掌门人艾克森:手持大棒拯救通用汽车

从2009年7月加入通用汽车董事会开始，艾克森就与公司管理层冲突不断，他甚至质疑公司最基本的经营战略。
在一次董事会上，他就对通用汽车在一个新的四缸发动机研发项目上投资超过10亿美元提出质疑，他要求包括当时担任CEO的韩德胜以及其他公司高管解释这笔投资的回报计划。
有三名了解这次会议内容的人士透露，韩德胜解释说这一发动机将装备到通用汽车全球销售的多款小型车上，又由于通用只对整车而非发动机定价，因此无法计算发动机的投资回报率，只能做到跟踪并努力降低与发动机有关的成本。
艾克森的追问步步紧逼：为什么通用汽车不能简单地从其他公司购买这类发动机？其他高管解释说，发动机是汽车的心脏，通用不能拿自己的声誉冒险，把命运交到另一家公司手上，如果对方发动机性能不理想，则会使通用汽车陷入困境，况且也不可能将每年所需的75万部发动机项目全部外包出去，通用目前有三家工厂负责供应这类发动机。
一名通用汽车的发言人表示，这款引发争议的发动机项目最终获得通过，并称争论并没有导致生产延误。
2009年底通用汽车董事会曾开会审议一个广告创意，以宣传通用汽车旗下车型相对于本田汽车和丰田汽车拥有更高的燃油经济性。艾克森质问负责营销事务的公司高管：为什么要把这些广告的宣传重点都放在燃油经济性上？
在另一次董事会会议上，由于通用汽车此前在韩国因汇兑问题损失了10亿美元，艾克森对时任首席执行官的韩德胜进行了严辞质问，要求他说明为控制汇兑风险采取了哪些措施。
提出尖锐的问题是公司董事会的职责，这样咄咄逼人的追问能够迫使公司高管更加深入地思考，并监督公司开发具有“运营必要性”的产品。
显然，艾克森这种追问的方式获得了管理层的理解。总部位于上海的通用汽车国际事业部总裁李添泽(Tim Lee)也清楚记得2009年当他还是通用汽车公司全球生产及劳工关系集团副总裁时，第一次与艾克森接触时就遭到的一系列关于技术、公司文化和公司员工的问题。
艾克森认为，“一个领导者首先要善于倾听”。因为每一个经理人都有自己的所长与所短，包括他本人也只是在某几个领域比较擅长，因此只有在更好倾听、更多参与、更多提问之后才能找出问题所在，才能安排合适的人去完成任务。
两大重要人事调整
IPO完成之后，艾克森开始将重点转向了提升企业的市场营销能力上来，此前他就曾指出，通用汽车的产品开发工作存在严重问题，产品缺乏与消费者的沟通。
艾克森认为产品是通用汽车持续获得市场认可的灵魂，而营销只是一种手段。因此他认为通用应该制造那些消费者想买的车型，而不是应该在这样的市场形势下去研究怎么卖车。于是他希望从汽车的研发和车型引入上就能做到与消费者的有效沟通。
“我们要放弃孤立研发”，艾克森强调，“我们要基于市场，研发具有竞争力的车型，而不是按照我们内部的想法进行研发。”
在这样的思路下，艾克森做出了两个重大的人事调整。
一是任命2010年5月加入通用汽车担任北美分公司副总裁兼首席营销官的乔尔·伊万尼克（Joel Ewanick）为全球营销副总裁。这是通用成立102年历史上的一个全新岗位，此举在于确保通用所有品牌的营销与广告战略在全球的一致性。
伊万尼克是通用汽车从韩国现代汽车挖来的营销高手，正是伊万尼克的出色表现帮助现代从2005年起逐渐获得了消费者的认可与好评，在2010年底美国Vision战略研究机构的一场市场调查显示，有17%的美国汽车消费者已经认可现代品牌，而占通用70%销量的雪佛兰品牌在美国的认可度也只有23%。
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今年50岁的伊万尼克的另一项任务就是为通用汽车的产品计划和设计战略提供意见。他新工作的一个重要职能就是将消费者的意见反馈给产品研发团队，他将收集通用汽车在美国24个城市的消费者意见，建议设计总监威尔本（Ed Welburn）在未来的某些车型上做哪些大胆的改进以抓住消费者的注意力。
艾克森的另一项重大人事调整就是任命玛丽·芭拉（Mary Barra）接替汤姆·史蒂文斯（Tom Stephens）为全球产品开发总监，后者转为通用汽车的全球首席技术官。
史蒂文斯是鲍勃·鲁兹(Bob Lutz)的接班人，在此之前这个岗位也一直是由具有专业产品研发经验的人掌握负责。也正是如此，外界认为芭拉接手业务的速度以及缺乏向市场引入产品的经验将成为通用汽车发展的新挑战。
芭拉曾担任通用汽车全球生产工程总监、底特律Hamtramck工厂经理和运营工程执行董事。通用在全球拥有171家工厂，分管制造轮胎、发动机和装配零部件，旗下汽车销往120个国家，这样的工作背景或许会帮助她能够在产品开发阶段就可以在有效控制成本的基础上推出符合各地消费者需要的车型。
而艾克森却认为这将是一个完美的组合：由伊万尼克做市场调研，史蒂文斯负责通用全球的技术开发，威尔本负责产品设计，再由熟悉制造的芭拉负责产品的整体开发和市场导入。
如此，通用的任何一款新产品都要经过前期的消费者调查，将消费者的性能喜好与造型喜好交给技术和设计部门并在尽可能低的成本上完成。艾克森认为，他较之前的三任CEO的不同之处，就在于他能够快速找到一条与消费者事先沟通的有效渠道，生产真正消费者需要的产品。
2010年，通用汽车已经确定将20余款新车的上市计划提前。美国的商业周刊杂志指出，与竞争对手福特相比，通用仍然缺乏有竞争力的新车型。为此，通用在IPO的招股说明书中指出，通用每年在新车型研发上的投入保持在60亿美元左右，这一投资力度将比福特汽车高33%。而前CEO和董事长惠塔克也表示，通用汽车已经确定了未来数年的研发投资预算，投入将继续扩大。
灵活的全球一致性
伊万尼克在与消费者沟通的过程中遇到了这样一个难题：自1930年代通用传奇CEO斯隆（Alfred P. Sloan）开始，别克品牌就被定义为凯迪拉克之下的“接近于豪华”的车型。而消费者却并不认可这样的定位，他们拒绝购买任何妥协的、接近于豪华的产品。
因此他希望能够将别克重新打造成能够与雷克萨斯这类低调的豪华品牌进行竞争的产品，而经过大胆设计与灵活性调整的凯迪拉克则应该直接与奥迪、宝马还有奔驰分庭抗礼。
2011年2月15日，艾克森在回答《汽车商业评论》的采访时变相承认了这一点。他说：“别克这个车本身就是一个非常优雅的豪华型的车，我们尤其是希望用我们的别克新君越来进行竞争，不仅仅是在中国，在北美其实也做得非常不错，表现不俗。”
对于别克豪华车型的定位显示出的是通用汽车在北美市场的勃勃雄心，有雪佛兰主打大众市场，别克攻打雷克萨斯是一个有意味的选择。但是在中国呢？通用中国区总裁甘文维在随后的补充回答中也指出，通用的产品在全球不同市场的定位会有所差别，不能一概而论。
在不同市场有不同定位让通用在不同市场有了更灵活的市场行为。但也正是这样的定位，使得通用不能够很快地在全球执行统一的市场战略，尽管伊万尼克被任命为全球营销副总裁，他显然很能完成他的职责——“确保通用所有品牌的营销与广告战略在全球的一致性”。
这种全球一致性是很重要的吗？
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经历了破产重组的通用汽车，其实目前只是通用在北美的破产重组，这对他仍然亏损的欧洲市场没有太大变化，通用要扭转在欧洲市场亏损的状况，还必须经历一番大的手术。对于通用而言，北美、欧洲、亚洲是三个完全不同的市场，产品的谱系、定位完全不同，通用甚至很少有在当地生产的别克和雪佛兰的全球性车型。
在不同市场推出不同的产品，是旧通用时代的产物，它曾帮助通用实现了在全球范围内的快速扩张。艾克森也承认，“相对于福特，我们选择了不同的途径，但却达到了相同的终点”。显然，新通用还将继续保持这种传统。
福特全球 “一个福特”战略的最大好处就是节约研发成本。即使是同样具有多品牌的大众汽车，也保证了单一产品在全球市场的相同定位。通用汽车如果想要在全球重新称霸，它将如何扫清不同市场不同产品这种不利于成本有效控制的障碍？
通用选择在中国研发自主品牌宝骏，以及同意携手上汽，以上汽通用五菱的产品进军印度市场以及其他发展中国家市场，《汽车商业评论》认为，这是通用对上述问题的正确回答——凡事不绝对化，而是保持在精神上的一致性，由此中国的产品能够走到印度去，从而将一定区域内的产品的销售半径扩大，虽然这个半径并不能扩展到全世界。
显然，这是喜欢刨根问底、追求成本节约的艾克森所能够想到的最理性方案。即使是福特，未来也一定会有本地化的举措，而大众汽车在中国的产品本身已经说明了这个问题。通用汽车选择的是灵活的全球一致性，成功与否，让未来给出答案吧！
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