亚马逊的三个顾客

贝索斯的商业信条
如果仔细地看完从1997年到2009年的杰夫.贝索斯（Jeff.Bezos）致股东信，我们大致就可以勾勒出他的性格特征，甚至能感受到他当时的心情。
1997年，亚马逊刚上市，这家成立已经3年的企业为150万用户提供服务，收入增长了838%，达到1.478亿美元。可能是第一次写致股东信，贝索斯的语言看上去稍显拘谨，但是字里行间非常坦诚。他提出亚马逊公司要利用互联网为客户创造真正的价值，并且希望以此打造一个经久不衰的商业体系——即便是在成熟的、大型的市场上。
第二年，持续增长的用户数和重复购买率、以及高增长率令贝索斯信心大增，他开始思考公司的未来，首次提出了亚马逊的战略目标是“全世界最以客户为中心的企业。”看起来他不知疲惫干劲十足，而且充满激情地大赞亚马逊的2100名员工们是敢于创新的先锋，敢于尝试和创新，是企业的DNA。贝索斯甚至透露了亚马逊招聘员工总是会提的3个问题。有意思的是，他将1997年的致股东信附在了后面，他要向股东们证明，亚马逊从成立的第一天起，就将客户体验放在了最重要的位置。这成为了这10多年来致股东信的保留项目，到后来就成了一种庄重的仪式。
1999年他的信开始挥洒自如，他说一个斯坦福的女孩子打电话问他：“我买了100股亚马逊的股票，请你告诉我继续持有它的理由？”
贝索斯非常惊讶，他第一次遇到这种问题，他告诉她，同时也是要告诉所有的股东，亚马逊要致力于成为“地球上”最以客户为中心的企业，你值得拥有这么一家企业的股票。
2000年亚马逊陷入史上最黑暗时期。互联网泡沫破灭，作为在线零售平台的亚马逊也难逃厄运，股价下跌80%。不过贝索斯很俏皮，信的开头就叫起来“哎哟，这是资本市场残酷的一年。”也就是这一年，他在致股东信里引用了华尔街金融大师本杰明·格雷厄姆的一句著名的话：“从短期看，股市是投票机器，但从长远看，股市是称重机。”
贝索斯像要励志一般，郑重地写到，“我们埋头建立一家越来越重的公司。”而他所指的“重”，是指通过提升客户体验来提升企业价值。
从1999年到2002年，这几年是亚马逊最低迷的时期，贝索斯忙着扩大仓储中心以实现订单快速交付，并且开设了第三方商户平台增加品类，为用户提供丰富的商品选择。
他的努力没有白费。即便是在暗黑的2000年，他也有值得欣慰的事情：“最重要的是，我们埋头于专注顾客体验，有了好的体验，在美国消费者满意度指数调查中，我们得到了84分，这是有史以来服务行业的最高分。” 2002年~2003年，亚马逊的分数再次攀高，达到88分，仍然是各行业的史上最高分。
2004年，他在信里建立了一个简单的经济数学模型，引导大家做数学题，以证明自由现金流对于企业来说多么重要。对于普林斯顿电子工程和计算机双学士的贝索斯来说，数据分析和经济模型是企业运营最基本的方法论。在亚马逊，数据化运营是每项业务开展的基础，每个业务部门都非常注重数据，并且根据数据分析为客户提供服务。紧接着，在2005年的信里，贝索斯进一步提及了数据的重要性，透露说亚马逊的每个重要决定都是依据于数据，比如开设新的仓储中心、比如如何通过用数学模型来计算规模以及控制成本，从而做到为消费者提供低价。
2007年开始，他总是在信的显要位置提到Kindle，兴奋之情充满了字里行间。他不喜欢人们把它看成是一个数码玩意儿，而是强调kindle是一种服务。上面有丰富的电子书可供选择，而且无论是3G还是Wifi，下载一本书总是60秒。
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当然，关注用户仍然是他的信条，在最近的2010年致股东信里，贝索斯提到亚马逊回顾在2009年设定的452个目标，其中有360个直接影响用户体验，而收入这个词只用了8次，自由现金流只用了4次，在452个目标中，净收入、毛利率和经营利润这些词一次也没有提及。
他一如既往地附上了1997年的致股东信，让人们看到他真的是长期在坚持着一件事：提升客户体验。
专注、充满激情、幽默，是贝索斯的性格特征，无一遗漏地表现在这10多年的致股东信里，这些特质也渗透到亚马逊的企业文化中，引领着这家企业走向一家融合零售、科技等跨界的伟大企业。
在西雅图亚马逊总部见面的第一刻，他快步走向墙边的黑板，写下了“Customer Rule”，这是贝索斯一直所坚持的商业信条。在对《IT经理世界》的独家专访中，他同样也表达了他所坚持的信念。
《IT经理世界》：你经常提到的一个词是“long term (长远)”，一直都在致力于做“long term”的事，是什么让你以这样的方式去思考？
贝索斯: 这个问题非常好！着眼于长远来思考，可以让你去实现那些其他方式做不到的事情。如果你有一个很宏大的目标、希望去完成一件很困难的事，但你认为自己需要在短期内马上实现它，那么你很可能因为觉得太难就放弃该目标。
但如果你对自己说，我可以用几年时间去完成它，那么这个目标就看起来更容易被实现了。所以，我认为面向长远是一个非常重要的观点和视角，是一种重要的思考方式。在亚马逊那些最重要的成功中，很多都是因为我们采取着眼于长远的思考方式而取得的。因此，想要去创造更好的客户体验时，我们总是基于长远去实践。
《IT经理世界》：我知道你喜欢规模化的业务，而且这些年亚马逊都在不停地扩充品类。就产品品类扩充及新业务拓展而言，你如何看待和实现规模化经营？
贝索斯: 亚马逊一直努力在做的一件事就是要为用户提供最低的价格。同时，我们想要在更多选品的基础上为用户提供低价和免费送货。提供低价是容易的，但能够承受低价、具备提供低价的实力却很难，所以我们从成本结构入手。
由于我们的规模足够大，因此可以提供更低的价格给用户。比如我们用来运行业务的软件系统是非常尖端的，有很多软件工程师和电脑科学家在研发这个系统。一旦这些系统被设计完成，将开发成本分摊给100万用户还是分摊给1亿用户，对我们来说成本都是一样的。所以，在全球范围内进行运营，是使我们能够为用户提供最低价格的一个重要原因。
《IT经理世界》：2000年左右互联网泡沫破灭期间，亚马逊经历了一段低潮，一度许多投资者都失去了信心。对于你而言，是怎样的信念使你带领亚马逊走向成功的？
贝索斯: 在你所说的那段时期，亚马逊埋头专注于用户，并且非常努力。当我们从内部审视公司的业务时，结果是令人欣慰的。在1999、2000年左右，“互联网泡沫”破灭了，但是股价和公司是两码事儿。短期而言，股市像一个投票机器，长期而言股市则是一个称重机器。所以，我们喜欢亚马逊的价值观，也很欣喜于在公司内部看到的发展。不管外部大环境有何种噪音和混乱，亚马逊还将继续埋头专注于用户，在每一天里，都为用户做正确的事情。如果你采取这种方式，“长远”眼光就会把“称重”问题解决了。
《IT经理世界》：今天，人人都在谈社交购物或者说社会化电子商务。你怎么看电子商务与社交网站的融合？是否有什么积极或消极的影响？
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贝索斯: 我认为可能会产生积极的影响。我们已投资了一个叫“Living Social”的公司，它是一家大型团购公司。我们有机会利用亚马逊的基础架构和用户基础，在世界范围内加快团购业务发展。我们对此感到很兴奋。
《IT经理世界》：中国有很多B2C创业公司在电子商务领域快速成长，他们都将亚马逊作为标杆。如果你今天要创立一个全新的亚马逊，你的计划会是什么？你是会从书籍开始还是从其他产品类别开始？
贝索斯: 这是个很难回答的问题。首先，我认为电子商务有着很大的细分市场，有足够的空间允许多个赢家。同时，整个市场已经发展得比较成熟，有很多公司正在这个方面做着努力。如果我是一个创业者，在最初涉足这个市场时仔细斟酌，然后用5~7年的时间找到一些尚未有人涉足的领域。
《IT经理世界》：亚马逊在西雅图开始提供杂货配送服务，比如Fresh，而且在美国主要城市还提供了当日送达服务，以更加贴近用户。最终你们是否会考虑开实体店？
贝索斯: 我认为不会。时常会有人问这个问题。不开实体店的主要原因是我们不知道怎样做得更好，我们对跟风的事情不感兴趣。“做其他人都在做的事，却能得到更好的结果”，这不大可能。所以，我们专注于提供不同的产品，专注于做自己知道怎样做得更好的事情——确实知道怎样做得更好的事情，为客户提供更好的用户体验 ：更低的价格、更多的选品和更快的配送。
《IT经理世界》：卓越亚马逊在亚马逊全球战略版图中处于怎样的位置？
贝索斯: 首先，亚马逊在中国的业务规模要比当初所预计的大得多，增长速度也非常快。事实上，亚马逊中国要比中国最近上市的一些公司规模更大、增长更快。有时，我们听到媒体报道说某某公司宣称要成为“中国亚马逊”，但我们认为卓越亚马逊才是真正的“中国亚马逊”。
《IT经理世界》：看起来，云计算和在线零售是两块彼此独立的业务，当年亚马逊推出云计算服务的主要原因是什么？
贝索斯: 推出“亚马逊云计算”（Amazon Web Services）的原因是我们需要为自己构建这项业务，以继续扩大运营，并与我们为亚马逊所做的软件开发同步。亚马逊需要那样的网络服务，而且也意识到在不久的将来所有人都会需要这些服务。于是我们决定做一点儿额外的工作，使这些服务不仅只供内部使用，而且还可以向希望购买它们的任何人提供。于是我们就那样做了，并且做得非常成功。
顾客公司

亚马逊仓库里的机器维修预告牌
“亚马逊是一家顾客公司。”亚马逊全球销售高级副总裁Diego Piacentini说。这位意大利人曾经服务于苹果公司13年，加盟亚马逊也已经11个年头，在问及他如何比较这两家全球最注重用户体验的企业时，Diego对苹果的定义是产品公司，而亚马逊是顾客公司。
从1994年创立以来，随着业务发展，亚马逊的用户已经不仅仅是消费者，还包括在第三方平台上开店的商家和基于开放平台和云计算服务的软件开发者。
“我们种下了一粒种子，可能不知道它会成为一棵什么样的树，但是我知道它将来一定会成为一棵大树。我们相信它一定会对公司的营收财务上有非常大的影响。”对于每一项新的业务，贝索斯把它比喻为小种子。
随着客户从消费者延伸到商家和软件开发者，亚马逊也经历了种下仓储物流和云计算的种子，发展为大树的过程。在此过程中，创新和数据化运营，指引着亚马逊做对的事情，以严谨的商业逻辑保持着正确的输入，持之以恒地提升三类客户的体验。
另两种客户
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去年11月，卓越亚马逊在中国低调地推出了“我要开店”业务，即商家通过亚马逊的第三方平台（Market place）进行销售，尽管只是试运行，业务增长的速度却令全球商家服务高级副总裁Sebastian感到惊讶，这也加快了他来中国出差的频率。
从2000年开始，亚马逊就邀请了商家来亚马逊的第三方平台开店，经过11年的运营，已经积累了丰富的经验。
“我们的目标非常明确，就是怎么能让入驻的商家成功。”Sebastian说。在亚马逊的第三方平台开店，商家无需交纳费用，亚马逊按照交易额收取佣金。
Sebastian介绍，对于美国的商家，亚马逊根据其需求提供不同的服务，一是针对没有配送能力的商家，亚马逊提供FBA（Fullfilled by Amazon，亚马逊物流）服务，包括仓库发货、售后服务、换货、退货等一系列服务，这也降低了亚马逊自建仓储物流的成本；二是一些对不擅长经营网站的商家，亚马逊为其提供网站运营服务；三是一些商家需要方便的支付，亚马逊为其推出了Check out by Amazon（亚马逊结算服务）；四是对于一些需要流量的商家来说，亚马逊通过Product Ads（广告）来帮助商家实现更好的销售。
目前亚马逊在全球有190万以上的商家，如何去服务好他们？“我们是用技术实现对商家的服务。” Sebastian说，“亚马逊建立了强大的系统，提供很多工具，可以帮助商户按照流程实现自助式服务，而不需要跟很多不同的人或者不同的组织打交道。”
亚马逊强大的技术实力同样体现在AWS（Amazon Web Service）服务上。2006年亚马逊推出AWS服务，软件开发者成为新一类客户。亚马逊当年提供了10种不同的存储服务，建立了社区，吸引了24万以上的开发者用户注册。
“我们的商家和开发者有很多共通的地方，从商家来讲，亚马逊给他们提供网上的店面和物流服务，而对于开发者，以云计算为例，亚马逊给他们提供很简单的工具，首先成本很低，效率非常高，而且易用、可靠性高，还非常安全。”亚马逊全球副总裁兼CTO Werner Vogel说。
作为全球互联网企业都引以为标杆的开放性平台，亚马逊在对开发者用户开放API接口时，也会经过前期的多方测试，根据数据挑选出最适合开发者用户的API接口开放。
“开发一项技术永远不要为开发而开发，而是要为用户去开发。”Werner介绍，为了保证开放的API会适合于用户，亚马逊会挑选一两家公司，或者几个工程师进行前期测试，在开发的过程中不断和他们互动，了解他们的反馈，解决其中存在的问题，最终保证开放的API是最适合用户的。
在亚马逊，技术团队是根据用户——消费者、商家和开发者这三类用户的需求，反向倒推如何用技术去实现这些需求的。Werner介绍，为了保证反应的灵活性，无论是技术团队还是其他团队，人数都非常少，比如每个技术团队大约是8~10个人，当客户反馈进来后，亚马逊会将它快速分配到不同的团队，由于公司结构比较扁平，因此和客户相关的信息就能很快流向正确的团队，从而实现快速响应。
创新
“我们爱做先锋，这是亚马逊的DNA。”贝索斯在亚马逊创立的早期就说过这句话，这让创新成为其发展新业务、优化流程的驱动力，衡量创新价值最重要的指标就是看对顾客体验做的贡献有多大。
在《IT经理世界》参观亚马逊位于凤凰城的小件商品仓库的过程中，某个工位突然响起了刺耳的警报声。凤凰城运营中心总经理Bert Wegner在警报声中念念有词，很快一个穿绿背心的工作人员走到发出警报的工位上，Bert脸上露出满意的笑容。
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原来，这是亚马逊的仓库人员提高工作效率的一个创新——当某个工位因为操作有问题需要求助时，会按响工位上的警报，10秒钟之内，就有协助人员前来帮忙。Bert口中的念念有词其实是在读秒。
凤凰城的小件商品仓库每天要向全世界发送数百万件商品，6万平米的仓库，在淡季时所有工作人员加起来仅仅700人，为了加快工作效率，快速解决订单处理过程中的问题，凤凰城的仓库工作人员发明了这个创新的协助员流程。因为有效，很快推广到美国其他的仓库中。
“我们推崇全球理念、本地化创新。”亚马逊全球高级运营副总裁Marc Onetto介绍，亚马逊的业务无论在美国还是全球任何一个分支机构，都有统一的标准去衡量，比如能准时送达订单、让全球各地的用户对亚马逊更加满意。
基于这种理念，亚马逊在全球每个分支机构，都采用同样的业务系统，用技术平台去固化流程，形成一个全球范围内有序的运营体系。但是，这也不排除一些区域市场的本地化创新，比如北京的交通非常拥堵，因此卓越亚马逊招了一个自行车队运送商品，以提高送货效率。
而在西雅图，亚马逊正在测试Amazon Fresh项目，即生鲜蔬菜牛奶等商品的在线零售，本地用户可以头天晚上睡觉前下订单，第二天早上6点之前，新鲜的食品就能送到家里。这对于仓储物流有着非常大的挑战，但是Marc认为，亚马逊也从这个创新的项目中获得了很多经验，长期打算是将这项服务推广到美国更多城市，甚至推广到中国。


亚马逊全球高级运营副总裁Marc介绍，亚马逊遵循着“全球理念、本地化创新”的法则，创新可以固化下来并且推广到全球各地
数据化运营
如何更好地服务于用户？在亚马逊，数据是不可或缺的工具，它是一切重要决策的基础。
“我们每天都会花很多时间去看商家们提供的商品，从消费者的角度去分析到底有多少需求，每一分钟都在看数据。” Sebastian透露，对于商家的服务，是从数据分析开始捕获需求的。
他举了个例子，比如亚马逊上某段时间网球拍的销量非常好，工作人员便会做一些简单的搜索，看看究竟有哪些消费者在购买，也会去寻找线下相关商家，询问他们是否愿意在亚马逊上销售网球拍。“这是我们发现商家的一个最简单的办法，通过数据分析去帮助我们去寻找最有效的合作伙伴。”
当商家进驻后，亚马逊会提供一项商户中心（Seller Center）的服务，这类似于沃尔玛为供应商开设数据系统的服务，亚马逊每天会告诉商家，他们的商品价格是不是该品类最低的，由于亚马逊的搜索结果是按照低价进行排序的，因此这对商家来说非常重要，可以帮助他们进行价格决策。另外，亚马逊还会根据实时的销售数据，告诉商家根据销售趋势，在几天或者几个月之后，销量可以达到什么程度。
“我们的目的是帮助他们更好的去预测未来的销售量去帮助他们取得成功。” Sebastian说。
在亚马逊，数据化运营无处不在，数据分析改善了客户体验和成本结构，使之能以规模化的方式降低成本，从而为顾客提供低价。设立新的运营中心就是很好的例子，亚马逊会用历史数据和现有的配送网络、预期的商品品类结构、包括商品的尺寸和重量等指标来建立数学模型，测算旺季的订单峰值，从而计算出运营中心的容量，决定到底是需要针对小件物品还是大件单独运输物品的设施。
由于亚马逊是从用户需求出发去倒推业务发展策略，因此获取用户需求的渠道就变得尤为重要，这意味着要获取正确的数据。对于每个业务部门来说，都有庞大的数据库来支持。
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比如在无线产品部门，工作人员每天会看数据库里收集的用户需求和想法，每个月会收到用户数以万计的邮件，工作人员会通过邮件方式和客户对话。这些还不够，“亚马逊在APPLE和Android应用下面可以以星来衡量，是三星还是四星还是五星，我们会查看商品的星级，并且也经常注意观察用户如何使用他们的移动设备”。亚马逊全球无线产品及服务总监Sam说。
对于收集上来的用户需求，亚马逊并不是每一条都去实现，而是会认真评估自己能提供什么样的服务，是不是能很好地解决用户的需求，根据自己的能力来排用户需求实现的优先次序。
从需求的收集到需求的实现，数据化运营贯穿了亚马逊业务的始终。“数据会告诉我们是对是错。”贝索斯曾经说，正是这样的方法论，让亚马逊这家总是创新的企业，在探险中总能找到正确的路径。
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