郭振甫的长征:一个未被理解的44岁企业家

汽车商业评论3月29日报道 传言被正式澄清前，各种各样的杜撰和猜测已在汽车界整整飘荡了3个月。
它第一次被提及是在2010年9月20日。郑州日产（微博）第二工厂竣工典礼仪式后，这家企业在郑州索菲特酒店前后举行了三场媒体沟通会，访谈对象分别是日产和雷诺的双料CEO卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）；东风有限总裁中村公泰和东风日产乘用车副总经理任勇；郑州日产总经理郭振甫（微博）。
每场访谈，都不可避免地问到“郑州日产第二工厂为何代工东风日产的奇骏和逍客”以及“郑州日产未来如何定位”问题。尽管回答各有千秋，但不幸的是，媒体的兴奋点并不是戈恩为何会对这家偏隅郑州的合资企业情有独钟，也不是河南省和郑州市的政府领导期盼其在当地汽车支柱产业中的担当和作为，而是那句看似被不经意道出的“郑州日产第二工厂为东风日产第三工厂”——正如你所见，他们由此展开一切刺探功夫和推理想像，使之形成耸人听闻的文字见诸报端。
风波乍起。
作为日产汽车在中国的两家合资企业，作为东风有限旗下两个子公司——东风日产和郑州日产的中方负责人，这以后类似的提问，多得任勇和郭振甫都记不清了。
外面看似波澜不惊，但在郑州日产内部，这一消息却引起持续震动。对4000多名郑州日产员工中的大部分而言，这里——不管是前身的郑州轻型汽车制造厂，还是现在——毕竟是他们祖孙几辈人效力的企业，于此他们是有情结的。为此提供注脚的是，《汽车商业评论》了解到，相关报道出来的第二天一大早，郭振甫就在他的办公室里看到了打印文稿——上面没有摘要，没有留批示栏，显然不是其秘书所为。
迄今郭振甫也不知道这位匿名员工是谁。当天，他像往常一样，先点燃一根冬虫夏草香烟，在袅绕的烟雾中，他平静地读完报道，将其放到办公桌一角，然后开始处理其他日常事务。
被推至浪口风尖的郭振甫究竟处于何种心态？他为何能心平气和地接受这一切？
或许可以算作答案的是，在他22年的职业生涯中，不管世事如何变化，他都这样平静走过：22岁时，他从北京理工大学企业管理工程系毕业，被分配到郑州轻型汽车制造厂，他从车间管理员做起，在被提为财务部经理后，他还骑着自行车，顶着烈日四处筹款，使这家商用车企业度过艰难岁月。
34岁时，他凭藉自身实力开始掌舵郑州日产，在1993年跟日产汽车合作至2005年的十几年间，日产汽车只为其引进D22皮卡和帕拉丁两款车型的背景下，他置身其间，却并不为其所缚。
尤其是35岁时，当日产汽车将重心转向与东风汽车的全面合资，当后来者东风日产发展得顺风顺水，而郑州日产却多年徘徊不前，他亦坦然面对。
他的这种心态甚至已经影响了2010年初才从日产（中国）公关部调任郑州日产公关部部长的霍静。后者告诉《汽车商业评论》：“我以前也很不理解，但现在知道郭总为什么？”她接着补充道，这家企业的文化就是沉下心来做事——言外之意就是让别人说去吧。
郭振甫为什么？他到底在想什么？2010年12月底，在郑州日产租借的行政办公楼8楼办公室里，他在接受《汽车商业评论》访谈时坦承：“第一，我操心郑州日产，因为几千名员工要吃饭；第二，我操心在郑州这个地方工业能不能发展，如何发展？”
44岁的郭早生华发，岁月较早在他身上刻下风霜印痕。这位企业家一如既往地注重内在，一如既往地惯于思考。采访中，他不停地抽烟，偶尔还会停顿数秒——他的思维和讲述便在这种迂回曲折中穿越——或许，只有他自己才真正明了郑州日产一路走来的几个关键要素，比如眼光，比如隐忍，再比如22年的坚守。
危机
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2010年12月20日下午1时许，广州琵琶国际展览中心B1号馆，被业界喻为“梦之队队长”的东风日产副总经理任勇陪日产总部代表到首次独立参展的郑州日产展台。参观完展车后，他握着郭振甫的手说：“祝贺你完成10万辆的挑战目标。”
某种程度上，这恐怕是郭振甫听到的最具意义的祝贺。2003年日产汽车跟东风汽车全面合资，东风日产乘用车在原风神汽车基础上破茧而出。此后8年，行事稳健的任勇后发制人，创造了一系列令业界瞠目结舌的速度和战绩。
从来只闻新人笑。东风日产的无限风光，愈发印证出郑州日产的日渐沧桑。尽管作为日产汽车进入中国的第一站，郑州日产的合资合作比东风日产整整早了10年——它于1993年3月24日在郑州市工商行政管理局注册，注册资本2.5亿元，其中日产汽车只以技术入股5%。
无从考证日产汽车为何选择了当时名不见经传的郑州轻汽厂。但无疑，它的加盟使这家正在泥淖中挣扎的企业看到新的曙光——它首先带来了一款由美国DNI公司在1985年设计，并在全球市场享有盛誉的D21皮卡。
为何是皮卡？一位郑州日产前高管曾在采访中做过如下解释：一是皮卡产品和生产工艺与轿车最接近，（郑州日产）希望有朝一日上轿车；二是从长远看，皮卡有市场需求。
但是谁也没想到，这个“有朝一日”竟会演变成十年沧桑曲折。
1995年，日本经济进入萧条期，日产汽车自然无法幸免。在经营每况愈下，无暇顾及海外战略的背景下，郑州日产因此受挫。如果波折仅限于此倒也罢了，更重要的是，受国家严控政策影响，郑州日产一直未取得轿车准生证。无奈之下，惟有继续生产皮卡。
彼时，中国汽车制造商面对的现实是，他们必须在一个计划经济体制目标市场内挪腾：具体生产多少由国家统一下指标，生产出来后，再由国家物资公司统一销售。而物资公司秉承的一惯销售模式是，先提车，卖掉后，再付款。此模式不可避免地给汽车制造商带来一种资金链上的致命伤：话语权和实际利益被物资公司垄断，而风险和债务却向主机厂集中。
这不幸就是郑州日产的故事——最困难时，郑州日产一度处于破产边缘。一位郑州日产老员工告诉《汽车商业评论》，这其中固然有历史原因，但其中也不乏郑州日产什么（产品）都不愿放弃，什么都想做的发展策略。比如原郑州轻汽的一些车型，硬撑着做下来的结果，不但造成资源分散，还进一步加重企业亏损。
1998年是郭振甫颇感艰难的一年。这是他进入郑州日产的第9年，他已从总装车间主任、采购部经理被提擢为财务部经理。显然这个位置并不好坐，差不多每隔20多天，他就会头疼一次——每月11日发工资，但每次公司账户上的钱都不够，他这个财务经理就要为怎么找钱而殚精竭虑。尽管每次他都能从银行，或供应商，或销售商处筹到款项，但在这个过程中，他亦感到越来越疲惫。
这样一家似乎永远在跟危险赛跑的汽车制造商本身就前景难测，而对那些刚到企业不久的年轻人来说，其自身前途显然也不容乐观。这期间，陆续有人选择离开。
这样下去肯定不是办法。经过一番思考，精通一线生产的郭振甫找到时任郑州日产董事长的郭胜利，从商业角度分析说：“与其全面开花，不如集中优势资源，什么赚钱做什么。”
郭胜利很快就接纳了他的意见，改变企业战略决策，将有限的资金和资源向利润丰厚的日产皮卡等产品倾斜。
2年后，郑州日产开始盈利。
转折
很多年后，当人们谈起郑州日产，总是会将2003年3月帕拉丁的上市作为其发展史上的关键转折点之一。
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这款源自日产汽车美国独资工厂生产的艾斯特（Xterra）的产品，的确开启了一个中国汽车细分市场的时代。“这是一款真正的SUV”，时至今日，提起帕拉丁，郑州日产人的自豪感和兴奋感仍溢于言表。
SUV全称Sport Utility Vehicle，中文意思是运动型多用途汽车。郭振甫从帕拉丁身上感悟到一种颠覆传统汽车驾乘感受的新力量。“这种汽车带来的自由感和越野感，有没有可能变成一种趋势？”他像在问自己，又像在问别人。
当这种想法从脑海里蹦出来时，中国SUV市场要等到4年后才被真正激活。但对自己的直觉和判断深信不疑的郭振甫就像个孤独的开拓者，从一开始就倾注全力对帕拉丁匠心打造，并连续3年组队出征享有“地狱和天堂”之称的达喀尔拉力赛。
效果显著。帕拉丁上市当年便卖出1万多辆，占据国内同档次产品市场份额40%以上。而达喀尔拉力赛又使其美誉度更上层楼，帕拉丁成为SUV的具体符号和象征。
如果此时郑州日产乘胜追击，继续开发SUV系列产品，组成高中低三个档次，价格跨度从十几万元到五六十万元的SUV产品矩阵的话——《汽车商业评论》认为，它不但能进一步稳固帕拉丁的行业地位，还有可能获得中国SUV第一品牌之殊荣。毕竟，对郑州日产来说，产能不是问题——彼时其规模已达6万辆，而实际产量却徘徊在2万辆左右。
遗憾的是它没有。直到2007年，随着悬挂东风双飞燕LOGO的国产SUV奥丁的推出，郑州日产才弥补了这一缺憾，只是最好的时光已经错过。
郭振甫并不愿意承认帕拉丁做了SUV市场的先烈。“我不这么认为，直到今天，许多人依然会首选帕拉丁。”沉吟片刻，他换了种稍微轻松的语气说，“如果有系列产品，现在这些问题就不存在了。”
当然没有如果。摸着石头过河的市场开拓者注定要比后来者承担更多风险，付出更大代价，深谙此道的郭振甫岂有不明白之理？但随着2004年10月东风股份重组郑州日产，DFAC、NML、郑州轻汽三方股权变更为51%、30%、19%，这家公司已经不能完全按照他设计的轨道前进。
他很清楚自己会失去些什么。事实是，郑州日产的员工们很快就发现了他身上的某些变化：他依然处理化解各方矛盾，但不再像以前那样锋芒毕露；他依然在决定企业发展命运的方向问题上据理力争，但更审时度势；他依然与股东们谈判争执，但更懂得用技巧达到目标。
但在舆论界，没有多少人能真正理解他。相反，这些改变却为部分批评家留下口舌。在经过较长时间的沉默后，郑州日产似乎正在变成一个谁都知道，但谁都说不清楚在做什么的企业。以至于在为数不多的一次新闻发布会上，有媒体拼命地向郭振甫追问：“郑州日产为何失声？”
是的。危机并没有真正走远。这年冬天，上任3年的郭振甫再次感到彻骨寒冷。
事情源于一位名叫冯兴亚的年轻高管的离职。冯16岁考取西安交大工业管理工程专业，比郭早一年加盟郑州轻汽。1998年，年仅26岁的他被提为郑州日产销售副总经理。但在营销战线上浸淫6年，为郑州日产打下一片江山后，他转投广汽丰田。
没有人知道痛失营销大将的郭振甫如何挺过那段艰难日子。他曾在一次私下交流中重提此事。“感谢他为郑州日产做的工作……我尊重他的选择。”话虽如此，但郑州日产面临的困境却越来越深地触痛着他的神经。
郑州日产最终迎来了大股东东风有限。很多人没有看到这枚硬币的另一面，新股权关系为郑州日产搭建了一个通向未来的新平台。通过重组，郭振甫得到了足以改变企业命运的两样东西：资金和品牌。对于前者，重组前，郑州日产的资产负债率一度高达90%，此背景下，资金输入显然成为郑州日产的头等要事——否则“你都无法生存，还如何奢谈发展”？
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而品牌——你还需要耐心等待一段时日，才能读懂郭振甫的良苦用心。
双品牌
远离媒体和镁光灯的郭振甫（微博）在做什么？他正着手谋划郑州日产（微博）的下一步。
2004年，郑州日产D22已占据高端皮卡市场的半壁江山，另一款拳头产品帕拉丁也发展得如火如荼，但郭振甫依然忧心忡忡。“产品定位高端，发展空间势必受限。说白了，郑州日产仍然是一家小规模汽车公司。”他看得很清楚，“中国汽车消费需求层次多样化，我们为什么只固守高端，而不整合资源向下发展，扩大市场销量？”
换言之，日产品牌无法覆盖的市场，为什么不用本土品牌攻打？
想到此，他顿觉豁然开朗，一个以日产汽车技术反哺本土品牌的发展构想框架几经酝酿，唿之欲出。
但事情说起来容易，做起来难。
最大的阻力来自日产汽车。起初，当郭振甫向日方代表提出双品牌战略意向时，他看到的是一大片怀疑的眼神。尤其是听到郑州日产将采用“在日产车型平台上二次开发”模式时，他们更是表示难以接受。
他们担心的是，一旦将成熟平台技术拱手让出，会不会在自家门口培养出一个竞争对手？而《汽车商业评论》分析认为，这其中可能还包含“技术不流外人田”之算计和情结。
但郭振甫知道日方代表想要什么。在随后与日方代表展开的拉锯式谈判中，他以理服人：双品牌战略实施后，日产品牌仍走高端，本土品牌走中低端，双品牌不但能形成合力，扩大销量，还可降低运营成本，形成新的利润增长点。
或许还应该加上灵活的产品策略。打个比方，由于使用环境不同，日产品牌的某些技术并不适合中国消费需求，这种情况怎么办？“日产汽车拥有严格的管理体系，不允许做任何改动。但这些想法却可以在本土品牌上实现。”
郭最终赢得了日方代表的信任。从最初的抵触，到略有松动，再到点头同意，郭花了3个月时间。
双品牌战略的意向有了，怎么选本土品牌也是大有学问。考虑到新东家的感受，郑州轻汽品牌肯定不能用——更何况，尽入东风有限旗下的郑州日产已经跟郑州轻汽没有任何关系了。但如果新创一个本土品牌，姑且不论品牌培育的漫长过程，消费者接受起来也需时日，郑州日产等待不起。
郭的聪明之处在于，他说服东风有限将东风品牌作为双品牌战略中的本土品牌。显然，这是一个令三方都很满意的结果。
借助日产技术平台，郑州日产花钱不多，便迅速地推出东风品牌产品。2005年，基于日产皮卡术平台重新设计开发的东风品牌锐骐上市，从而结束了郑州日产依靠日产品牌单打独斗的局面。2007年，郑州日产推出东风品牌的御轩MPV和奥丁SUV，当年销量跃升至4万辆。截至目前，郑州日产已形成日产和东风两个品牌8款车型的产品矩阵。
这就是郭振甫精心构筑的双品牌平台。对于中国汽车工业而言，更重要的是，郑州日产能在本土品牌问题上有所作为，对中国众多为资源和技术所困的汽车合资企业而言，无疑是个样板。又四五年后，当合资企业纷纷提出要在合资框架内打造自主品牌时，先行者郑州日产早已完成双品牌布局。
时序转到2007年，郑州日产在日产汽车全球战略中被定位为LCV（Light Commercial Vehicle，轻型商用车）基地。事情从此有了本质变化。2009年，东风品牌多功能商用车帅克和日产品牌高端轻卡凯普斯达相继上市；2010年，被寄予厚望的LCV战略车型NV200上市；同年，郑州日产海外市场发力。
一幅新的画卷正在徐徐展开。是时候松口气了。郭振甫露出久违的笑容，看起来一脸轻松。“前几年，郑州日产还处于生存危机期，但重组后销量跨过5万辆，尤其是双品牌战略实施后，这个生存危机就不存在了。”他说，现在，仅靠高端皮卡一项，就可以解决企业生存问题。
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那么，郑州日产是否就可以高枕无忧了呢？答案是否定的。郭振甫认为，汽车制造商一定要做三件事：一是自主品牌。“日本用了50年时间让自主品牌达到90%以上的市场份额，中国不一定需要这么长时间，但将来自主品牌一定会占主导地位”；二是海外市场；三是新能源汽车。
第一件，郑州日产已经做了；后面两件，郑州日产还在路上。
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