马自达在中国发展的两种现实主义

汽车商业评论3月29日报道看起来，来自日本的马自达汽车公司在中国的一颗难以安稳之心已经渐渐平息下来。
虽然从长安福特马自达汽车公司剥离出来独立，并与长安汽车（微博）组建股比一半对一半合资公司的正式批文还没有下来，但这在2011年底前尘埃落定已不是悬念。位于北京的长安福特马自达汽车公司的长安马自达事业部届时将迁往南京。
与长安马自达的全面合资不同，马自达同一汽的合作将维持现状：在继续销售一汽轿车代工产品的基础上，进一步引进相对高端的车型，供由一汽轿车和马自达成立的一汽马自达（微博）汽车销售公司（后简称一汽马自达）销售。
由此，当年不甘于与海马合资而移情一汽的马自达，当年因为股权旁落而被福特汽车牵着鼻子走的马自达，当年希望通过一汽马自达统一销售产品的马自达，终于不再生活在因为目光短浅的功利主义而导致的一厢情愿的空想之中。
这一定要感谢金融危机，自2008年金融危机以来，福特实施“一个福特”战略，不断减持马自达的股份，到2010年10月份，其持股比例已经降至3.5%，可以说福特对马自达的影响已微乎其微。
现在，拥有两个高级别合作伙伴的马自达汽车在中国似乎找到了方向。
2010年，长安马自达事业部完成了10万辆的销售目标，而一汽马自达也同样达成销售计划，全年卖出了15万辆马自达品牌汽车。尽管两者相加没有完成几年前马自达制定的在华中期目标——2010年建立能生产、销售30万辆汽车的体制，但是它的美好未来在外人看来已经可期。
始建于1920年1月的马自达，1929年开始生产工具并很快扩张到商用卡车的制造。1960年代早期，马自达开发了首辆乘用车模型，并开始开发发动机。几经沉浮，如今它基本摆脱福特的控制，成为全球排名第13位的独立汽车公司。
2010年，马自达全球汽车产量为130.75万辆，同比增长32.8%；全球汽车销量为95.07万辆，同比增长24.37%，海外生产基地的汽车产量已经占其全球总产量的30.19%。这样的体量断然不能与同室兄弟丰田、日产甚至本田相比。
中国是马自达必须抓住的金矿。马自达全新技术skyactive将会在2012年引入中国，搭载此项技术的马自达车型将比现有的发动机节油30%。
有消息指出，福特与马自达第一次分家方案未获得批准是由于没有涉及发展自主品牌的内容，而新方案已经将这部分内容添加进去。也就是说，长安马自达南京工厂将有可能成为马自达在华自主品牌的生产研发基地。这对于保守的马自达实际也是一个极大的利好。
如果一切顺利，在经历了7年蛰伏之后，长安马自达的机会来了，或者更进一步说，也许马自达在中国市场的机会来了，如何把握这个机会将是关键。《汽车商业评论》认为，马自达要在中国真正飞黄腾达还有一个难以逾越但必须逾越的鸿沟：摆脱过于急功近利的现实主义营销思想。
一汽马自达：批判现实主义
让我们来看一组最近的营销镜头，它聚焦在2010年12月20日上午，中国(广州)国际汽车博览会的3.2馆。
上海通用汽车雪佛兰展台前人头攒动，伴随着RAP音乐亢奋的节奏，一辆全新SPARK缓缓驶向展台中央，一位帅气的小提琴手用他的琴弦为周围观众公布了新车报价。隔壁展台，凯迪拉克赛威2.0正式上市，红极一时的香港明星吴彦祖前来助阵。当这位美男从车中走出来时，闪光灯此起彼伏，尖叫声响成一片。
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十几米开外的对面展台，马自达也有新车选在此时亮相。在马自达（中国）企业管理有限公司董事长兼CEO山田宪昭简短的中文致辞后，马自达8和马自达CX－7的开发负责人分别用日语介绍了两款车的概况，除了手握同声翻译机的记者们可以知道他们在讲些什么外，其他观众可谓“一头雾水”。随后，几位模特拉开了展台上蒙盖新车的幕布，发布会也就结束。
中规中矩，焦点完全放在产品本身，这是马自达在营销上给人的一贯印象。从最早马6的“弯道之王”到马自达睿翼的“新老手通吃”，再到新近马8的“无敌第二排”，无不如此。
准确地说，这是一汽马自达营销给人的印象。它之所以选择这样的营销方式，除了与其本身不具备大量资金来支持大规模市场推广活动外，也许一汽马自达销售有限公司副总经理于洪江的理念更能解释其中缘由（详见本期文章《于洪江：一个动作两个目标》）。
于洪江在接受《汽车商业评论》专访时坚持认为，品牌打造的核心应该是销售产品，任何行动都只应该围绕产品特性进行，在促进销售过程中留给消费者的印象就是品牌形象。
诚然，推广是手段，销售才是目的，但能够如此“不加修饰”地将二者结合，并展现在消费者面前的，却只有马自达一家。
于洪江表示，他们的做法是成功的，马自达6的热卖便是证明。自2003年进入中国以来，马自达一直将其在操控性上的优势作为广告卖点，这吸引了很多倾心于驾驶乐趣的购车者。迄今为止，它已经卖出了近32万台。
这确实是不能否认的成绩。《汽车商业评论》总结一汽马自达的销售经验是，坚定不移地贯彻性价比策略，倘若性能上不能说服消费者时，那就在价格上做文章。
2010年前5个月，马6在华销量仅为2.52万辆，同比下滑了近23%。2010年初，一汽马自达制定了每月销量跨越1万辆，全年销量跨越15万辆的目标，而马6的份额更是其中的重中之重。
为了扭转颓势，马6选择了大幅降价，售价直降3万元左右，下探到14万元的价格区间。以A级车的价格买到一款B级车，这确实超出很多购车者的预期。
降价的效果是显著的，马6的销量在６月份直线飚升至9300台，2010年全年销量8.75万辆，继续保持了中型车级别中第6的名次，对一个小众品牌的单一车型来说已是很不错的成绩。
然而，《汽车商业评论》的一次抽样调查显示，以降价促销也让很多马6的老用户感到伤心，他们不明白自己的爱车为何无缘无故“自降身价”，对马自达的品牌形象和忠诚度不免打下折扣。而对卖方而言，降价的马6不仅夺走了马自达睿翼的部分潜在客户，更令其品牌溢价能力不由自主地受到拖累。
马自达睿翼，也就是中国之外马6的换代产品，一汽马自达在推出它之初也有过请奥运游泳大牌菲尔普斯做代言的豪举，虽然这也是为了强调这款新车的卓越性能，但无形中塑造睿翼和马自达品牌形象的作用也不能抹杀。
可惜由于种种原因，此举只是昙花一现，一汽马自达对于营销采取的还是一种批判现实主义路线，在中国汽车市场越来越能打动消费者心理的情感因素并不在他们的考虑之中。
长安马自达：庸俗现实主义
一汽马自达的这种营销思想实际上同合资外方马自达的营销思想应该是一脉相承，或者说是一拍即合。在国际上一直是战战兢兢、默默奋斗的小汽车公司，长期还处于寄人篱下的境地，保守气氛浓厚，难有大气魄进行创意营销并不奇怪。
不能否认，马自达也有自己的品牌定位，那就是他们一直津津乐道的相当于孩童时代的汽车象声词“Zoom Zoom”，寓意着马自达要帮助消费者实现童年时对汽车的向往。但是我们几乎从未在中国见到有对这种品牌定位进行系统阐述的营销手段。
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更为有趣之处在于，《汽车商业评论》通过长期观察发现，如果说一汽马自达销售公司的营销思想可以称之为“批判现实主义”（以性价比来直逼对手）的话，那么长安马自达事业部的营销思想只能用“庸俗现实主义”来形容了。
2011年2月底，长安马自达事业部中方的副总经理安显林带着一队经销商去南非进行表彰活动去了。过去的一年，这家公司以超过10万辆大约200辆的数字惊险地完成了对外公布的年度目标。
这是值得庆贺的成绩吗？
《汽车商业评论》了解到，长安马自达年初制定的内部计划是实现10.5万辆的销售数字。即使按照10万辆的销售计划，如果不是2010年最后关头北京出台治堵新政，长安马自达12月的销量不可能达到创纪录的1.79万辆出库量。
2011年，长安马自达定下的销售数字是11.5万辆，这几乎是一个唾手可得的目标。今年9月，现在进口的马自达3两厢实现国产化，新老马3同台销售，加上新增加的60—80家经销网点，这一切都为长安马自达实现销售目标提供了有力的保障。有不愿透露姓名的公司内部人士表示，即使自然增长也能够完成任务。
这家马自达的正宗合资公司的真正营销表现是将马2卖到了被人忘记的边缘化状态，更令人难以相信的是它拥有绝对急功近利的庸俗现实主义营销思想。
长安马自达唯一称得上真正营销活动的就是自2008年开始的所谓“汽车运动会”，第一年做了4站活动，2009年做了15站，去年则一共做了20站。原本这也是个好事，但是公司高层太注重活动立竿见影的效果了，他们要求活动必须跟订单挂钩，当天活动当天就得检查订单情况。
每一站活动，分上下午两场，每场大约60-80组人，长安马自达要求每两组就要成交一辆车，否则这个活动就不算成功。为此，从北京过来的相关人员不得不央求经销商制造假订单。
有长安马自达不愿具名的当事人不无苦涩地说：“本来活动是个秀，更大的用处在于传播。现在要求活动直接出效，而不舍得多花钱进行公关传播，眼光不长远，太急功近利，没有把体验式营销的结果转化为口碑营销。”
同一汽马自达副总经理于洪江不辞辛劳，抛头露面直接为产品鼓气的“批判现实主义”不同，长安马自达事业部的营销主管们大多愿意躲在幕后，愿意与“庸俗现实主义”营销思想紧密挂钩，他们没有什么公关意识，也没有什么创意营销经验，乐意享受“属下唯领导是瞻”的内部乐趣，而无论是前一任总经理藤桥稔，还是2010年5月的新任总经理柳川昌，也都与中方半斤八两。
未来长安马自达要真正上台阶，必须以今年合资公司成立同时长安马自达事业部搬到南京为契机，从高层开始进行营销大变革，否则，未来的道路将很不平坦，也就会如于洪江对《汽车商业评论》所言：“长马不是全线合资的，就那么几台车，剩下的车都在我这里。马自达它是很务实的，它还是希望你能够把车卖出去，放到我们这里，对销量有把握。”
一个可以参考的事实是，2010年初，长安马自达事业部副总经理安显林曾经表示，不出意外的话，CX－7有可能年内在长安马自达网络内销售。但是最终还是出了意外，去年底，这款进口SUV花落一汽马自达。
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