链家地产提升单店效率 应对调控逆市保增长

在宏观调控加码、房贷利率提高以及贷款难度加大等诸多市场利空环境下，房地产市场观望气氛严重，一线城市的总体成交量已呈现萎缩之势。房地产市场交易的低迷，自然也波及到了中介行业。在北京，继鑫尊地产在闪电关店50家后，21世纪不动产2010年报披露：2010年普通股股东净亏损1.466亿元。
在业内频传“中介关店潮”的危机下，活下来需要的是坚持和策略。“上个月，我们用10%的铺面取得了北京26%的市场份额。”北京链家房地产经纪有限公司（以下简称“链家地产”）董事长左晖向《中国经营报》记者表示，在不少房产中介因自身实力不济或为了避免亏损加大而纷纷选择关门裁员的现状下，链家地产的做法是不追求数量，而是向单店要效率，这成为其在逆市中保持增长的重要砝码。
发力人均效率
在行业不景气的时候，很多房产中介开始调整队伍。一方面是淘汰那些没有客户资源、缺乏从业经验以及专业知识不足的经纪人；另一方面却是高薪挖人，挖那些能打开局面，直接带来生意的精英。
但链家地产的用人策略却有自己的一套。左晖介绍：“我们有三种人不要，低学历的人不要，同行的人不要，从公司走的人不要。”到目前为止，链家地产在北京已有670多家店，培养了一万多人的销售团队。
店面越多，对店面及人才的管理难度就越大。左晖坦承，要想在一万多人的团队里面把最优秀的员工选到管理岗位上，确实比较难。因此他把目光集中在员工的业绩、调查、市场份额、领导力、培养下属的能力等可以看到的能力上，而诸如管理素质、价值观等方面，需要通过一些特别的方式才能更深入了解。
为此，链家地产对人才进行了自己的定义，尤其是针对高级管理人才有很多考量的指标，模型也非常复杂。比如能当店长的人才，需要具备委托、签约等五种能力。“公司内部会有各级人才储备库，每年的4月份是全公司人才的盘点月。”左晖介绍。
与同行到处挖金牌地产经纪人不同，链家地产更强调公司培养。“我们要求每个店面经理在一年中要脱产学习18天。这18天不干活可能会损失5%～8%的产能，但这种培养对于公司长期发展是有利的。”在左晖认看来，公司效率的提高一定是依赖人均效率的提高，因为每个店的人数差不多，关键就看人均效率。
在竞争激烈的地产中介市场上，做得最好的店面也许并不是链家地产，但其店面的平均效率却是同行的两倍到三倍。左晖说，公司后台三线人员的成本在业内是比较高的，但二线人员的成本却比大多数同行要低很多。
IT助力流程规范化
在左晖看来，房地产中介作为服务业，没有一招鲜的秘诀，背后只有一个核心竞争力，那就是管理。为此，链家地产借助IT技术建立了多重组织管理模型，力求把那些想管而因成本太大没法管的事情实现可视化、规范化。
对于地产中介，市场竞争力就是如何获得更多的委托，然后让这些委托更好更快地达成交易。对此，左晖采取的思路是：通过“两边夹”来最大程度地满足客户需求。地产中介行业的信息量是比较大的，如何进行有效管理是各中介企业都在考虑的问题。在这方面，链家地产借用IT技术降低了管理指标采集的成本。“这个行业天天说销售，但销售到底是怎么回事？我们的做法是通过IT手段，让所有的流程固化，包括服务质量，一切让数据说话。”
左晖举了一个例子：客户要在链家地产委托卖房，如果这房子里面有租客的话，就必须要让房主跟租客先签订一个放弃优先购买权的协议。“这并不是说我们服务有多好，而是我们的流程要求，没有这一环，整个流程是过不去的。”左晖说。
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再比如，针对经纪人的管理，链家要求他们代理房子之前，一定要先去了解房子的情况。如果房子有隐患问题没有告诉客户，一旦被发现是要被开除的。“我们要求经纪人先做勘验，比如找物业和邻居询问等，隐瞒的问题终归是会暴露的。”在左晖看来，公司的这个规定很重要，体现的是企业在长期利益和短期利益之间的价值取舍。
另外，保证房源数据的真实性方面，IT手段也起到了过滤作用。左晖介绍，不保证楼盘信息的真实性，一线经纪人是不能输入房屋信息的，只能在所有的数据库中选择房子，增加房主信息。这样的做法，在很大程度上保证了数据库中的信息是实盘信息，而不是可有可无或虚假信息。
扁平化管理灵活应变
有了IT的细化和固化，还需要通过组织管控去落实。“我们在北京管理一千家店没问题。”左晖的信心来自于链家地产合理的管理架构。
地产中介行业属于多单元组织管理，多单元组织管理的难度在于管理层的变化。管理层每加一层，其管理难度会以几何级数倍增，因此扁平化管理是提升管理效率的终极目标。“公司在发展中，会遇到两种情况：一种是管控范围扩大，一种是管理层级发生变化，任何一个情况发生改变，都会加大公司的管理难度。”左晖认为，关键的解决之道在于提高管理能力。
链家地产目前是四级管控架构，即总部、大区、区、店面。这里的区不是行政区的概念，而是链家地产自己定义的市场区域。结构扁平了意味着每层管控的范围要加大，这就要求后台的服务要到位。为此，链家地产专门有一个项目管理部进行管理研发，以保证可控。“保证路径清晰是项目管理最大的好处。项目管理部的一个重要职责就是保证我们店面的规范运营。对此，我们制订了店面运营规范标准，比如合规服务、店长和店面的匹配、网签的合规性等管理指标。”左晖说。
有意思的是，链家地产还专门成立了一个画红圈的绩效监控部。这个部门的主要职责就是给管理单元画红圈，而一旦被画上红圈，意味着这一块业务干的不好，是有待改进的地方。
正是有了这些规范的流程与预警配合，链家地产才能快速适应政策和市场的变化。左晖认为：“房地产政策频出，但是单子在进行过程中却不能中断，这对整个地产中介行业来说都是考验。我们的应对办法全靠自己的系统进行及时消化。”比如，一旦有新政策出台，链家地产会要求其交易中心在一小时内拿出解决方案来，分析这个政策对哪些单子有影响，影响了单子中的哪些条款，然后按影响因素对这些单子进行分类分级，以保证及时与客户进行沟通解释。
处在一个在多变的市场中，左晖说自己目前考虑最多的是公司的发展战略。他认为，二手房市场未来可能会到两千亿到三千亿元的规模，但目前地产中介行业还没有真正的全国性的公司，因此链家地产将会加大全国范围的布局，再往前迈进一大步。
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