家族企业如何平稳传承？

文/施永青，中原地产创始人
这段时间，澳门赌王何鸿燊的家族争产风波好不热闹，天天出新篇翻花样，为人们茶余饭后添了很多八卦的佐料。有人或许会觉得奇怪，为何有钱人不趁自己精神状态清醒的时候，就立好遗嘱，把财产清楚地分配妥当，为何总要留下一些不明确的地方，供下一代去争吵，甚至要闹上法庭，贻笑大方？
有富豪告诉我，一早把家产分了，虽可让子女各得其所，避免有不必要的争拗，但子女一旦获得了他们可以得到的家产之后，就会失去争取分多一点的寄望，可能从此就不再那么孝顺父母，有病痛也没有子女肯照顾，只能孤独地等死，日子不会好过。所以他宁愿迟迟都不立遗嘱，让各子女都自以为还有机会争取分多一份；这样，他身边就不愁没有人献殷勤，不管这是真情还是假意，感觉一定比无人理会好。
有钱人在分家产时，都面对一个难题，就是应把家产全部留给长子嫡孙呢？还是均分给各子女好？如果只留给一个人，其他分不到或者分得少的，就会觉得父亲不公平，对父亲心存怨恨，但如果让子女平分，即自己建立起来的企业就会不断地被拆散，日后难再发挥协同效应。
有钱人可能不只做一门生意，旗下有很多不同的公司，如果让子女各管一门生意，将来他们是否愿意一同合作也很成问题，但如果成立控股公司，让子女均分控股公司的股份，那子女们虽不可以在分到生意后就各自经营，但却会逼子女在控股公司里不断进行权力斗争。结果，子女们花在内斗上的精神时间，比他们花在与行家竞争的还要多，这样，业务就很容易停滞不前，甚至出现倒退。
那么，到底该如何来分配财产，解决家族企业的传承问题呢？
拥有权易传管理权难交
华人企业常在第一代领导人退下火线的时候出问题，主要是因为没有把拥有权及管理权分开来传承，而是妄图把两者混在一起，都由家族成员一并承继，徒然增加了承继的难度。香港有法律保障遗产承继权，所以要把公司的拥有权传给家族成员并不困难，只要生前立好清楚的遗嘱，死后交遗嘱的承办人去执行就可以了。如果怕将来遗嘱有争拗，大可以在生前就把公司的股权分配好，一早过户给子女，米已成炊一段时间之后，要推翻就不容易。
如果担心子孙太多，企业经不断分割之后，愈分愈细，实力无法凝聚，可以成立控股公司，把企业内的所有机构的股权都交由控股公司持有，而家族成员只持有控股公司的股份，而不直接持有营运公司的股份，那家族成员就没有机会各占山头，互不合作。这样，家族的生意就可以通过控股公司把利益一体化——要整个集团做得好，家族的成员才可以按照在控股公司拥有的股份而获派息，大家就更加会有全局观念。
我见过有些大企业，业务十分多元化，有地产、有酒店、有物流、有旅游，本来不同的生意之间可相互配合，互相支持，产生正面的协同效应。但创办人过世之后，把不同的生意留给不同家族成员去打理，结果他们再不肯一起合作，还相互斗争，成绩一落千丈。究其原因，就是没有限制子女去拥有子公司的股权。
以近期何家争产案为例，其股权分配就十分凌乱，有些成员在控股公司有股份，有些成员却直接在营运公司有股份。譬如，三太陈婉珍拥有的50.55% Lanceford是控股性的公司，但Lanceford又不是何家所有的生意的控股公司；而四太拥有的7.63%澳博股权，与何猷龙拥有的33.4%新濠股权，以及何超琼拥有的8.8%信德股权，却属于营运性的公司，他们在公司内并担任管理工作。在这样的分配下，即使眼前的争拗可以平息，将来也一定矛盾百出，集团内永无宁日。
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如果何鸿燊能成立一间单一的控股公司，把自己所有的权益都放在这间公司里，然后把这公司的股份分配给家族成员，那他所说的每个家庭成员都希望家产由四房均分，才有机会真正实现。现在他已开坏了个头，今后已不容易修补。
其实，家族的成员并不一定懂得打理生意，让他们直接参与营运公司的管理，不一定对生意有好处。所以，西方有些家族企业明文规定，家族成员不得在营运公司内担任职务，他们只能在控股公司内收取股息。他们想做生意的话，就得自己去创业。
有些家族企业的创办人，为了不想后人利用在控股公司的股权去干预营运公司，还会把控股公司也信托给专业人员打理，家族成员只能够做受益人，集团赚了钱会有得分，但管理就不可以参与。不要说营运上不可参与，连在控股公司之内，也不容许有展开权力斗争的机会。
管理权接班人何处觅
企业的拥有权交由创办人的子女来承继应该困难不大，但若连想把管理权也交由子女去承继，则局限了挑选的范围，结果连累公司没法持续发展，子女空拥有股权，却收不到股息，甚至成了子女的包袱。所以，有企业的创办人，在年老的时候，把自己企业出让，套现后，才把钱留给子女，把营运的风险与权益，一并交给新买家去承担。现代社会竞争激烈，成功的企业可以在短时间内被对手迎头赶上，甚至变成亏损。IBM就被迫把自己的私人电脑部门出售，雅虎现在即使肯卖也不容易有买家。由此可见，非要在子女中找管理权的接班人是风险极大的。
那么，企业的管理权该找什么人来接班呢？
我见过有些富豪的处理方法，是把需要经营的主要生意，交给最得力的一个子女打理，让他大权独揽。其他的子女不是没得分，而是只分到现金与物业，分不到有支配性的股份，这样企业起码可以传多一代。不过，在自己的子女中找接班人，选择始终有限，尤其是当企业规模发展得愈大的时候，要下一代独立去接手就愈困难。对第一代的创办人来说，他的事业多是一步一步长大的，所以他可以慢慢学习，逐步去承担更大的压力，比较容易适应。但对第二代来说，他自小娇生惯养，却一下子要挑起这么重的担子，实不容易承担得起。结果，很多公司在第二代掌权后，公司的引擎很快失去动力，公司的决策很快就会走样，有抱负的员工很快就蝉过别枝，公司从此就走下坡。用这种方式，华人家族企业的生存很少有超过三代的。
还有一种方式是西方的方式。将管理权与拥有权分开处理，很多家族都把拥有权交给信托基金处理，让自己的后代成为受益人算了。至于企业的管理权，他们在寻找接班人的时候，搜寻的范围非常广泛；他们会交给猎头公司作全球性物色，对象不局限在公司之内，可以是行外人士，甚至可以是外国人。他们认为：一个人如果具备足够的领导才能的话，即使是空降一个陌生的企业的话，他一样可以很快便驾驭这个企业，不但可以清除企业原有的陋习，还可以为企业带来新思维，创造新动力。
这样做，虽然可以有较多的选择，但风险极大。书本上举的可能只是一些成功的案例，如果作统计的话，失败的案例可能比成功的更多。因为，一个企业并非一个机械化的组织，而是一个复杂的生命体；而所有生命体都是排外的，从外边找个人来当公司的主脑人，一定会受到原有的成员排斥。一个人要换血，还比较容易，血型相同已可以；但要换器官，难度就大了，身体若是不肯接受，医生也束手无策。换心虽难，但仍有成功机会，但要换脑，医学界连实验都未做过。可见企业要换主脑人，一样风险极大。
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一个企业，除了按明文的规章制度去运作之外，其实内部还存在着很多潜规则与默契，只有在企业工作了一段时间之后，才能掌握一个企业的文化，了解这个企业的真正运作模式。空降下来的CEO，如果心态不够强的话，很容易受排斥而离去，但如果心态太强的话，又容易刚愎自用，令企业的原组织受到过大的创伤；能修成正果的只是少数。
因此，比较可行的方法，是在企业内部找接班人，起码没有文化上的不适应问题。此外，企业的创办人还可以对自己的接班人长期培养，不断观察，选错的机会应该少过单凭猎头公司的推荐，再经过数次的面谈与测试。如果被挑选的接班人，能在自己的岗位上有突出的表现，早已众望所归，那将来接班，自然水到渠成。
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