诺基亚市值4年缩水75% 拥抱新科技曾是成功秘诀

在并不遥远的2000年，诺基亚站在世界之巅。
差不多10年前，它推出了现代意义上的移动电话。1998年，它历史性地超越摩托罗拉，以27%份额成为世界最大手机制造商；在Interbrand最有价值品牌榜上，它以第11名排在万宝路后面。到2000年4月，它的市值高达2500亿美元，是所有欧洲公司的市值冠军。考虑到它在1990年的主要业务还是轮胎、有线电缆和厕纸，这个巨变足以使新加入诺基亚董事会的MIT经济学家Bengt Holmstrom急切地问诺基亚的传奇CEO约玛·奥利拉：“你的成功秘码是什么？一定有很多过人之处。”
奥利拉当时给出的回答是：“诺基亚没有成功密码。”赫尔辛基经济和工商管理学院的教授们没这么谦虚，他们试图在论文中嘲笑美国的大公司：诺基亚在1990年代的惊人成功，遵循的正是通用汽车在1920年代开创的原则—市场细分，拥抱最新科技趋势，为促使顾客重复购买而进行品牌管理。
但真正令人惊讶的事儿发生了：仅花了3年，美国公司就实现了一场“完美复仇”：2007年6月上市的iPhone重新定义了整个手机业的规则；基于Google Android系统的手机在2008年10月正式推出，仅18个月就成为智能手机里增长最快的平台。
现在轮到诺基亚成为商学院的负面案例了。根据Gartner数据，在今年第一季度，诺基亚全球市场份额由去年同期的30.6%跌至25%，创14年新低。iPhone刚上市时，诺基亚在全球智能手机份额达50%，如今降至24%。过去4年里诺基亚市值缩水75%，后起的台湾智能手机制造商HTC如今市值都比其多逾百亿美元。
这并不是诺基亚第一次身陷困境：1992年苏联解体，它失去了最大市场；2004年，它遭遇了被称为“灭顶之灾”的业绩滑坡。但这次挑战的严重在于，它所交战的并不是其最熟悉的通信业老对手。而手机厂商的竞争再也不是设备之争，而是生态系统的角斗和资源整合能力的考验：开发人员、应用、电子商务、广告、搜索、地理位置……谁能率先找到杀手级应用，谁能团结足够多的第三方力量，谁就能在混战中胜出。
盛衰更迭如此之快，诺基亚不得不壮士断腕：它先是改变了芬兰人居高位的多年传统，在去年9月炒掉时任CEO康培凯(Olli-Pekka Kallasvuo)，聘请来自微软的加拿大人史蒂芬•艾洛普（Stephen Elop）掌舵。今年2月，还没把位子坐热的艾洛普宣布了一个令业界震惊的计划：诺基亚将在智能手机领域放弃延用多年的塞班（Symbian）系统，转用微软的Windows Phone操作系统。今年4月，诺基亚又宣布了历史上最大规模裁员计划，总数达7000人，其中4000人来自研发部门。
一艘航空母舰，若不借助外力完成180度转弯，大约10分钟；而诺基亚这艘行驶了146年的航母，完成此角度转弯仅花了5个月。现代公司史上，从IBM到摩托罗拉，还从未有一家大公司能像诺基亚这样如此迅速而决绝地与历史包袱说再见，其挑战也自不同以往。
目光都集中艾洛普身上。在宣布与微软合作之际，他受到的是Google副总裁甘多特拉在Twitter上的嘲讽：“两只火鸡联合也变不成鹰。”投资者也没有报以掌声—新战略宣布后，诺基亚股价应声下跌9.8%。
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更糟糕的是，艾洛普最快也得等到今年第4季度，才能拿出产品面对没耐心的投资者、惊恐不安的员工以及铺天盖地的舆论质疑。这让竞争对手有充足时间来落井下石。而商学院最热门的话题之一已是：“诺基亚错在哪里？”
“我们必须通过执行来证明。”在最近接受《环球企业家》专访时，艾洛普说，“在灵魂深处，诺基亚是一家不断更新的公司。”
此前，艾洛普曾在Twitter上回应Google副总裁冈多特拉：“有一天，两个来自俄亥俄州造自行车的，决定要起飞了。”
他指的是莱特兄弟试飞飞机的故事。那场冒险改变了世界。在这场业界瞩目的诺基亚转型大冒险中，艾洛普能找对再造密码吗？
负担
在解决所有麻烦之前，艾洛普得面对一个有些尴尬的质疑：他的背景让人们不禁怀疑诺基亚投向Windows Phone阵营的动机—在加盟诺基亚之前，他负责微软的“皇冠上的明珠”、年收入190亿美元的office业务。
艾洛普否认自己是“特洛伊木马”—没有“一家上市公司CEO跳槽会是做这样的事儿。最终决策是整个领导团队花“很长时间”考虑的结果。
无论如何，诺基亚太需要一个新鲜面孔来推动大变革了。“诺基亚的股票在美国上市，华尔街和主流媒体都在美国，一个美国公司背景的CEO才能解决这种沟通上的鸿沟。”诺基亚的长期观察者Dan Steinbock告诉《环球企业家》。
艾洛普并非一张白纸型的空降兵。他在微软时常和诺基亚谈判合作。接受诺基亚任命之前，他特意听取了人们关于诺基亚文化的建议。作为一家地道的芬兰公司，诺基亚董事会成员里没有一名美国人，却有38%股份被美国人持有；没有一名中国人，但中国是其最大市场。
艾洛普认为，诺基亚首先要改变的就是思维方式：长期称霸让诺基亚考虑问题时很容易从自身出发，看不到挑战者。
今年早些时候，艾洛普在芬兰小镇萨罗(Salo)的诺基亚工厂发表演讲时，问员工多少人有iPhone或Android手机，举手者寥寥无几。这令他不满，艾洛普自己一直会随身携带竞争对手的手机，他希望员工也能做到知己知彼。
知易行难。外界常把诺基亚对竞争激烈态势的无动于衷解读为大公司的傲慢心态使然。但诺基亚内部则认为这是一种忽略性的自满感，而非傲慢自大的自满感。
但这种忽略并非简单的为成功所累。面对挑战，本能性否认现实的特性并非诺基亚独有。不过，对多年来以易用性招牌征服全球消费者的它来说，一下子站在用户体验的对立面，的确很难接受。
一个著名的例子是早在苹果发布iPhone前，诺基亚已有触摸屏产品，但内测表明消费者并不是很喜欢。这种迎合消费者需求而不是去创造需求的心态使得诺基亚在很长时间内都对市场的变化不以为然。它当时的智能手机旗舰N95仍大受市场欢迎，而第一代iPhone不但无法单手使用，甚至没有彩信。
另一个障碍在于，前任管理层认为诺基亚已在转型路上。2005年出任CEO的康培凯力推互联网战略：完整收购塞班操作系统并将其免费开源，81亿美元收购美国数字导航公司Navteq，以及对游戏、广告和音乐等细分领域初创公司的收购。
“局面已经很清晰了，我们其实不需要既有力量也能颠覆网络业。”康培凯曾这样向《环球企业家》表态。而诺基亚N系多媒体手机功臣、前任执行副总裁安西•万约基（Anssi Vanjoki）则不忘提醒本刊：“别忘了，我们卖过纸制品、汽车轮胎、靴子、电缆……我们总是能正确转型。”
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但诺基亚并未为其Ovi应用商店等转型之举匹配充足营销资源。它看到了地图等基础应用的重要性，却执行了错误的策略：在Google地图免费的情况下，Ovi地图长期收费，结果乏人问津。诺基亚一直自豪对硬件的理解力，但旗舰机型在CPU主频、屏幕、运行内存等配置上已无法与竞争对手比肩。万约基不得不在去年2月公开承认，智能手机旗舰N97尽管让诺基亚赚了不少钱，但“用户体验令人非常失望”。
根源在于老旧笨重的塞班系统。尽管它不乏应用，但要经过复杂的认证签名程序才能安装，这几乎把普通用户挡在门外。Ovi应用商店是为了解决此问题而生，但糟糕的用户界面让用户较难找到想要的应用。当诺基亚试图对塞班系统进行修修补补时，各种各样的Bug就出现了。而不同塞班系统版本的操作界面不同，以及各款手机的不同机器配置，也让开发者大伤脑筋。直到今年5月，诺基亚没有按时交付过一款新智能手机。而与此同时，苹果在高端、Android在中低端智能手机市场都已长驱直入。Android手机市场份额以从此前的4%猛增至去年的23%。
诺基亚的工程师们去年曾把一吨重冰块切成50厘米长冰片，并安装红外摄像头以捕捉手在冰面的滑动轨迹，美其名曰研究触摸屏。包括电子鼻等奇怪项目，诺基亚每年花掉40亿美元研发经费，是苹果两倍多，手机体验却落后对手数倍 。

豪赌
去年9月21日任职第一天，艾洛普给全体员工发了一个邮件：问哪些是诺基亚应改变的，哪些是要坚持的，以及哪些是大家害怕CEO不理解的。他收到了2000多个反馈，并亲自回复了每一个邮件。印象最深的意见是：在诺基亚，看似所有人都在负责，其实没有人负责。背后症结在于决策能力低下，但又讲究政治正确。
艾洛普看起来正是适合解决这一顽疾的人——他在微软以善于面对挑战和化解内部冲突闻名。艾洛普并未像一些空降CEO常做的那样，把诺基亚高管进行大规模洗牌。他在人事上最大的调整也就是新设了一个让美国人担纲的首席营销官职位。
上任3周后，艾洛普发起了代号为“海鹰”的公司战略重估行动，让高管真正意识到诺基亚到底面临哪些问题。能否很快生产出非常好的产品是评估重点。艾洛普将整个公司变成会议室，和团队进行坦诚沟通。他也喜欢和员工直接交流，发现问题时就找到相关负责人一起讨论解决方案。他鼓励习惯沉默寡言的芬兰员工公开讲出自己的想法。据称一些员工今年前4个月的发言，已超过了他们前10年讲的话。自去年9月到今年1月，艾洛普差不多每天工作10个小时，国际出差高达57次。
在参观了很多工厂之后，艾洛普也看到了诸多令人欣喜的创新，但当问起何不能将创新推向市场时，回应是“塞班太慢，太脆弱，很难修改”—塞班已成了诺基亚快速应对市场转变的绊脚石。
另一个选项是诺基亚和英特尔联合开发的MeeGo操作系统。它被视为诺基亚应对苹果和Android的救星。但艾洛普很快发现，按照既定开发节奏，诺基亚在2014年才能拿出3款MeeGo手机——这个速度简直令人绝望。
有时，艾洛普的内部讲话会被泄漏。最著名的就是“燃烧的平台”的备忘录：一个人发现身处北海一个燃烧的钻井平台上时，他只有跳进冰水里才有可能存活。而诺基亚也身处“燃烧的平台”之中，只有改变方能有新生。
棋局已很明朗：要么加入Android阵营，要么选择艾洛普的老东家微软的智能手机操作系统。与两个阵营的密集谈判迅速展开。选择的关键标准也很简单：诺基亚不能被视为只是另一家合作伙伴，因为它押上了全部赌注。
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热得发烫的Android看起来是顺理成章的选择—更何况还有摩托罗拉靠Android自救的前例。但艾洛普在谈判中发现，Android增长是如此迅速，以至于Google认定已胜券在握，不愿意做一点让步，尽管诺基亚仍是全球最大手机制造商。
“Android竞争非常激烈，所有Android产品外观和功能都很相似，我们很担心是否能差异化。如无法实现差异，就会引发价格战，我们很容易就会成为只是Android众多OEM厂商中的一员。”艾洛普告诉《环球企业家》。
微软的问题在于，尽管Windows Phone 7去年推出时好评颇多，但其份额不足5%。微软一开始也不愿把诺基亚当作特殊伙伴，为此谈判几近破裂。诺基亚的筹码是，如果它选择Android，Windows Phone就几无翻身可能。
艾洛普知己知彼的背景派上了用场。最终，诺基亚赢得了自由定制Windows Phone手机的权利，以及让诺基亚的技术，尤其是Navteq的导航技术，成为Windows Phone平台的技术基础之一。此外，微软还向诺基亚支付数十亿美元的资金支持。
“我们依赖彼此。好的协议让双方一荣俱荣，一损俱损。”艾洛普说，“我们要打造第三个生态系统。当你看到第一款搭载Windows Phone的诺基亚手机时，你会发现我们做的独特功能。”
转型之痛
向内外推销这场大交易没那么容易。
英特尔CEO欧德宁接到艾洛普说要放弃MeeGo、选择微软的电话时，情急之下骂出了雅虎CEO巴茨的经典脏话：“滚蛋（Fuck Off）。”很多MeeGo工程师在交易宣布那天以早退抗议。诺基亚产品开发主管Kai Oistamo几个月后谈起MeeGo命运，仍几近泪奔。
“谁想帮着打造伟大的Windows Phone？谁想参与下一个大的破坏性创新？我需要听到你们的声音！”艾洛普这样恳请那些准备投奔苹果和Android阵营的工程师们。
眼下正是艾洛普的最难熬时光。最能体会这种转型之痛的，非中国市场莫属。
手机连锁零售商迪信通高级副总裁齐峰告诉《环球企业家》，往年诺基亚占迪信通的销售比例高达45%以上，但是今年只约35%。原因在于：Android手机迅速崛起；诺基亚错过了为中国移动生产TD-SCDMA制式的3G手机的机会；诺基亚最强的功能手机逐步被市场所淘汰。诺基亚最近一款畅销机型是2010年“十一”之前推出的N8。N8的销售在2010年末达到峰值，之后就开始下降。
尽管诺基亚截至4月21日的2011年第一季财报稍超预期，但艾洛普在5月底的电话会议上不得不表示，诺基亚在二季度的营收和净利润将远低于市场预期。整个财年的业绩预期也被下调。诺基亚股价因此一路下跌19%至每股6.70美元，创诺基亚自1998年以来的最低股价。甚至有传言说，诺基亚将被微软收购。
艾洛普称此是无稽之谈。但他也承认，诺基亚在中国和欧洲市场面临着来自Android的巨大挑战，中国市场还存在管理不善和渠道库存压力问题。电话会议之前，诺基亚大中国、日本及韩国区高级副总裁梁玉媚已宣布离职。
诺基亚已宣布对塞班的支持会持续到2016年，这至少有利于维持塞班手机的销量。消除质疑的最有效方法，莫过于快速行动。诺基亚Windows Phone手机的上市时间表，已从明年一季度提前至今年第四季。
但与微软结盟只是艾洛普重振诺基亚的第一阶段。第二阶段他会把放弃塞班每年节约的14亿美元，用来投资亚非的新兴经济体。在被称为“新破坏性创造”的第三阶段，诺基亚计划开发出可以彻底击垮苹果、Android乃至Windows Phone的全新一代产品。
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“我希望人们将来会在商学院案例里说，诺基亚是一家伟大的公司。和其它公司一样，当它需要改变时，它知道如何应对。我盼着人们说：‘哦，诺基亚又成功了一次。’”艾洛普告诉《环球企业家》。
他已经看到了一个好兆头：6月14日，诺基亚称已与苹果就所有专利诉讼达成和解。相关财务细节尚未披露，但苹果将向诺基亚一次性支付一笔款项，并将根据协议持续支付专利费。
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