王传福:走别人走过的路，那就是自寻死路

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凭着表哥借给他的250万元，王传福创造了市值达1800亿元的比亚迪。（截止到09年10月的数据）
这个有着“技术狂人”、“汽车狂人”、“颠覆者”标签的45岁男人，仍依仗着他创造的“比亚迪模式”，带领着他在2003年成立的汽车公司，在充满喧嚣与质疑的潮水中翻腾。
如今，潮水仍未完全退去。
我们看到,他曾与富士康老板郭台铭对薄公堂，又曾与股神巴菲特“形影不离”；我们还曾看到有些关联经销商愤然退网，也有些经销商渴求合作……他和他的比亚迪新能源技术，被有些专家称为伪技术，推向风口浪尖。


他不是国企官员，却享受着很多官员享受不到的“礼遇”。去年9月，他与李嘉诚一样，作为企业家在“深圳30周年庆祝大会”上发言。今年1月，他也曾作为公司代表，向访问美国的中国主席，介绍其在美国生产的节能产品情况……
似乎从没有一个汽车公司创始人像他一样，围困在掌声和争议声中。他被称为是自主品牌车企阵营中的另类，那么他又有着怎样的另类故事？
“汽车不过就是‘一堆钢铁’”
2003年，王传福以资产3.28亿美元登上《福布斯》杂志“中国大陆百富榜”，位列第13位。本可以松一口气，安稳地编织他的电池王国。可当时，他做出一个令人大跌眼镜的决定——收购秦川汽车，涉足汽车业。
至少有两个人，一度极力劝阻王传福不要进汽车业冒险，后来却成了他的左右手。
一人是有着北大财会专业知识的比亚迪员工，他对老板说：收购秦川汽车不是一件很明智的事。甚至他还算过，得出结论：不需要特别的理由，这明显是违背一般理解的。这个人是夏治冰，现任比亚迪副总裁。
另外一人是时任一民营设计公司总经理的廉玉波，他曾“质问”王传福：你懂汽车吗？王传福回答：“我喜欢车，我看了上百本书”。后来，廉玉波成了比亚迪副总裁。去年比亚迪与戴姆勒成立合资公司，他成了CEO。
比亚迪根本没有造车的经验，很多人认为王传福是在痴人说梦。
但王传福说，汽车天生就是一项中国人的业务，虽然涉及领域颇多，但是基于中国目前的工业体系已经没有什么特殊的壁垒，其中大量涉及的磨具，都需要人工来完成，中国企业成本优势明显。
那比亚迪没有造车的技术，怎么办？
王传福说，中国企业普遍面临的“技术恐惧症”，这种恐惧正是对手给后来者营造的一种产业恐吓，他们不断地告诉你做不成，投入很大，研发很难，直到你放弃。
在王传福的眼里，“汽车？说穿了不过就是‘一堆钢铁’。”至于技术壁垒，王传福说：“大量采用非专利技术，迅速拥有自己的核心技术。一种新产品的开发，实际上60%来自文献，30%来自样品，另外5%来自原材料等因素，因此自身的研究实际上也就5%左右。”


王传福就是凭着这样看似狂妄却很朴素的理论，于2003年1月23日，以2.7亿元收购西安秦川汽车有限责任公司77%的股份，正式踏足汽车，这也使得比亚迪成为继吉利之后国内第二家民营轿车生产企业。
写过王传福传记的作家郑祥琥，在书中这样写道：王传福是比亚迪的领袖，比亚迪的每一个重大决策都要王传福拍板，他甚至不用与其他高层领导商议，不在乎其他股东提出质疑，也不屑于中国香港的基金经理们说三道四。
“我觉得在比亚迪走过的路来看，我的决策有98%以上是正确的吧！”王传福说。
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王传福不顾各方阻力，铁了心要进入汽车业，现在看来，算是他实行的“重大决策由他一个人说了算”，最为成功的注脚。
近几年，比亚迪年报显示，汽车业务的营收已经占据集团收入的一半以上。
“你们可以去拆我的车了”
王传福不像其他公司以管理为主的总裁，他更像一个专家。甚至自信到有点专横的性格，也可能因此形成的。
“在比亚迪里面，谁还有我懂技术？”王传福认为他要对他的制造王国负责，就需要一段时间让自己成为一个专家，他习惯于此，只有这样他才有把握掌控他对技术和市场的判断，并把制造过程中的每一个环节摸透，从而寻找出一种方法把成本压到最低。
有比亚迪内部员工向网易汽车表示，王总招人都喜欢招懂技术的，能言善辩的，他反而不喜欢。
此前比亚迪造车的技术与经验为零，目前它的很多车型能够成功地面市，很大功劳源于比亚迪善于“拆”。
在比亚迪位于上海松江的汽车工程院，有数千名汽车工程师，他们中的90%都是大学一毕业就来到比亚迪，王传福每年都让这些年轻的工程师们学习拆车，他还要求他们拆完之后写出详尽的报告。

王传福与巴菲特
据说，一些年轻人不敢轻易拆卸新车，特别是名贵车。王传福知道了，立即用钥匙把自己的奔驰划破，然后说：“现在，你们可以去拆我的车了。”
有这样一个故事，在网上流传。王传福的两辆座驾奔驰和雷克萨斯，也经常受到虐待，因为王喜欢动不动就拆了他们，看看里面的发动机是如何工作的。
有一次，王传福去美国，他的一个朋友开着丰田车来接。为了弄清丰田车的座位，王传福差一点拆了朋友的“丰田”。
就是靠着这样的原始技术积累，加上吸收和并购汽车链条的某些技术，王传福带领的比亚迪汽车产销已突破百万辆，即使部分车型被冠以山寨车的名号，甚至有些车主买了比亚迪F3转头就换上了丰田标……
“王传福可以以舞蹈为生”
王传福，1966年出生于安徽无为县，生活在一个家庭里，有五个姐姐一个哥哥和一个妹妹，父亲是一名出色的木匠，一度担任过当地大队书记的职务。
幸福的童年，在他读初中的时候被迫打断，他父母先后过世，遭遇人生变故的他此后一心向学，也有媒体认为，这同时促成了他后来坚韧的个性。
回头看看自己走的路，他总结说，“我觉得自己身上还是有些冒险基因的。”因为在不同时期，他曾塑造出一个个精彩“职业角色”，却又一次次推倒重来。
1983年，他考入湖南长沙中南矿冶学院（已改名为中南大学），在此期间，他喜欢上跳舞，并一跳成名，成为学校公认的“舞林高手”。甚至有同学说，王可以以舞蹈为生。
1987年，大学毕业后他考入中科院北京有色金属研究总院，攻读研究生课程。毕业之后，他留在金属研究院工作，开始主持“碱性镍铬镍氢二次充电电池”课题的研究。
此后，他平步青云，扶摇直上。
26岁的他就被提拔为研究院301室副主任，随后几年是主任，高级工程师、副教授……
1993年，研究院和内蒙古有关方面合资成立了深圳比格电池有限公司，他被任命为总经理。
期间，移动电话开始普及，俗称“大哥大”的模拟手机动辄数万元，其中售价上千元的充电电池无疑引起了王传福的重视，不过看来比格电池作为一家国有企业没有能提供他这一个施展的空间。
1995年，他的冒险之心燃起，他决定辞职创业。
极力反对他辞职的他的表哥吕向阳，最后还是借了他250万作为启动资金，租用了深圳莲塘的一个旧车间，聘用了20多名员工，起名比亚迪科技有限公司，专做电池。
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上马电池生产线需要大量的资金，王传福开始尝试打造“比亚迪模式”，结合中国的劳动力成本优势，自己开发部分关键设备，然后以半自动、半人工来完成生产。结果只花了100多万元人民币，就建成一条日产4000个镍镉电池的生产线，而生产成本比日本厂商低40%。
王传福说，“我们经常算这样的账，一套进口设备20万美元。按60个月折旧，一个月2万元人民币。如果这笔钱用来雇佣工人，2万元可以请多少人，十几个人顶不上一个机械手吗？”
到1997年，比亚迪在电池方面的年销售收入近1亿元，企业已经初具规模。也是这一年，爆发了亚洲金融危机。对其他企业是风险，但对这个喜欢冒险的人来讲，更多的是机遇。这一年，他的客户名单上多了飞利浦、松下、索尼……
同年，比亚迪公司镍氢电池销售量达到1900万块，一举进入世界前7名。
2002年7月，比亚迪在港交所主板上市。2003年，收购陕西秦川汽车厂进军汽车产业，以此掀开比亚迪汽车的大幕，直到现在。同年，王传福以资产3.28亿美元登上《福布斯》杂志“中国大陆百富榜”，位列第13位。
“走别人走过的路，那就是自寻死路”
王传福一直把“比亚迪模式”当做是取胜之道，他说，“想和别人竞争，还要走别人走过的路，那就是自寻死路。你和别人一模一样的打法，你凭什么打赢？所以，必须‘你打你的，我打我的。”
2007年11月，有参观比亚迪工厂的人，这样描述比亚迪的生产模式：
在一条条六七十米长的流水线上，密密麻麻地坐着四五十名工人。他们身穿普通的棉布工作服，坐在常温的车间里，每个人手边都有一种夹具，帮助他们准确地完成点焊、检测、贴标签等工作……而在日本，生产同样的产品，工人们必须穿好净化服，经过淋浴吹风之后走入宽敞明亮的真空车间……
也有财经记者这样描述比亚迪的电池车间：“这里有39条流水线，每一条就有40米长，你能同时看见1500名工人在操作。”
当一家同样是生产电池的厂家，引进一条全自动的电池生产线，需要上亿美元时，王传福就已经自己开发了生产线上所有非标准的自动化设备，并且把每一道工序分解成若干个工位，由全世界最廉价的熟练工人来完成。
“我们生产的电池，比日本对手要便宜15%。”王传福引以自豪。
此后，在进军汽车业时，王传福把这一模式全盘照搬过来。在别的汽车企业，设计师的主要工作设计车型车身，而比亚迪的设计师却是“全职太太”，他们的设计范围还包括生产设计汽车引擎、空调、灯具、安全带、安全气囊以及电子产品等。
据媒体报道，一位从比亚迪辞职的大学生，曾经不解而愤怒地说：“在这里学不到技术，因为他们分解开后的流水线，根本没有高科技含量，以后到别的国际大公司用不上。”
一家日本企业，在参观过比亚迪车间后，也曾经试图用同样的方法与王传福叫板。“后来，他们没有成功，因为分解开来的技术，其实比全自动要求高很多。”王传福如此解释，“这就好比炒菜，全自动是大灶，只有三个配方；我们是小灶，是大师傅做的，有五个配方。最难就是那灵光一闪的感觉。”
这就是比亚迪大规模采用的垂直整合模式。比亚迪自己制造汽车的几乎全部配件——不仅是车身、发动机，还有空调、灯具、安全带、安全气囊以及倒车雷达。
王传福说，“我们造玻璃、轮胎和钢板之外汽车的所有东西。”不仅零部件如此，就连生产线上的生产设备也是自己制造，“比如汽车车间最庞大的设备——整车悬挂系统。”。
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采用这种模式，可以控制零部件的成本，使利润最大化。王传福曾对惠理集团主席谢清海说：“比亚迪低成本的秘诀，就在于mould（模具），深圳做一个模具的成本只有日本产品的20％。”一套F6的模具外包给模具公司制作需要18个月左右，成本大约为1.5亿至2亿元。而比亚迪自行设计制作只要8个月时间，成本只要七八千万元。所有自己生产的零部件都能省钱，发动机省点儿，仪表盘省点儿……
王传福继续说，“这个差价就是利润，就是竞争力。”
这只是王传福打造的比亚迪模式的一角，他还有人海战术、仿制能力、渠道压货……
编辑手记
据了解，上个世纪80年代末，堂兄王传学来北京看望还在读研究生的王传福。一次饭后散步时，王传福向堂兄袒露心迹：“跟在别人后面干有什么意思，我要自己走出一条路。”
王传福具有疯狂的气质，做企业做事业他有也着“不循常理，敢想敢干”的态度与理念，他习惯于别人称他为“技术狂人”、“汽车狂人”、“颠覆者”。
在他眼里，“一切皆是纸老虎”，一切都可以改变。
2009年，是比亚迪汽车发展的辉煌时期，产销连续翻倍增长。可能是由于“事情顺利”，王传福（包括夏治冰）极少接受媒体的采访和提问，拒绝“外面的空气”。
2010年，比亚迪爆发经销商退网门，销量下滑，股价下挫，王传福坐不住了，先是把副总裁夏治冰“骂”了出来：要多跟媒体接触，要多跟经销商接触。同时他也坦承，管理销售渠道上也犯了一些错误。
如今，比亚迪正步入走向成熟的阶段，过往造就王传福取得巨大成功的特质，也成为一把双刃剑，潜伏在其中的隐患，说不定在某个节点再次爆发……
王传福是时候好好反思了。也许风雨过后的王传福和他的比亚迪，能走得更远。（部分信息源自公开资料整理）
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