分析：麦考林业绩波动大或因“转型”所致

过去10多个季度麦考林业绩经常上线波动，有点“上蹿下跳”的感觉，但为什么会出现如此大的波动？有季节性因素在其中（麦考林季度营收一直存在“4231现象”），更为主要的原因则在于公司“转型”。以下从三个剖面具体来看：
剖面之一：渠道变迁
2001年前，麦考林为从事邮购业务的外资公司，用户定位在中国二三线城市及农村。定位（设计）上的偏差、产品不够本土化、邮购渠道的不被接受，种种因素导致其经营业绩惨淡，5年后濒临破产。2001年后，顾备春入驻，重新调整目标用户群（从低端市场转移至都市白领），暂停服装产品线，主打女性饰品，麦考林获得喘息之机。
2003年底，麦网（m18.com）重新启动，麦考林增加网上电子商务销售渠道。与此同时，重新开始做服装，并注册“EUROMODA”品牌，组建设计团队进行设计，然后贴牌生产，并通过邮购以及电商两大渠道销售。而自有品牌也为麦考林带来很高毛利率。


（麦考林自有品牌主要为Euromoda-欧梦达和Rampage-兰沛琪）
2006年中，麦考林开始在上海等城市推出线下实体店，从此开始进入三条腿（指邮购+网购+线下店三大渠道）走路时代。2008年红杉携8000万美元入股麦考林，为后者线下拓展注入强劲兴奋剂。2009年初，原美邦服饰副总经理王宏征加盟麦考林，负责门店零售业务，麦考林进入疯狂拓店时代。
2010年是转折之年。最初的事件为8月份王宏征因“个人原因”辞职，顾备春在媒体表示，麦考林的门店拓展计划也不会因为个别人员的离职而改变，“还是会坚持每年翻一番”。2010年10月，麦考林登陆纳斯达克，当日涨幅一度超60%。2010年11月，在三季度财报发布后，麦考林上演股价崩盘。
事后分析者普遍将矛头对准两大问题：1）麦考林网络平台营收中仍有很大一部分仍来自邮购，此部门营收下滑明显；2）麦考林的线下业务陷入困境。2010上半年新开实体店数量达到300多家，然而其占比却从去年的27.2%减少到22%，第三季度进一步下滑到20.6%。与此同时，直营店月均营收逐年下降。
如果说渠道之困，在上市前已有征兆，那么上市后强大市场压力，则让麦考林管理者以更快速度走上“战略转型”之路。从IPO后的媒体报道中，我们可以看出麦考林极力想传达如下信息：市场竞争情况已截然不同，麦考林此前看到传统百货业弊端，认为可以电子商务、线下双管齐下，兼顾发展，但是目前已越来越感觉到需要集中全力，转型线上电子商务商。更简洁的说法是：麦考林正在完全转向互联网。


（注：网络平台包括麦网以及邮购目录两项收入）
不管怎么说，“转型策略”很好解释麦考林业务构成变化（或许也掩盖线下拓展策略的失败）。从上图可见，2009年直营店占比21%，2011一季度已将为12.27%；网络平台收入则从72.8%上升至79%。再顾及2009年前后的变化，或许可以说麦网在将渠道铺进线下受阻后，再次转移重心至线上。
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最新公布季报（2011Q1）将网络平台收入细分为互联网销售、唿叫中心销售。互联网销售来自麦网平台，而唿叫中心销售则来自电话订购，后者的用户多来自邮购目录用户。从一季度营收占比来看，互联网销售为54.6%，唿叫中心销售为23.9%。介于麦考林正积极向互联网业务转移，未来唿叫中心销售占比会继续下滑，下滑影响会持续多久，仍不能确定。
剖面之二：平台之困



由于拥有诸多自有品牌，麦考林一直保持比较高毛利率，但这一优势正在被“麦网平台化”所侵噬。2011年Q1财报显示，互联网业务的毛利率从去年的36%下降到今年的25%，官方对此回应为：与自有品牌相比，第三方供应商产品利润率会降低10%-15%。那么麦考林为何还要引入第三方供应商，打造平台呢？
1）一站式购物体验需要（线上百货），麦考林引入适合自身平台产品，可以丰富品类，提升用户体验；2）摊薄用户获取成本，提升用户购买率及单个用户平均花费；3）快速提搞麦考林营收增长；
毛利率不断拉低的背后，是麦考林如何平衡自有品牌与第三方品牌（主要是服装）问题。第三方品牌可以迅速冲高销量，但能否能带来更多盈利，提升竞争优势，却另当别论。而以毛利的下滑换得销量增长，终究不是长久之计。
在麦网之外，中国B2C存在凡客这样的服饰类领头羊，凡客定义快时尚品牌，在迅速崛起后也面临多元化服务需求，于是推出独立平台V+。V+总裁钟恺欣对i美股表示，凡客诚品更愿意把V+看作一个独立的公司，目前月销售额已经超6000万，日订单量约1万单。V+的成功对于麦考林具有参考价值，平台是否独立运作，更加有利自有品牌发展，是一个必须考虑的问题。而进入2011年，已有迹象表明麦考林复制凡客某些做法（比如推出29块T恤），两者之间的竞争将更加激烈。
剖面之三：电商玩法
麦考林正加快向互联网电商公司转型，而电商则有电商的玩法。麦网在2003年即推出，2008年进行改版，但直到2010年，投入大头才真正转向线上。对于麦考林来说，正可谓“起个大早、赶了晚集”。那么完全转型线上意味着什么呢？
1.投入大幅提高
据麦考林财报，一季度麦考林网络平台营收同比增长25.9%，营收成本同比增48%。而顾备春则直接在财报会议上表示，一季度的三分之二都投入在互联网上。要花钱的地方的确很多，包括广告营销、人力成本、物流建设、IT系统等等。单拿广告一项来说，2010年电商热潮导致几乎所有投放渠道价格水涨船高，广告投入势必上涨，但是不投又不能持续吸引新用户。


麦考林CFO张磅对i美股表示，2010年底麦考林日平均UV已到800万。而UV的快速增长与麦考林长期的广告投放（门户、导航、搜索等）密切相关。不过在订单转换率方面，麦考林仍有可圈可点之处，据艾瑞2010年12月数据显示，麦考林订单转化率仅次于淘宝：


2.快时尚待升级
也许比较少有人记得，顾备春曾给自己设定的目标是“将麦考林做成中国最好的快时尚品牌”。而经过2009、2010年，麦考林在快时尚领域并未有太大斩获，反而被凡客拔得头筹。
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简单说下快时尚。快时尚的首要素为“快”，它决定品牌商必须从采购、设计、生产、物流、销售全部环节，都必须遵循快原则，因此必须完成产业内的垂直整合；快时尚其次因素为“时尚”，不创造潮流，但掌握潮流，不重复生产同样产品，打造平价（买得起）奢华品。
从以上两点看，麦考林无疑需要继续升级。例如物流方面，麦考林吴江的物流基地正在建设中，总花费将达4000万美元，预计今年年底前可正式投入使用。再例如快速反应系统方面，麦考林需要建立产品研发、生产制造、物流配送、网上销售等一体化快速反应系统（以ZARA为例，它可以做到15天完成从设计、采购、生产到全球上架销售）。
3.更残酷的竞争
凡客不说了，淘宝算吧，当当也要推服装商城，京东无论如何也绕不开……麦考林的平台化，必将面临更激烈的竞争，更好的服务、更多的SKU、更低的价格，电商的淘汰赛2011年才刚开始。当然，在战略伙伴上，麦考林还有新浪与中国动向。不过一季度财报会议显示，目前几方只是简单模式的合作，仍未深入。
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