酷我音乐盒：玩音乐，伤不起

2002年8月，百度首席架构师雷鸣离开了这家创立不到3年的搜索引擎公司，选择去斯坦福大学读MBA。
现在来看这真是一个不可思议的决定，但当时百度仅仅是一个不到百人的小公司，而且雷鸣一直很想自己创业。雷鸣称自己一开始就把百度的工作经历看做“取经”，之后去斯坦福则是为了学习管理经验。
在斯坦福求学期间，美国媒体公布的一项研究让雷鸣眼前一亮。音乐已经超越新闻、爱情、体育、即时通信、视频、游戏等成为网民的第一需求，排在第二位的是爱情。雷鸣觉得音乐这个“第一应用”背后的商业价值一定会很大。
当时中国已有千千静听、百度MP3等网络音乐服务提供商，但数字音乐领域尚没有垄断者，行业也没有清晰的盈利模式，雷鸣认为这是创业者进入的最好时机。
雷鸣这一想法跟斯坦福同班同学怀奇一拍即合。怀奇曾任美国科尔尼管理咨询公司（A.T. Kearney）高级咨询顾问，她亲和力强，善长市场和商务，雷鸣则专注产品和技术。
2005年8月，在北京华清嘉园一套三室一厅的房子里，雷鸣和怀奇拿80万美元天使投资创办了北京酷我科技有限公司。
酷我开张后的首要任务是招人。但大公司的高级技术人员并不愿意加入这个刚成立的小公司。雷鸣效仿前老板李彦宏，亲自跑到各大学学生会打听，游说北大、清华、中科院等学校的研二、研三学生来公司做兼职。
酷我早期的团队只有雷鸣、怀奇和周欣三个人全职，白天在公司上班。晚上6点钟开始学生们才来公司兼职，通常一干就到晚上12点。这些学生不少毕业后留在酷我。
“数字音乐播放、搜索、下载都已经有公司在做，我们最初想选择一个别人做的不够好的领域。”抱着这种想法，2005年底雷鸣带领团队开发出了第一个产品，一个基于网页的本地音乐管理软件。这款软件可以帮助用户扫描管理电脑上的歌曲，把歌曲按照歌手、歌名等整理到不同的目录下。如果本地的歌曲不全，还可以在网上搜索把专辑补全。
第一个产品推出后用户需求量不大，很快以失败告终。雷鸣后来分析是因为网民本身也会按目录管理歌曲，并且扫描硬盘需要一定的时间，网民也不愿等待。
随后，酷我又跟RealPlay等播放软件商合作，推出了一个歌词组件，用户可以边听音乐边欣赏歌词。歌词组件受到了不少网民欢迎，可是这种锦上添花的音乐服务没有给酷我带来真正的突破。主软件是别人的，歌词组件跟平台之间很难实现完美配合。
“我们想把展示效果做的更酷一点，或者让用户在听歌的时候可以看MV，这些功能受到平台限制做不了。”雷鸣认识到想在这个领域做大，必须有自己的平台。
通过大量调研，雷鸣发现“百度搜索、迅雷下载，千千播放”这种割裂式的服务没法满足用户对音乐的全部需求。用户希望能够更简单、快捷、方便的欣赏音乐，雷鸣决定开发一个集搜索、下载和播放等功能于一身的一站式音乐软件—酷我音乐盒。
建一个功能齐全的购物中心，不同于盖一个两层高的小洋房。搭建一个功能全面的音乐平台，也不同于做单一的音乐功能。全方位的音乐服务，系统复杂性更大。搜索查找、下载传输、视频播放、多点数据传播、用户之间算法关联等都对技术提出了更高要求。
酷我音乐盒的研发花了半年多时间，2007年初酷我音乐盒上线后大受欢迎。根据艾瑞咨询的统计数据，仅仅两年时间，酷我音乐盒就成长为中国用户使用总时间最长，黏性最高的软件。
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但一站式的音乐服务门槛并不高，很快也有类似的产品出现。雷鸣的策略是在音乐盒功能创新上下功夫，以留住用户。技术人员的主观喜好很容易脱离用户的真实需求。通过酷我论坛、召集用户来公司座谈等渠道，酷我定期收集大量的用户改进建议，并把这些建议抽象出来列出几十点。然后产品人员再针对这些建议设计改进方案。
酷我内部有一个“拍砖会”，技术人员提出自己的设计思路，公司其他人来拍砖，不断地挑战他，群策群力决定新功能的取用。新功能上线后，酷我会在线追踪使用此功能的用户数据，来判断这项功能是不是用户想要的。雷鸣说，用户真正喜欢的创意不到20%。
作为一个包含下载的音乐服务平台，酷我需要解决的一个问题是合法性。“我们想做一个真正的生意，版权是必须要做的事情。”雷鸣说。
怀奇开始奔走各唱片公司谈版权合作。2007至2009年酷我陆续签了四大唱片公司，如今酷我已经跟200多家唱片公司达成合作。雷鸣称，酷我目前每年需要向唱片公司支付一千万左右的版权费用。
酷我至今已经获得近千万美元融资，但前三年酷我几乎没有任何收入。为了节省成本，酷我音乐盒借鉴了PPS、PPTV等视频软件用户之间共享流量的方法。用户听音乐不是从服务器上取，而是从附近用户那里获得资源，网络连接效果有保证同时还节省了95%的服务器带宽，对酷我来说每个月至少节省了数百万元的带宽费用。
幸运的是，酷我并不需要支付大量的推广费用。除了跟华军软件、天空等软件下载网站合作外，主要依靠口碑传播。“酷我最高一天有200万的安装量，安装一个如果只付一毛钱，酷我也付不起。”雷鸣说。
从2008年第四季度起，酷我开始尝试做营收。网络音乐“免费”的观念在中国网民中根深蒂固。让广告主来代替消费者为唱片公司埋单似乎更容易些。酷我最初以极低的价格争取到了耐克、Google、德芙、德克士、通用、宝马等大公司的广告订单。酷我的另一半收入来自游戏。2008年，酷我开始跟广州菲音、完美、麒麟等游戏商合作。用户可以一边听音乐，一边玩些小游戏。
凭借广告和游戏，2010年酷我实现了微盈利。但看起来广告和游戏目前并不足以让公司收入形成规模。没有基于音乐传播特性的盈利模式是整个行业的难题。
雷鸣称自己目前并没有为这个发愁，他认为酷我的首要选择仍是最大限度的满足用户需求。目前除了完善社区、K歌等音乐盒的延展服务，酷我利用“云音乐”技术把酷我音乐盒搬到手机、iPad等设备上，让用户在不同平台上有一致的用户体验。
创始人： 雷鸣
年龄：　 34岁
创业前公司： 百度
启动资金： 80万美元
资金来源： 天使投资
目前最大困难： 没有稳定持久的盈利模式，未来盈利可能更弱
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