沃尔沃中国董事长沈晖:调集资源在华建厂

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从沃尔沃第一天被吉利盯上以后，“地球人”都会有疑问，沃尔沃这么好的品牌，“落入中国民营企业的手里”，将如何来运作？随着沃尔沃一系列战略目标的发布，吉利沃尔沃的未来变得愈加清晰。在2011上海国际车展现场，网易汽《TOP对话》联合《程远会客厅》共同对话了沃尔沃汽车集团全球副总裁兼中国区董事长沈晖，就沃尔沃的国产化布局、组织人员架构、战略发展目标及规划等一系列话题展开了一场尖峰对话。

访谈实录
网易汽车：各位网友大家好，欢迎收看网易汽车《TOP对话》联合《程远会客厅》重磅打造的2011上海国际车展高端访谈栏目。我是主持人周珊。首先为大家介绍一下做客本期节目的嘉宾：沃尔沃汽车集团全球副总裁兼中国区董事长沈晖先生。沈先生您好！
沈晖：您好。
网易汽车：接下来要特别为大家介绍本期节目的另一位主持人：中国经济网汽车频道总监程远老师。
程远：各位网友大家下午好！
沈晖：沃尔沃是中国人拥有的唯一高端品牌
程远：沈总，原来你是在一个纯粹的外资企业菲亚特中国工作，现在到了一家比较特殊的企业，中国收购的国外品牌，对于这两个角色的转换，请你谈一下感受。

沃尔沃中国董事长沈晖（左），程远（中），周珊（右）
沈晖：谢谢，我大概介绍一下，这确实是个比较有趣的现象，其实我在中国长大，后来到国外读书，之后一直在美国工作，在美国工作的后半段，我的公司收购了几家德国公司，所以我花了很多时间在德国，后来到了意大利公司，也就是说，我以前的经验是在美国公司、德国公司、意大利公司，后来加入了吉利，吉利并购了沃尔沃，从纯粹的中国公司文化又到了瑞典公司的文化。
沃尔沃是中国人拥有的唯一的高端品牌，不单只在汽车业，咱们中国制造业是世界老大，但还不是强国。
程远：我们还没有这么高的品牌。
沈晖：保护这个品牌，还要更好的发展，理解中国消费者的想法，和平时的管理文化有很多不一样的地方，同时这个案例又比较特殊，确实有很多挑战，但因为以前我也比较善于跟各国老外打交道，本身又在中国长大，离开中国时20岁不到……
程远：大学刚毕业？
沈晖：大学刚毕业，我16岁进大学。
程远：你也是神童啊。
沈晖：没有没有，早点读书。所以整个人的价值观以及后来的工作经验，目前用在这个项目上还是很不错的，有很多挑战。但我们是觉得很有信心，瑞典人做事的风格，浙江吉利控股董事长的成功经验如何运用，我们对中国市场的理解相比有些合资、独资企业的纯正老外可能又深了一层，在我们理解了市场，制定了战略后怎么实施，实施的团队里既有欧洲人又有中国人，中国人这里有从民企来的、也有从国企来的，把他们拧成一股绳，在中国第一次的案例上让品牌继续往高端发展，同时又要推出各种满足消费者需求、符合中国产业政策的各种汽车。
在这种情况下，各种文化、各种思路都对我们形成了挑战和冲击。但在大家的支持下，程老师也给我们提了很好的建议甚至是不足，这些对我们都是很好的鞭策，我们有信心把事情做得更好。
吉利并购沃尔沃 “海选”CEO/CFO
程远：吉利收购沃尔沃以后，国人担心的并不是并购，而是管不好，特别是怕把它变成本地化沃尔沃，变成和吉利相同的品牌，这样就坏了，所以你们董事长李书福先生讲了一句话，让我感到很放心，他第一次公开向媒体发表演说时讲到：吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。这两句话言简意赅，把界限划分得很清楚。
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沈晖先生，你被他邀请过来主持这件事，怎么去贯彻这种思想？
沈晖：确实，从沃尔沃第一天被吉利盯上以后，地球人都会有疑问，沃尔沃这么好的品牌……
程远：落入中国民营企业的手里。
沈晖：怎么运作？客观讲，咱们中国人这方面的经验不太多，我们觉得董事长这句话从第一天成立时在讲，对外在讲，并且在每天的管理工作上也真正实施了这句话，沃尔沃和吉利是两个不同定位的品牌，管理团队是分开的，我们这两个团队现在只有一个人共用，就是董事长，既是吉利的董事长，也是沃尔沃的董事长，他在其中起到协调作用，让两个品牌不要冲突、不要重复，既保持沃尔沃全球品牌的高端，吉利又是立足于中国发展起来的本土大众化品牌。
在具体做事时，沃尔沃并购后换了CEO、CFO，完全按照国际标准操作，用中国人的流行用语就是“海选”，海选了很多好的CEO、CFO，让他们以国际化的标准来运作公司及品牌，平时沃尔沃和吉利完全是分开运作的。
沃尔沃坚持全球统一标准是原则问题

沃尔沃中国董事长沈晖（左）
沈晖：当然，沃尔沃和吉利既然是兄弟，就可以谈一谈什么事情可以一起干，但严格限于双方共赢，而不只是为一家，同时在保持自己市场不受影响的情况下可以操作。
在车辆设计时，国际品牌也会考虑到中国元素，但并不是把它完全变成本土汽车，沃尔沃内部也在向供应商、经销商再三强调，沃尔沃全球采取统一的技术标准、质量标准、生产标准，并不因为有了吉利控股这个拥有者而降低标准，这是我们目前在做，将来也会坚持的原则问题。
程远：沃尔沃在中国有很好的口碑，尽管它是纯进口车，而且量不是特别大，后来长安生产了一些沃尔沃，量也不是很大，但口碑是非常好的，在中国人心目中，沃尔沃就是安全车，提到沃尔沃马上就会想到安全。过去虽然长安也生产了一些沃尔沃，但毕竟在品牌宣传力度上还不是很大，由于进口车的量很大，大家其实还是把它当做进口车看待。
现在我们收购了它，特别是沃尔沃把总部放到了中国，它在品牌的宣传和运作上是否和过去作为纯进口车有所不同？如果有不同，沈总你们怎么界定和区别两种不同的运作方式呢？
沈晖：我们有两个原则，第一，沃尔沃还是一个高端的、来自欧洲的品牌，性质不能变。同时，我们要成为一家对中国消费者最了解的欧洲品牌，和以前不一样，以前它只是高高在上的进口品牌，但和很多进口品牌一样，它都有会水土不服，或者就算了解消费者习惯，中间也隔了一层，需要时间、需要周期。
我们这块的变化是应该的，还是豪华品牌，但会及时了解中国消费者的口味、喜好、变化，根据（消费者的喜好）推出新车，并不会被中国所有就完全变成中国车。包括这次车展上推出的概念车就很好反映了这一点，以前跨国企业设计车辆时不一定会完全按照中国消费者（的喜好）设计，来到中国后才会改，这种情况下毕竟有一个程度的问题。
这次我们的概念车叫“天与地”就是全球首发，也是为全球开发的车辆，但在概念设计时加入了很多中国消费者的习惯，他们喜欢的地方，包括我们给它命名为“天与地”，天地之间最尊贵的是人，以人为尊，这辆车完全按照人的需求设计，并不是简单的技术堆积。
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现在我们很多竞争对手可能引进了很多新技术在车上，当坐进车时你会觉得人的作用是很渺小的，被设备、被机器所控制，可能你开了两年也不知道这些设备是干什么的，我们强调车的设计是以人为尊，由驾驶者来控制车辆，坐在后排的也能够控制，并不是虽然采用了很多世界先进设备却不会用，同时以人为本还体现在安全、高配置和环保上，因为安全是汽车重要的因素之一，如果把人从一个地方运到另一个地方不能保证安全，意义就不大，这是以人为尊的体现；环保也是，如果环保做得不好，就会对人类社会造成损害。
低调，大家收入到一定程度后就开始讲究精神层面的需求，这种情况下我们并不需要一辆开得很快、操控性很好、很张扬的车辆来体现自己，比如我很成功，精神层次很低调，但品位是很高的，目前中国人以人为尊的概念在这辆概念车上都反映出来了。
程远：前不久沃尔沃专门在北京孔庙开了研讨会。
沈晖：在国子监。
和谐中庸 瑞典文化很多元素和中国国粹很相近

沃尔沃中国董事长沈晖

程远：研讨会的主题就是把沃尔沃的概念和中国文化结合起来，对此你们是怎么考虑的？为什么要举办这样一个会议，会后有什么影响？
沈晖：我们很惊奇地发现，瑞典文化里有很多元素和中国的国粹很相近，比如以人为尊，天地之间最重要的是人，瑞典文化里一直强调人是最重要的，要尊重人，我们的国学上也有这个说法，同时还讲究阴阳调和，冲突不能太大，有一个词叫“中庸”，但中庸并不是现在的理解，而是指做事情要低调、不能过分、过分，英文里没有这个词，是当时福特人跟我说的，他们说瑞典人做事很讲究分寸，不能太张扬、不能过火，到位就可以了，这和我们的“中庸”很像。
他讲了一个瑞典词语，英文里没有、法文里没有，全世界只有中文和瑞典文里有，叫“Lago（音）”，有点正面意义的中庸的意思，做事情要到一定程度，不能过火，要和谐，不能造成很多摩擦、很多矛盾，不能像美国人这样，跟你和谐不了我就动武，就像中国目前讲的和谐社会一样比较类似，我发现这种程度上我们就可以把瑞典文化和中国国学结合起来，瑞典作为沃尔沃的发源地，市场、客户和员工对这个理念有很深入的了解，也要让我们中国消费者了解到这个理念。
沃尔沃正加快工厂建设国产化落地帮助中国厂商提升技术水平
程远：真是用心良苦啊，这样能让中国人更深入地了解（沃尔沃），虽然过去沃尔沃进入中国有十几年的历史，但销量还是相对较小，特别是沃尔沃基本都集中在高端，精英层，大众的认识比较小，我们要更多认识沃尔沃，这个会议开了之后可能能够达到这种效果。
现在大家很关心国产化的问题，我曾有个观点，如果沃尔沃不能国产，不能占据中国市场，神仙也没法儿让沃尔沃扭亏为盈。应该说，瑞典人的经营本事很大，小小一个国家做出了那么多品牌，他们都没有经营好沃尔沃，我们中国人为什么能经营好？就因为我们有市场，如果不能把中国市场的资源挖掘出来，我看沃尔沃就没救了。
那时我曾经写，沃尔沃进入中国一定要国产。现在对于沃尔沃如何发展国产，你们是怎么构想的？
沈晖：其实（您的看法）和沃尔沃并购前的战略完全类似，如果浙江吉利并购沃尔沃之后不能有大发展，将来就没有前途。
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并购之后，整个沃尔沃全球在欧洲总部的带领下很稳定，去年也盈利了，但要大发展，现在就要走第二步，第一步是平稳过渡，然后是发展，大家可能注意到今年我们的步骤很多，一月份宣布地区总部，二月份开了战略发布会，推出新车，这次我们又以中国的天与地命名了全球概念车，这些都是我们的战略步伐。
因为我们认为，在中国要尽快实现国产化，客观事实是离竞争对手差距很大，我们的竞争对手在中国已经有了30万的产能，同时他们也在进一步规划更多国产化的产品。
我们的做法一是加紧建设国内工厂，同时做好内部的产品规划，哪些产品拿到中国，哪些产品靠进口。但国产车型肯定是要很多的，因为中国是一个地域广阔的国家，不同地区人民的消费水平不一样，层次很丰富，一两款车满足不了大家的需求。
同时还要从另一个层面看，吉利收购沃尔沃这件事情对于中国汽车工业是很好的，但要把具体措施落实下来就一定要国产化，咱们不能在简单拿到技术、知识产权后只看图纸，如果不能国产化，我们就不能帮助中国厂商提升技术水平。
所以从消费者的角度、经销商的需求以及供应商的需求都应该国产化，加快工厂建设，加快推动国产车型在中国的落地。
程远：如果说大家当年期待吉利成功收购沃尔沃，那么现在应该说更加期待沃尔沃能够落地生根，在中国国产。
沈晖：谢谢。
程远：沈总给我们讲了非常好的概念，让大家对沃尔沃有了新的了解。网易网友还专门要向您请教一些问题，现在我把时间交给珊珊。
网易汽车：谢谢程远老师。2010年，中国的豪华车市场保持了高速增长，您认为中国豪华车市场如此高速的增长还能够维持多久呢？

周姗
沈晖：我们觉得起码中期之内还会成长，今年第一季度证明，整个市场的增长幅度已经下降了，但豪华车在一季度（的增长）还在30%以上，原因不难分析，随着整体收入水平的增加，中国人买第一辆车或者是换车时的要求可能会更高，也就是对高端车品牌和豪华车品牌的需求更大，起码在中期一直会保持这种趋势。
支撑20万产销量 沃尔沃将调动全球产能在中国建设工厂
网易汽车：之前沃尔沃发布了中国战略目标，其中提到2015年希望能达到20万辆的销量，占到中国豪华车市场20%的市场份额，不少人也为这个目标捏了一把汗，不知道您当时制定该目标时是如何考虑的？能不能具体给我们分解一下？
沈晖：对不起，首先这20万是经过我们内部团队仔细分析的，进行了市场调查，详细的数字我不方便说，但我们是很有信心达到这个目标的。
举个小小的例子，今年我们有很多款车都供不应求，要等两三个月才能提到车。感谢各位网友对我们的支持，大家都很看好、很信任我们的技术、我们的制造水平，现在我们的问题并不是20万辆能否达到，而是内部销量增长的步骤怎么通过产能来解决，因为目前在欧洲生产的几款车在全球的需求很大，我们要调动全球产能在中国建设工厂以支撑20万销量的需求。
管理层目标与利益一致 不用担心沃尔沃“两个副总裁”设置
网易汽车：还有一个问题是关于沃尔沃组织架构的问题，可能很多人都有疑问，有不少职位，像是采购、财务人士等职位都有两个副总裁，不知道这么做的目的是什么？您当时是怎么考虑的呢？
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沈晖：这是内部高管讨论以后定下来的，其中很重要的原因，一方面有大量中国的人才加入沃尔沃，但对沃尔沃不是太了解，我本人加入得比较早，通过并购时读各种报告了解了沃尔沃，但很多同事加入沃尔沃有一个时间需要，同时沃尔沃有很多专家，包括技术、制造、采购、质量控制方面的专家，他们对沃尔沃很了解，但来到中国后对中国市场可能不太了解，我想我们不能等一年让外国同事了解中国，让中国同事了解沃尔沃，所以在这种情况下我们对个别职位设计了两个人，一方面把沃尔沃的技术尽快拿到中国来，一方面把我们对中国市场的了解尽快让国外同事了解。
网易汽车：如果意见相左是怎么协调的？
沈晖：我们这个职位是在副总裁级别，大部分情况下达到副总裁的水平，他们都有办法找到一个既符合沃尔沃全球制造质量技术标准，又符合中国人目前日常应用的方案，如果有其它不同意见，最后我本人也会参与这个决策。
大家不用紧张，虽然职位有两个，但我们不是合资企业，可能大家是通过合资企业运作而产生的担心，所以我也很了解，如果是合资企业，两个副总就会有问题，因为这背后代表了两个股东的利益，而不是合资企业的利益，虽然大家都会说合资企业的利益很重要，如果只代表股东利益，那就很难找到方案。现在我们只有一个股东，就是吉利控股，可能我们个人有不同的意见，但最后在副总裁一级的层面，相信我们是可以谈成的，因为我们只有一个目标，只有一个利益团体在后面，就是把沃尔沃搞上去。
网易汽车：非常期待沃尔沃有更好的市场表现，非常感谢沈晖先生作客本期《TOP对话》，感谢程远老师。
沈晖：谢谢网友的支持。
网易汽车：谢谢各位网友的观看。
嘉宾简介：

沃尔沃汽车集团全球副总裁兼中国区董事长沈晖
教育程度：明尼苏达大学工商管理硕士，加州大学洛杉矶分校(UCLA)工程硕士，华南理工大学工程学士
工作履历：
2009 - 至今 浙江吉利控股集团, 副总裁
2007 – 2009 菲亚特集团
2008 – 2009 菲亚特集团中国副总裁
2007 – 2009 菲亚特动力科技中国区首席执行官
2003 – 2007 博格华纳集团
2004 – 2007 博格华纳集团中国区总裁
2005 – 2007 博格华纳涡轮/排放系统中国总经理
2003 – 2005 博格华纳热能/排放系统亚洲董事总经理
2000 – 2003 博格华纳集团/(并购前, 伊顿集团)合资公司总经理
1998 – 2000 TXU集团, 美国工厂副经理
1994 – 1998 堪萨斯电力照明集团旗下KLT能源公司,美国项目经理
曾任董事会职务情况：
菲亚特集团(中国) 商务有限公司董事
菲亚特动力 (上海) 管理有限公司董事长
菲亚特动力 (上海) 研发有限公司董事长
博格华纳(中国)投资有限公司董事长
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