前李开复时代的“创新工场”

网易科技专栏作家 郭建龙 (微博)
火种网CEO刘子扬给我讲了一个“创新工场”的故事，不过这个故事发生在2006年。
那时，一个美资企业在中国国内做过类似于李开复创新工场模式的团队，这家企业叫做泰乐琪（Trilogy）。
在2005到2008年这段时间里，泰乐琪利用其下属的一个孵化部门开展创新实验，试图通过头脑风暴的方式在互联网和移动互联网方向寻找突破，找到成功的项目。
这场实验最后以失败告终。但实验培养的人却仍然活跃在各自的领域中，并开始了新的创业，火种网就是其中之一。
我根据自己的记忆将泰乐琪的故事转述如下，并希望对其模式进行简单探讨，看它的革命性在哪儿，又是什么地方出了问题。
如今李开复的创新工场也处于一定的质疑之中，比如，是否有创新、是否抄袭等等，我虽然不知道他能做多大，却认为他的方向是正确的，并一定能产生一批不错的项目。那么，他避免了泰乐琪的哪些错误，也值得探讨。
泰乐琪的孵化器
2005年以前，刘子扬长期活跃在互联网领域，他参加过十几家公司，设计过不少产品，也小有名气。
然而，一天，他接到一家公司的电话时，还是吃了一惊。他活跃的地方大多位于东北，而这家公司在杭州，对方似乎很欣赏他，执意要他去杭州谈一谈。
刘子扬最后决定去看一看，但这次考察让他从此把家安在杭州了。
这家公司就是泰乐琪，邀请刘子扬加入的是泰乐琪下的一个孵化平台。他们向刘子扬展现了一个迷人的工作环境，这里的年轻人不是在工作，而是在享受自己的创造力。
泰乐琪成立于1989年，总部位于美国德州奥斯丁，除了在杭州设有分部之外，还在印度的硅谷班加罗尔设有分支机构。
正是因为在三地都有分支，使得泰乐琪可以聚集起美国、中国和印度的人才，做了一个孵化器。这个孵化器与目前李开复所干的事情很类似，却又有不同之处。
简单地说：孵化部门人员许多来自印度和美国，在中国杭州招的主要是毕业生和一些有经验的设计人员。泰乐琪把这些人按照性格互补性分成若干小组，每个小组三四个人，这些小组的人通过头脑风暴来想项目，并分析其可行性，一旦认为可行，就进入设计和开发阶段。每个小组只能有一个项目，并且需要全力完成。
在做项目时，各小组的进度还需要随时监控，三个月后，如果用户数量不达标，就会立即遭到淘汰。淘汰的团队成员加入到其他的团队。
到了年底，这些小组经过层层选拔，将只剩下两个项目。公司会对这两个项目进行讨论和PK，最终决定只保留一个。这一个优胜者将得到大规模的投资，并迅速转化为正式的产品。
为了这最后获胜的一个项目，公司要养整整一个团队，并且不吝成本地对他们进行培训，希望收获的就是他们头脑中的点子。
从这个角度上说，泰乐琪的孵化平台很类似于李开复的创新工场，不同之处则是，创新工场因为资金更加充足，不需要把创意PK到只剩下一个，而是允许多个项目一起发展。可以说，李开复的创新工场像大学培养人才一样进行批量培养，而泰乐琪则如同选秀一样只产生一个优胜者。
至今刘子扬怀念在泰乐琪的日子，对于团队成员来说，这个公司宽松的管理、和谐的风格都对他们产生了深远的影响。刘子扬有经验丰富，担任了指导角色，得以观察所有项目的全貌，也看到了不少优秀的点子，他相信，当时泰乐琪的创造力并不比现在的任何企业逊色。
孵化器的失败
但是，这样的孵化器在经过了一年的运作后却失败了。
实际上，他们的确做出了不错的产品，比如，在PK中胜出的汽车销售平台，在美国已经成了主要的网上汽车销售平台之一，为泰乐琪赚到了钱。
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之所以说它失败，是因为泰乐琪最终决定放弃孵化器，不做了。他曾经引以为傲，花大价钱培养的人才也选择了纷纷离去。
以刘子扬为例，他始终认为在泰乐琪受益良多，却又深感无法施展拳脚。残酷PK制无法让更多的产品有露头的机会。每一个放弃的产品都让人心有不甘，有的项目人员甚至决定放弃在泰乐琪的工作，出来进行创业。
更重要的是，孵化器的优势在于它的跨国架构，劣势也在于他的跨国架构。这能给它带来各种各样的人才，在一个团队内，除了中国人，还有美国人、印度人，怪模怪样的各式英语交错混杂，如同一个国际化的大家庭。但跨国架构对于在中国的团队产生困扰的地方在于协调能力的不足。比如，公司希望孵化团队只做设计，不做技术。而技术实现则交由泰乐琪全球专门的技术团队去做。
泰乐琪全球的技术团队有着较丰富的开发经验，并有利于业务流程的标准化。但问题是：对于技术团队而言，中国来的项目优先级往往是最低的，放在最后。曾经出现过这样的情况：由于三个月是一个节点，如果三个月用户数量不达标，项目就会下马，可是到了两个月，项目仍然只是一个设计，没有转化成产品，技术团队还没有排好日期，这个项目的死期就快到了。
最终，人们发现他们拥有良好的愿望和创意，却在公司架构的磨盘中被磨碎了。
刘子扬虽然至今感谢泰乐琪，但最终认定，这里不是久留之地。他创办了火种网，专注于手机通讯录的开发，并曾在业内颇有名气。这个项目的灵感也是在泰乐琪时萌发的。
当一个创业平台无法提供足够的机会时，也就是它衰老的时候了。
创新工场能成功
泰乐琪的失败并不说明孵化平台的不可行，只是需要避免犯它那样的错误。
如今，李开复的创新工场被人们称为第一个国内的孵化平台。我虽然不认为创新工场的项目有多创新（实际上它们都有国外的原型），可我相信，创新工场会出现许多比较成功的项目，并且，也许积累到一定的时间，当人们更加有自信的时候，会出现更具创新性的产品。
任何一个后进的经济体都无法避免微创新时代。微创新实际上就是在抄袭的基础之上做出一定的改动，以适应市场和避免知识产权纠纷。这实际上是一个学习、跟随和超越的过程。
比如，台湾和日本经济的发展都起源于跟随，然后借助恰当的时机完成自我发展。在1980年代的台湾也承受了巨大的舆论压力，认为台湾除了抄袭和给别人做加工之外就不会别的，但实际上，这时候革新的力量已经在孕育之中了。
如果回到这个话题，李开复的创新工场又避免了泰乐琪的哪些问题，以至于取得了不错的前景呢？
首先，他是一个中国人掌握的孵化平台，决策和开发被压缩在了极少的层级上，避免了像泰乐琪那样，有好的项目、却由于企业制度问题无法实现的窘境。泰乐琪的失败主要在就在这儿。
其次，创新工场虽然被炒作的很厉害，但在内部似乎并没有放弃清醒的认识，没有一味追新求奇，而是踏踏实实地按照市场做项目。当然，这样做的结果有可能会漏掉最具爆发性的领域，比如，微博、QQ这样的应用也许还暂时无法在创新工场内部出现，但依附于其他平台（主要是Android）的应用却层出不穷。我还是认为，一旦这些应用将团队培养得更加成熟，这些人很可能将成为中国移动互联网的技术中坚力量之一。他们可以离开创新工场，或者留下，这都无所谓，项目和创意永恒。
再次，创新工场试图在避免体内孵化的效率问题。在市场上，一个项目往往有两种孵化方式，一种是体内孵化（类似于腾讯除QQ之外的其他产品），另一种是体外（类似于百度奇艺）。体内的优势在于不缺钱，没有压力，但也正因为如此，创业者缺乏在市场上打拼的野性，容易长不大。而体外的风险更大，但可能的受益也更大。泰乐琪的模式接近于体内。
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创新工场的孵化方式介于体内和体外之间，也是为了避免体内孵化的劣势。只是，体外的程度是否足够，还值得讨论。
当然，创新工场对于所有项目开放，并不需要PK和产生一个胜者，也避免了误伤。
最后，中国已经进入了一个资本过剩时期，由于金融业的管制，使得民间始终处于缺血状态，但私募、VC的发展已经在金融方面冲出了一条路子，使得IT领域并不缺乏资金，创新工场在资金上的优势，是泰乐琪无法比的。
（郭建龙供网易科技专稿）
作者简介：
旅行者，文字作者，曾供职于it企业做技术，又在报业找过栖身之所。对于多变的现象世界着迷，以至于忘却了归途。
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