为自豪的先进模式已经注定其在中国沦为“先烈”的命运。
被提拔为百思买全球副总裁的五星电器CEO王健坦言，百思买的模式成本高，需要高销售和高毛利的支持，这两点百思买都无法做到。邓恩上任后也多次提及是百思买在中国另类的“买断经营”和自聘销售员的零售业态，超前于这个市场，得不到认可，从而使得他们的开店成本居高不下，最终形成了恶性循环。
在罗兰贝格合伙人兼大中华区副总裁丁杰看来，低估了中国现阶段产业链的特性，几乎成为他们的致命伤，“中国规模庞大的家电供应商还是以价格战为主导的竞争策略，它们也需要渠道的配合来实施，中国消费者长期处在这样的厂家宣传引导环境之下，往往也变得对价格非常敏感”。供应商需要派驻促销员掌握主导权；渠道也借助供应商的资源来分担房租、人力、营运、广告等成本；消费者则斤斤计较、货比三家，甚至在不透明的侃价过程中享受成就感。
百思买当初喊着“改变电器连锁游戏规则”的口号入场，结果却要承担高达8000万元的单店租金成本，人均3000元每月的人力成本，还有中国昂贵的广告费。曾经在北美拥有最漂亮资产负债表的百思买在中国的盈利前景变得极具挑战。
显然，压死骆驼的稻草并不止一根。“百思买的优势是什么？我看不到。”星巴克中国营运总监张海龙在5年前接触过百思买，当时他就隐约产生了这种感觉，执拗的百思买不愿放弃对中国人消费观念的扭转，对市场的快速变化也几乎熟视无睹。在2010年上半年，他在香港科技大学进修EMBA的一次战略管理课程上，教授布置的课题是找找那些在中国失意的跨国企业，同班同学、来自深圳的艾美信信息技术咨询公司的许欣当时就拿百思买当作了案例。许欣曾在百思买中国开业时去买过手机，借出差的机会他甚至去过百思买北美那些开在郊区、规模庞大的仓储式outlets店游览，作为专业的兴趣，他还研究过苏宁，包括苏宁在日本并购的LAOS以及香港镭射。
在许欣看来，百思买在中国一些看似优势的地方最终都变成了劣势。比如开在核心商圈的大面积店铺，租金成本势必高昂。而百思买的行事缓慢，在开店审批程序上受阻，以及中国区领导人更迭频繁，影响了决策的连贯性和速度，据五星电器透露，百思买国际公司的方式总是所有事情必须按流程来办。“一个决定，至少要经过十个人的质疑，这孩子才能生出来。”在同行一个电话就可以决策的机动性下，百思买已经错失了中国家电市场布局的先机。从相关行业协会提供的数据看，目前家电零售市场竞争非常白热化,上海的家电连锁以国美永乐苏宁为首,已经占据了接近80%的份额,共计160多家。
很难猜测，如果不是邓恩上任，这场“实验”还要进行多久。邓恩是一个颇具传奇色彩的领导人，他只有高中学历，却常常以毕业于百思买这所“零售大学”而骄傲。几十年来，从基层营业员一步一个脚印地升到大公司CEO的位置。在别人眼里，到底采取哪种模式在中国发展至关重要，但是在这个现实主义信徒的眼中，销售额和利润才是决定一切的关键。
更重要的是，当1989年，他还只是一名店堂经理时，他曾请求安德森放弃改变零售模式的计划，他很清楚，主要的供货商将撤走他们的商品。“不要只考虑 5 年后的情况，要想想 15 年后的发展。”安德森对邓恩说。当时，安德森是正确的，此举随后加速了百思买的增长。但时空挪移，生搬硬套使得真知也会变愚见。
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邓恩决定要更清晰地面对现实，2009年待百思买国际部CEO退休后，他顺势打破了原来层级较多的组织架构，以经营独立性和组织效率为目标对百思买的全球组织架构进行了调整，撤掉百思买国际部，在全球董事会之下，设百思买北美、百思买亚太和百思买欧洲三个分部，每个分部再统领各国不同子品牌和公司。而从去年下半年开始，邓恩决定放慢百思买中国的扩张步伐，直到摸索出适应市场的模式。因为金融危机的冲击，加上沃尔玛和亚马逊两侧夹击，根据百思买2010年12月14日公布的2011财年三季报来看，其净盈利合每股54美分，低于此前华尔街分析师每股盈利61美分的预期。
在这样的低潮面前，任何损失都必须慎重控制。最终，中国方面通过去年开始的低价促销战以及大力推销利润极高的延保服务都没能挽救总部的信心。百思买中国一位店长告诉记者，五一、国庆的旺季促销时，其实百思买的价格是同城最便宜的，但这终究来不及扭转百思买在中国的形象。至于延保服务，在家电高损耗、高淘汰率，以及遍布中国大街小巷的修理服务中，有多少人愿意为不确定性和侥幸心理花费上千元人民币？这位店长表示其实买单的人还是数量可观，但通过此次利索的关门举动看，消费者多少会惶恐，谁为延保服务提供延保呢？
店长惋惜自己离盈利几乎只差一步之遥了，但总部还是及时止血，以提高资本效率，除中国内地市场外，百思买此番撤离的还有土耳其市场。百思买官网宣称，关闭中国和土耳其百思买品牌门店等措施，预期将会为2013财年节省6000万~7000万美元。在邓恩看来，有一种决策叫撤退！
外教陪练者
张华说，如果百思买回来，他依然愿意去那工作。不是为了高工资，而是百思买对人的尊重，注重客户体验和员工体验的文化是圈内其他同行无法比拟的。张华念及哪怕自己做了一件很小的事情，都会得到主管的激励，“我们在工作中已经建立了家人般的感情”，邓恩视频里的一句话据说让很多员工红了眼眶。
同样那位店长也记得在百思买位于明尼阿波利斯的总部里有员工的幼儿园，而办公楼里包括邓恩的办公室都只是一间没窗的格子，因为那些风景最好的是留给员工的。
五星电器曾经的创始人汪建国清晰地记得，有一次他去美国，与百思买的董事长安德森在办公室共进午餐。“董事长的办公室很简单，就我们俩单独吃饭。”汪建国回忆，当时他向董事长讨教一个问题：“百思买为什么会取得成功？”这个老头回答：“我的秘密武器就一个字—人。道理很简单：要想餐桌上的鱼味道好，最根本的是要选到有活力的品种优良的鱼，而不在于烹调技术。”离开五星后，重新创业的汪建国从思维方式开始都被改变了。
“我们最大的优势可能就在于人，这一点其它品牌做的话，会有困难。并不是说(如何)用自己的员工，而是你怎么给他好的环境、好的培训、好的文化。而鼓励员工真正为顾客着想，是树根部分，以顾客为中心应该成为员工的信仰，连睡觉的时候都在想顾客有多重要，才能把这个做出来。”百思买一位高层曾这样描述百思买最大的价值，而这是百思买改造五星的最难之处，也是最关键之处。
几年来，有这样一位贴身陪练，五星所受的“潜移默化”初见成果，独资以后，每个卖场都设立了员工休息区，并设有乒乓球台或沙发、茶几等。这个区域也向厂商的促销员提供服务，五星把他们纳入自己的员工体系，在每年年底抽奖、年终销售评奖时，也让他们一起参加。同时，在开架式陈列、让顾客触摸体验式营销方面，五星也在向百思买学习。为了了解百思买的物流、售后服务、信息系统和顾客管理的优势，五星电器还先后派了三批总监级别的管理人员到北美百思买总部去学习。
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在产品品类上，五星引入了家电延保服务和百思买的自有品牌—影雅电视、箭鱼配件及贝克洗衣机等。同时，五星还引入了配件、线材等一些高毛利的产品，单价最贵的高清数据线甚至卖到了400多元一根。
这些举措也让其经营开始有了起色。2009年底进行统计时，五星电器经营利润达成率（实际完成值/目标值）达到了160%，销售额达成率到了103%，经营毛利的达成率达到110%，比百思买美国九大分部任何一个的业绩都要好，五星团队因此被百思买总部授予年度最佳表现奖。这样的数据也是让邓恩下定决心以退为进，将百思买中国的筹码悉数押在五星上。
但别忘了，百思买中国的对手们也没闲着，他们也开始认可百思买以客户体验为中心的价值观有朝一日会在中国赢得市场。比如，国美对高端品牌鹏润电器的探索。2008年时，国美原总裁黄光裕甚至打算推行经销商模式，用自有营业员替代厂商促销员，但这个举措最终夭折。而在苏宁电器，南京市珠江路店一直被用作经销商模式的试点，2009年，苏宁开始推出ELITE精品门店，这也是苏宁模仿百思买模式的一项实验。而这些作风狂进的本土大亨还纷纷公布了“大跃进”式的物流投资方案、5年扩张方案以及大手笔的电子商务平台的建设方案，这个从全球到中国蓬勃增长的新兴零售模式正在蚕食传统零售商的市场。
在许欣他们所做的案例中，结论已经不是百思买是偶像还是败将了，他们讨论苏宁会不会超越百思买，这个问题张近东已经有了答案，他们一定会说自己企业的经营目标是沃尔玛，绝非百思买。根据百思买上周宣布的五星电器扩张计划，2011年它仅打算开40至50家，几乎等于苏宁电器、国美电器的1/8至1/9，看不出它的真正发力。“如果五星能够利用百思买全球的资源，引入全球好的厂商对它的支持，这个也是一个很重要的资源。”罗兰贝格的丁杰如此建议。
至于百思买，它在北美和加拿大地区新开的一种位于Mall里的以智能手机为主要产品的小型店铺正在积极扩张，它也在尝试引入更多的代表未来移动智能生活的3C用品，甚至电动自行车和电动摩托车也开始进驻店里，因为消费者有这方面的需求。
而中国，它显然为自己画的是逗号，而非句号。它会探索数码和电子商务的新模式，并考虑在今年内重开两家店。但这已经足够他们用余下的时间好好反思了。在百思买总部一楼，邓恩的办公室附近有一个模拟的“零售医院”，里面摆放着一排被截短的床铺，床上躺着遭受重创的零售商的肖像，如凯马特（Kmart）和专售廉价商品的伍尔沃思（Woolworth）。肖像旁边有一个枕头，上面靠着这些公司的标志，枕边还放着图表，显示的是它们惨淡的财务业绩。旁边的告示牌上写着这样一句话: 如果公司战略出了问题，就得来这儿。或许它们应该将百思买中国的标签也放进去，以提醒在这个多变的全球化时代的低利润行业，任何偶像可能都会成为一个传说。
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