京东扩张生死时速：不止是发展而是奔命

关于京东扩张的三个结论：
1.京东激进最初的驱动力不在资本，而是刘强东本人；
2.京东没有完全为其扩张做好准备，而是边热身边起跑；
3.京东很快就会成为行业众矢之的。京东小心！
【《中国企业家》杂志】这是一家仍在亏损的电商。这是一家疯狂生长的电商。这是一家资本大鳄所押赌注最大的电商。
就在今年4月1日，京东商城宣布完成C轮融资，融资金额15亿美元（其中11亿美元已到账）。此轮融资的投资方包括俄罗斯投资者数字天空科技公司（DST）、老虎基金等共6家基金及一些知名人士（令人浮想联翩的是百度CEO李彦宏名列其中），其中DST集团投资5亿美元。
京东在“愚人节”发布这个融资新闻，真是带有其创始人刘强东一贯的自嘲色彩。在外界眼中，京东这几年的规模疯长，正是资本压力下的产物，如果京东放慢速度，或不慎跌跤，会因所谓“对赌协议”成为资本口中猎物，届时刘强东，这位京东商城董事局主席兼CEO或不得不面对失去企业控制权的局面。
“那纯属胡扯!”面对《中国企业家》，刘强东略显愤怒，“（对赌）那是不可能的事！”
头几天，他在微博上也言之凿凿，“京东只有第一轮协议中签署了对赌条款，只用两年就赢得了五年对赌条款，之后再也没有签署！”
好吧，就算“对赌”并不存在，刘强东与京东玩的也是心跳。即便并无“对赌”资方在路的尽头等待猎食公司，这场飙车游戏本身也可能将京东快车颠覆，将之甩到沟里。
艾瑞咨询数据显示，2008-2010年中国网购市场同比增长分别达到130%、93.7%和89.4%，而京东的年复合增长超300%。
今年初，刘强东先雄心勃勃地把销售目标定在240亿-260亿元之间。一季度刚过完，他再次“大跃进”，把目标提至280亿-300亿元。
一位与京东有着竞争关系的同行承认：京东现在做得还不错。但他想强调的是后半句：如果不被规模和资本绑架，这个公司可以很优秀。
15亿美元，显然加大了京东的胜算，但从另一方面来说，也加剧了京东身上背负的不平衡：这一头是过沉的资本、过快的目标速度，那一头是公司与团队的年轻、对规模运营与管理经验的欠缺。
37岁的刘强东一身两肩挑。
资本
在刘强东宽敞豪华的办公室，混搭着硕大的红色中国结、金牛、金虎以及麒麟。坐在面前的刘强东，跟华旗资讯董事长冯军一样，有着“师出中关村”的某种共同气息：略带憨厚的外表，说的多是大白话。刘略带方言的话语，听来不带什么波澜。冯军和刘强东的籍贯都是江苏，经历相类，前者怀揣26块钱闯荡中关村的故事为人熟知，后者曾在中关村开了家代理光磁产品的柜台—京东多媒体。
正如1999年坚信丁磊能把网易做大一样，几乎第一时间，今日资本总裁徐新（投资网易是她身为霸菱投资香港公司合伙人、执行董事时的手笔）就给出了对刘强东的判断：这哥们天生就是创业的。
第一轮融资：对赌与赎身
在接受VC投资之前，京东曾拿到安彩集团的150万元人民币。但后者因为产品过气陷入困境。所幸，今日资本以1000万美元慷慨入资，解了京东燃眉之急。拿到融资的刘强东，第一件事情就是扩张品类，上线数码产品和手机，销量很快长起来
2006年。从线下转至线上不过两年的京东，还是个“小角色”—只卖IT产品，员工仅30几人。想要扩张品类，却苦于两手空空。刘强东四处找钱，最终找到了安彩集团，后者愿意投资500万元人民币给京东，其中150万元很快到账。
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好日子没过几天。“后来安彩亏损了。安彩在2007年之前都是赚钱的，上市公司很赚钱。后来LED出来之后，一夜之间开始亏了，集团就把钱收回去了。”刘回忆。但按照合同，京东不能再融资，更糟糕的是京东还在大把大把地亏钱，眼看就要揭不开锅，无以为继。
没奈何，刘强东又开始四处找钱。其时，他对VC两个英文字母代表什么都不知道。
幸运的是，他遇到了今日资本的徐新。
2006年10月的一天晚上，两人约在北京的香格里拉酒店见面，一见如故，从晚上10点开始，一直聊到次日凌晨2点。
“我当时就感觉到这是一个好苗子，不能让他到处见别人，第二天就把他拉到上海。”徐新回忆。得知“这哥们”天天趴在网上“给用户回帖子”，徐不由得想到了天天在一线跑的宗庆后。
在上海，刘见到今日资本的另外两位合伙人，当天，双方就签下协议。
“当时挺有意思的。”徐回忆，“我问他：你要融多少钱？他说200万美元。我说200万不多，我给你1000万。我说，你还没有尝到品牌威力，200万肯定不够花。1000万可以买多少股份也是他说的，我都没有还价，就答应了。”
能让徐新如此动心，原因有二：“第一，我们看了他的成长，他一分钱广告不花每个月增长10%，这个我觉得肯定是打动消费者的某一个要害了；第二，我觉得还是老刘这个人，他挺可信的，挺诚信。”
徐新如此豪爽，刘强东当时也不是没疑心：为什么自己要200万，对方肯给1000万？会不会有什么“陷阱”？资金压力已容不得他多想。刘早先观察过日本零售巨头八佰伴意外于1997年倒闭的案例，并将之归结为“它发展速度过快，但它控制力比较弱”，借鉴过来，他给自己设定了吸引资本的最底线—绝不出让控制权。
徐新豪爽当然是有原因的，今日资本与京东签下的是一份“对赌协议”，京东的发展速度，每年不得低于100%。
随后，徐先帮刘强东贷款200万元人民币，其中100多万还给安彩，算是赎身费，解除合同，剩下的给员工发工资。再之后，京东获得第一轮融资1000万美金。
徐新记得很清楚，在双方合作之初，刘强东表现得“很倔”。
“你跟人家（安彩）签了合同，我得看看合同吧？他借口保密不给我看。我心想，人家钱都不给你了还保什么密？我那时候想，到底信他还是信那个合同？后来做了一个判断，我还是决定相信老刘。”
但“万一这个公司有什么卖身契在这个里面怎么办？”最终，徐新采取了折中方式，她和刘商量好，只让己方的律师看，“同时我保证我们绝不改条件。”
徐新洞悉“非常缺钱但又很倔”的刘强东的心思：他怕徐看了合同，会觉得京东跟安彩签的价格又便宜、条件又苛刻，就反悔了，或是搞一个类似的协议出来。这其实也是对资本毫无经验的刘的自我保护之举。
拿到融资的刘强东，第一件事情就是扩张品类，上线数码产品和手机，销量很快长起来。2006年，京东的销售额不过8000万，2007年即蹿升至3.6亿，2008年更是一举超过10亿，定格于13.2亿。
这组数字，让刘强东大感痛快—他跑赢了对赌。“我两年就把五年的对赌全赢过来。”他顿一顿，又说一遍，“我们到2008年年底的时候就全赢过来了，只用了两年时间！”
庆幸之余，刘强东还替安彩算了笔账：按现在估值，（安彩）那笔股份超过50亿元人民币。“缘分未到，无可奈何！”
第二轮融资：金融危机课
金融危机，资本遇冷。京东与资本几番博弈，拿到了第二轮2100万美元融资。之后，刘强东不但继续扩张品类，还建立了呼叫中心，以及自己的仓储配送队伍
即便1000万美金到账，刘强东的安心日子也没能过几天—疯长的京东“烧钱”速度实在是太快了，需要继续融资。
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尽管累积了一些对资本的经验，也没有“对赌”的后顾之忧，但那仍是一段让刘强东刻骨铭记的经历。
本来，融资谈判进行得非常顺利，很多机构都看上了京东，甚至有一个投资者都跟他握手、准备草签协议了，但非常不巧，金融危机来了。
于是，谈好的价格再次被压低，刘强东一下子就火了：不跟你做了，没诚信!
“本来是门庭若市很多人来看，最后全都不见了，经济危机大家都不投了，集中精力搞自己已经投的公司，一分钱也不能投了。他们（京东）真的吓坏了。”徐新回忆。
私下里，刘强东对徐新说，自己整整两个晚上没有睡着觉。后来，徐新只能自己再往里放了800万美金，加之雄牛资本及著名投资银行家梁伯韬私人公司的1300万美金，于2009年初到账的这2100万美金，算是让京东度过一关。
拿到第二轮融资的刘强东，不但扩张了品类，还建立了呼叫中心，以及自己的仓储配送队伍。
在资本纷纷上门之时，京东董事会也开始“扩容”。在今日资本进入之初，董事会拥有三个席位，京东占有两席。第二轮融资之后，席位增至五个，资本共占两席，京东仍保持多数。这后来成为刘强东的一个原则：董事会席位随着融资的步伐不断增加，但京东永远比资本多一席。直到现在，京东融资的第一大原则都是保证刘强东对公司的控制权，一定要占董事会多数席位。“我们把这个信息充分告诉投资人，你要认可了就进来，不认可就别进来。”
同时，刘强东从来没有委任其他内部董事，而是自己只要一举手，就代表三票或是五票。
这招确实有效。第二轮融资之后，刘准备进军小家电市场，但过程并没有如他料想的那么顺利，在董事会，两个资方董事都极力反对。相持不下，只能举手表决，但刘一人就代表了三票，今日资本和雄牛资本各占一个董事会席位，结果可想而知。
“他们也希望说服我，但是说服不了我，谁也阻挡不了我。”刘强东说，“虽然说他们没有阻挡我的权力，但毕竟有时候也会对你私底下干扰，给你带来一些麻烦，增加了沟通成本。”
第二轮融资之后，京东开始迅猛发展。2008年，在它的同行—卓越亚马逊、当当网仅有几亿营业额之时，京东依靠13亿的销售额一骑绝尘，成为中国最大的自主式B2C电商（注：自主式B2C是指从产品采购到销售相关各环节都由自己完成的电商企业，比如卓越亚马逊、当当网、京东；平台式B2C则指仅提供交易对接平台，并不负责销售相关环节的电商企业，比如淘宝）。
京东的崛起要感谢在那一年显得太过犹豫的马云。尽管淘宝商城在这一年4月上线，但马云及淘宝内部多数人并不看好B2C的未来发展，也没下定决心花力气去做，甚至一度在战略上游移徘徊。老大的徘徊让新秀京东所向披靡。
艾瑞咨询的数据显示，到2010年，京东的年销售额已经达到102亿元，占中国自主式B2C市场销售额的1/3。
这个时候，资本似乎已经不在话下。
“确实曾有七八个投资人跟我们谈，到最后不是我们不认可，就是他们不认可我们，希望我们改变。”刘强东回忆。
随后，老虎基金敲门了。
第三轮融资：资本疯狂
度过金融危机的京东，迎来电商发展的黄金年代。这一回，它轻轻松松地拿到了15亿美元的融资。这些投资主要投向仓储物流等硬件设施
老虎基金与刘强东的接触始于2008年底，但正式提出入股事宜，是在2010年初的一个雪天。那天刘强东带着CFO和助理在江苏宿迁参加一个开业仪式，他忽然接到了老虎基金中国区总经理陈小红的电话—陈是在电商圈里赫赫有名、屡有大手笔的女投资人。当时的背景是，老虎基金全球拿出5亿美金，来投资蓄势待发的中国电商企业。据刘强东说，“他们从老大开始排，所以第一个就是找京东。”
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陈小红直奔主题，开门见山地说出一个价格。刘稍微沉吟下，说：“你这个价格低了，我不能接受。”陈问：“多少你能答应？”刘说：“涨个30%吧。”陈很爽快：“没问题，我答应你！”
如果刘强东知道紧接着发生的一切，他或许会后悔自己那么早就作出决定。当天，有几家资本的高管从海外飞到上海，从上海辗转到徐州，再租车赶到宿迁。“当时有三四家在争这个CASE，因为当时老实说，价格还是比较低的。”刘回忆。跟陈小红不同，这几家都是直接带着合同来的，价格也涨了20%。“我可以多拿将近2000万美金，一个多亿（人民币）摆在这里啊！”他感慨，自己只要稍微一动心，就可以反悔，毕竟，自己跟陈只是在电话里达成初步意向而已。不过，他没那么干。
最终，老虎基金买下京东1.5亿新股，还有部分老股，是为京东C轮融资的第一轮。“这5亿美金有将近一半投给了京东，剩下的就像撒胡椒面一样，哗哗地撒给了其它电商企业。”
徐新没有跟投C轮。“那时候价格已经很高了。”她说。
而刘强东的好运气仍未终结。
2010年3、4月份，老虎基金邀请刘去参加一个会议。在刘强东演讲时，台下一位听众颇为着迷，他就是高瓴资本创始人兼总裁张磊。事后，张力邀刘去自己的公司参观。在公司，双方开门见山，直接谈定融资额。“一个月后，他们也投了我们，大概1.5亿美金，也是新股，又买了老股。”
随后，就有了俄罗斯投资者数字天空科技公司（DST）等大鳄的C2轮融资，并最终于今年4月公布。“他们都是战略投资，想投这个行业，京东肯定是一个必投的公司。”刘难掩自得之情。
由此，京东的估值一跃达到100亿美金。
“现在为什么一下子融那么多钱？15亿美金!也是（金融危机）那次把他给吓着了。”徐新解释，“我们都感觉，当你能融钱的时候融钱，而不是你需要融的时候才融钱。”
的确，这是一个能融钱的最好时机。从去年下半年开始，电商行业突然异常火爆，“融资风潮”、“泡沫论”也随之而起，人人都在谈电商，人人都在说泡沫，人人都在论融资。老虎基金更是被称为电商“老虎机”，四处撒钱，就连腾讯也瞬间变成电商行业的“收割机”，一口气拿下众多电商公司。
如果这些你都不了解，那么不妨看看地铁广告、楼宇广告、互联网广告（一年间，针对电商的广告价格狂涨4倍），随处可见电商身影，要知道，这还是一个绝大部分公司并未盈利的行业，而且烧钱做广告的公司，几乎没一家实现盈利。
生逢这样的“全民电商”时代，面对诸多资本大鳄的追逐，刘强东想淡定都难。
在京东拿到大把真金白银之时，原国美电器董事局主席陈晓对《中国企业家》评价说：“从我们行业人看京东，它的方向上、战略上出现了迷茫，钱多了以后不知道该干吗。”他并不否认今天京东所爆发出的影响力，及对资源的掌控力，但他仍乐意给刘一个忠告：“人是不能浮躁的。”
内难
规模带来的“甜”
刘强东之所以相信京东必须不计成本地选择“规模+速度”之路，是因为此前几年，这条路被证明是对的
京东规模能够在短短几年内实现倍数增长，从而不断裹挟进资本，与刘强东为京东几次拍板定下的大方向有关。
形态转向。2004年之前，京东超过90%的销售额及利润还主要依靠线下的连锁店。在2004年，发现线上增长迅猛的刘强东，果断关掉了十余家连锁店，彻底转型。“那时候我是敢赌，因为我能够把企业看得更长远。”刘说。
自此，京东进入刘强东所形容的“打基础、找感觉”阶段。“之前我们对互联网一无所知，所以我们要三年摸爬滚打，先把团队培养起来。”在此期间，京东的人员规模，也从2004年的36人，发展到2007年的200人左右。
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品类扩张。2006年之前，京东还只有IT产品，手机、数码相机统统没有。此后，京东在3C、小家电及大家电几次扩张。刘强东认为，互联网以后的入口越来越少，垂直化电子商务网站很难成为入口，它初期的增速可能大于综合类电商网站，但发展空间有限，而综合性的电商平台才有出路，因其对用户的粘合性较强。刘强东的扩张举动曾遭到投资者的反对，但刘坚持故我。不但如此，在2008年，他还坚持大笔投资自建物流。
从销售规模来看，2006年京东销售仅为8000万，扩大品类后的第二年，即2007年，达到3.6亿元，2008年，跃上10亿台阶（13亿）。在刘强东眼中，规模扩张带来的转折点发生在2008年3月。
那之前，乐意直接跟京东合作的厂家很少，仅有可怜的“2%”，就是这2%，还大多是小品牌。“大的品牌，联想、宏，根本没人跟京东合作，都是找他们的代理商，甚至代理商的二次代理，他们每个环节赚了三四个百分点，我们就没有多少利润。”
“2008年3月之前，我们的毛利率是一路下滑；2008年3月份之后，毛利率缓慢地往上升，每年都在提升。”在度过2008年3月的最低点之后，随着销售额及毛利率的提升，京东的采购也越来越优化，“我们拿到供应商的返点越来越多。”刘表示。而且，那之后，京东开始越来越多地跟大客户直接合作。今年，京东和众多3C厂商直接签订了高达200亿的采购合同，而且是厂商直接供货。“联想在京东的销售额，今年会超过20亿，如果乐观估计，明年可能做到50亿，京东成为联想在全国最大的经销商。”
今年第一季度的数据，更是让刘强东惊喜不已。“我们今年一季度，销售额是去年同期的2.06倍，但亏损的金额跟去年一季度一模一样，说白了，亏损的比例大幅下降了。”在把销售目标由240亿-260亿提升至280亿-300亿之时，他忘不了强调一句，“我们认为这种生意是需要一个渐进的过程，不能着急赚钱。”
刘给出的京东可能的盈利时间表，是2012年下半年，前提是“亚洲一号”仓储中心建成以后，公司在运营、物流等方面会达到理想状态。他表示，京东或将于2013年赴美上市。
仓储与物流：快跑边建
最近刘强东发现，200亿的规模是一个质变。之前，无论多少订单只要增加人手和仓库面积就可以了；之后，人海战术这种最原始、最简单的方式，只能加速订单的处理、缩短配送时间，却无法支撑更大的销售规模，而且，一个城市只有一个物流中心根本支撑不了
自电商大战于2010年打响之后，自建仓储物流开始成为电商B2C企业的必修课：淘宝商城的“大物流计划”令宣称“绝不碰物流”的马云再度食言；卓越亚马逊也正抓紧在全国范围内自建10个仓储物流的运营中心。京东更是大手笔，仅在上海一地就建造了一个超过20万平方米（相当于8个鸟巢）的“亚洲一号”，建成后日订单处理能力超过30万单。老虎基金的首期投资，超过一半都被用于这一方面。
2009年6月，从卓越亚马逊离职的姜海东加盟京东商城任副总裁。姜海东记得很清楚，自己刚到京东时，每天能交货的订单不过2万。一年后，京东的日处理订单猛增至8.9万，半年后的2010年底，增加至12.8万。“今年我们预计会达到14万。”他告诉本刊。单就IT系统的支撑能力，京东日处理订单可达到60万，而美国亚马逊的日处理订单可以达到300万以上，即便卓越亚马逊，最高也可达到300万，差距显而易见。
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但与卓越亚马逊相比，京东的库存周转率尚可聊以自慰—12天。“我记得卓越亚马逊的图书有可能是90多天，像他们3C、百货，我估计也有30多天，不会低于30天。”姜海东表示。如果与传统零售连锁巨头如国美、苏宁等相比，京东的优势更明显一些，前者的库存周转率一般控制在60天左右。（有资料称，以一台笔记本电脑为例，出厂后当月卖给消费者，毛利率可达40%；三个月后毛利率则只有20%，缩水近半。）
早在2009年，京东即投资2000万元建立自有快递公司，目的是提高上海及华东地区乃至全国的配送速度。据京东称，它们还将通过技术层面的改进，用更加智能的处理系统来解决物流配送问题。今年，仅此一项的研发费用将高达3亿元，除建仓之外，这是京东最大一笔投入。若说小有成效，京东自主研发的“信息及时处理系统”算是一例。与此配合，还上线了GIS包裹跟踪系统，进一步优化了配送效率，为京东“最后一公里”的用户体验加分不少。
“我们正在研究一个新的模式，这个东西比较复杂，理论很简单，实际上就是及时发货，滚动发货。别人不好模仿，就算我教给他们，他们未必能学。这涉及到我的一个战略。”负责配送业务的副总裁张立民并不打算透露更多细节。
张于2010年2月初加盟京东。3月底，京东就提出了“211限时达”计划（即当日上午11点之前下单，下午就可以收到货；晚上11点之前下单，次日中午就可以收到货）。这一概念，曾让很多用户比较兴奋，但这带给配送的挑战也显而易见。事实证明，京东没有带来完美的客户体验。该计划出台不久，网络上就能看到不少用户指摘：“在自营配送的区域内才能（做到211限时达），不能按时送到就告诉你是第三方物流负责的，不能享受承诺……”
如今，张立民带着一支超过4000人的配送队伍。而其自主配送，据说已占到京东所有发货的70%。
京东的IT系统，最早出于刘强东之手，如今，修修补补还在用。“系统打补丁是正常事，但现在的问题是，业务发展实在太快了。”姜海东说。
京东扩张过猛衬托出的另一个薄弱是供应链。
对于那些最近这两年才进入的品类，比如大家电、日用百货和图书等，京东面对供应商一直没有太多优势和话语权，不但价格优势缺乏，更有缺货问题（日用百货品类尤甚）一直没能解决。
随着京东采购额提升，采购成本一定会降低，但是，这依然不能从根本解决供应链体系的问题。
“我希望厂商能承担前半段，而京东来承担后半段，两个合在一起才是一个完整的供应链体系。”刘强东的意思是，希望厂商能够开放数据接口，在技术层面和京东对接。说得更简单点，一条完整的供应链体系不应该出现这种问题：供应链前端的厂商得不到来自供应链末端的客户（网购人群）的真实需求信息，这就会导致，生产出来的产品未必是消费者想要的，而消费者想要的产品却正积压在库存里或者还没有生产。
“打通整条供应链才能创造真正的价值，而不只是跟厂商争抢利益。”刘强东补充道，“今年年底，计划能实现与部分厂商的数据对接。”
在国外，厂商和电商开放数据对接，已成行业惯例。在国内，却几乎没有先例。作为自主式B2C的行业老大，京东正在艰难推进。
人之多，人之患
人员规模剧增、旧部+新军，这些都在逼迫京东尽快统一价值观与文化、重建管理体系
今年5月18日上午10:18，京东后台系统显示员工入职人数10000人（2007年仅200人；2013年据说可能会超3万人）。刘强东
特意选择了这样一个吉利时刻高调公布。他还借此公开调高了今年的销售额目标。
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“我们是按照比例定的，员工的产能要有25％的冗余。也就是说，现在需要100人，我们就招125人，另25人做后期的发展。”刘强东解释说，他试图通过这种“铺张式做法”，来增强京东的弹性，以吞吃更大的猎物。
京东这两年“超速”行驶有诸多并发症，最明显之一就是，组织架构愈发庞杂且臃肿。
仅去年，京东就一口气引进了6名副总裁，导致分管业务的副总裁达12人之多。平行部门之间，竞争异常激烈，进而更加剧了各部门招兵买马壮大实力的冲动，陷入新一轮的循环竞争。
刘强东本人对此并非毫无察觉。“我们正在研究组织架构，明后年会做一次重新梳理。不然到时候全国可能有六七个甚至十个运营中心。按现在的架构，总会有人受不了，比如我可能就受不了。”他每天参加近百人的晨会，是因为“好多事情可能经常会跨好多部门需要协调”。
尽管刘强东对媒体放出豪言以显示他的“充分授权”：“一次支出3000万、4000万这样的额度，我根本不知道，不需要我签字。4个亿也不需要我签，全到副总裁那里。”但事实上今年初，刘强东给了审计、监察、协调等部门更大的权限，以加强对各管理层级的权限控制。
眼下的京东高管层，并非一个始自创业期的紧密团队，新人老人都有。京东开始在外部招聘高管，始于今日资本投资之后。当时，徐新曾帮京东招聘过一个财务总监。后来据说，曾有资本方希望任命一些高管，但被他拒绝。如今的十余名高管，除了京东的旧部之外，其余大多来自于卓越、沃尔玛、顺丰快递等公司。
相比于引进外部人才，刘强东似乎对旧部略有偏爱。“我们帮他找人的时候，他很坚持，所有人来了工资都不能比老员工高。老员工工资当时也就几千块钱。”徐新回忆说，为此，她特地耐心劝说刘试一试，“最后一用，他马上过来说：2万块钱工资的人跟5000块钱的确实不一样，他觉得好用。后来3万块钱的人都找来了。”
今年1至4月，京东几位高管陆续离职。对此，刘强东说：“我们也就走过两个副总裁（注：他指的是徐雷、张川），这也很正常。你要说一个不走也有问题。也得有新鲜血液补充，依然还是那帮老胳膊老腿，肯定早晚会出问题。”
“外界老是对京东有各种质疑，其实他们不了解京东，都以为京东取得目前的所有的业绩，都跟‘天上掉馅饼’一样，或者说是撞狗屎运，或者觉得管理简单，或者觉得混乱。”刘用一连串排比句宣泄自己的气愤，随后补充，“作为一个百亿企业来讲，你不能说一点点混乱也没有，但很混乱也根本做不到（这个规模）。他们没有看到我们整个内部管理，其实是非常严谨的一个公司。”“如果我要推动的事情，那绝对是强硬推动，就是一旦形成决议时，我们决定来做这个事，那可以说真的是排山倒海。”
有一次，刘强东说，京东在人员剧增（最近两三年，京东的人员规模增长了至少50倍）的情况下，靠什么来做服务？唯一可行的是企业价值观教育。
不过，从记者采访的体验来看，京东在企业文化及价值观方面，空档挺大。在我们专访一位高管说到“价值观”时，他对此都一知半解；于是他转而问助理，助理也同样没能给出答案。
这与阿里巴巴对价值观奉若天条般的尊崇，以及数万员工几乎都能倒背如流的状况，形成鲜明对比。
外患
自2007年始，京东开始品类扩张战略，IT、3C、小家电、大家电、日用百货、图书音像，一路狂飙突进，与此同时，每进入一个新领域都会遭到先行者的阻击。最激烈的莫过于京东和当当的图书大战，不时伴有价格战、垄断围剿战及反围剿战。
回复该发言

去年底，就在京东准备了近一年的图书上线当天，当当网宣战了—全场图书买100返20的大促销，剑指京东。随即，京东开始反击，促销力度节节攀升。就连一直低调做事的卓越亚马逊以及出版商也都被卷入其中，各个利益团体纠结在一起，战争变得极其复杂。
图书采购账期通常是3－6个月，为了能拿到更好的资源，京东部分图书采用现金结账的方式，为此，刘强东拨给图书部门1亿专项采购资金（其后追加到10亿）。并宣称：如果图书音像部门3年内赚了一分钱的毛利，或者5年内赚了一分钱的净利，全部开除！（这让人想起马云为了阻击eBay的进攻而创建淘宝，最初，他给淘宝团队下的命令正是“三年内不准盈利，否则全部开除”。）
面对这样一个财大气粗的对手，当当网总裁李国庆自然不服气，并公开宣称，如果京东能拿到十倍于我的30亿美元融资，我就缴械投降。三天后，刘强东夜里用微博回应说，“本想忍住不说！可是实在难受。遇到十倍于自己的对手就缴枪绝非创业者该有的精神！用3000万干掉3个亿的企业，才是创业者该有的追求和气质！终于可以洗洗睡了!”
图书大战，只是京东扩张路上众多战争的一个缩影，绝非第一个，更不是最后一个。作为后来者，京东动了很多公司的奶酪，未来的某天，我们一定会看到京东与国美、苏宁，甚至淘宝、亚马逊、沃尔玛之间更多更激烈的大战。
事实上，国美、苏宁已经开始了网上商城的布局（国美旗下的库巴网，苏宁旗下的苏宁易购），而且其公司高管在接受本刊采访时，也有意无意地多次提及京东。
“国美去年突破了1000亿元的销售，我完全不相信一个100亿采购额的公司的采购价格能比1000亿元的采购公司便宜！”国美电器总裁王浚洲对本刊说。
国美电器网上商城总经理韩德鹏也表示：“当前网上购物最大的短板是物流配送能力，构建全国的物流配送体系，需要大规模的投入和长时间的积累，目前国美电器遍布全国的物流配送体系，早已布局完成，传统大家电领域，乡一级以上的市场，只要下单，就可以送达，这是某些网络企业，远远达不到的。全国物流网络的建设，不是一朝一夕可以完成的！”
日用百货，是京东在家电之后进入的又一个有强龙坐镇的领域，沃尔玛想必早已察觉到了异样，所以，主动向京东伸出了橄榄枝，谈判一直持续了八个月，最终破裂。之后，沃尔玛转头将橄榄枝伸给了1号店，并闪电牵手，但涉及的金额和股份一直未对外公布。沃尔玛副董事长赖特说：“通过投资1号店，我们可能继续进入重要的电子商务市场，并朝着全球多渠道零售商的目标前进。”
另外，阿里巴巴集团也宣称将与其金融合作伙伴投资200亿-300亿元人民币，逐步在全国建立起一个立体式的仓储网络体系。届时，所有淘宝网卖家的进货将进入淘宝的物流仓库。未来的淘宝网就相当于变成了一个大的B（商家）。这比京东在B2C模式里扮演的B角色，更有想象空间。因为，未来的淘宝平台将培养出很多专业的大的B卖家，给京东巨大压力。
如果说，京东与当当的图书大战只是一个局部战争的话，随着京东品类扩张的边界无限放大，未来与众多零售巨头们的战争必将是全面的，甚至是多线同时作战，京东能否打得起、打得赢，还是个巨大的问号。
采访间隙，刘强东特地让助理拿来了京东的第二个“五年规划”—《风起2015》。“老实说，这个有900多页。”刘略带得意之色，“我们第二个五年规划去年就做完了，我们把每一年、每个部门、每个月、每个区域到每个省，都非常详细地制订了一整套东西。”
在这部厚厚的规划中，并未涉及的一项内容是：公司没有另外任命CEO的打算。“CEO我可能五年之内不考虑交出去。”刘强东说。
［ 附文 ］
“大强”
回复该发言

“大强”与京东实则像中关村闯出的“小强”，打不死，越折腾越大
【《中国企业家》杂志】（记者王长胜）天黑了，战斗在村头打响。
芦苇做的箭已经上弓，箭头包着泥巴，十几个孩子埋伏在大树上，这是村头唯一的制高点，他们屏住呼吸，静候“敌人”的出现。远处传来一阵嘈杂，同样十几个孩子的队伍出现了，他们也是武装在身，提着弓背着箭，向村头走来。
“打！”一声令下，树上的孩子首先发起了进攻。泥箭如雨，树下的孩子几无还手之力，仓皇逃窜回村，不敢出来。胜利的欢呼声回荡在村头。又一场完胜。孩子们从树上下来，班师回营—草垛。
一辆平板车倒扣在草垛上，“大强”（小伙伴们对刘强东的昵称）坐在中间最高的车梁上，这是他的专属座位，很显然，他是这里的“王”。其他人按等级先后就坐，听他训话。
几乎每天晚饭后，战斗都会如期打响，一打就是几年，草垛上的“平板车”训话，自然也天天上演。“大强”乐在其中。
直到有一天，“大强”小学毕业，去镇里读初中了。
30年后。
“大强”坐在长条会议桌的主席位上，此时，他的身份已是京东商城董事局主席兼CEO。
30余名公司中高管落座周围，视频的另一端坐着几十位全国各地的公司中高管。这是一场全国视频会议。战场由村头燃烧至全国，“敌人”众多。这是一场全民关注的电商大战。
会议也几乎每天都在上演，只是由晚会改成了早会；“大强”依然是这里的“王”，只是没人再称呼他“大强”；“大强”依然热衷于训话，且事无巨细。
来龙镇
“大强”出生在江苏省宿迁市来龙镇的一个小村庄，从小就是村里的孩子王，所以，大家都称呼他“大强”。关于他的生日，外界说法不一，原因是，他身份证上显示的出生日期是一个浪漫的日子—2月14日（西方情人节），实际上，他却是出生在1974年9月。
在记者采访的过程中，恰巧赶上“大强”初中同学聚会。20多年过去了，饭桌上，还有同学在问他：“大强，你说我们学习时间都比你长，也不比你笨，为什么成绩不如你呢？”
“大强”自然很是得意：“我学习的时候能做到百分之百的投入。直到今天，只要我看书，任何人喊我，不管多大声，我都听不见，你必须摇我肩膀。”
“大强”的大学生活是在中国人民大学度过的，而且选择的是社会学专业。
“大强”曾对朋友坦言：“我就是想当官，所以才考了人大。”
“大强”的太爷爷那一代，家里有船队，爷爷从小就跟船队上的私塾先生念书，父亲也是高中生，因“文革”没能继续，“大强”从小接受的教育就是家里再穷也要供他读书。小学三年级之前，“大强”家里很穷（之后，父母开始经商，日子好过起来），吃不上饭的时候，经常带着妹妹去河里抓鱼（“大强”说，他有四种抓鱼的方法）。上学需要过一条河，为了节省时间不去绕桥，“大强”就光着屁股，手举书包和衣服，靠双脚踩水游过河。
至今，“大强”还保留着这两个看似很是“老土”（有接近他的人士说，他骨子里其实挺自卑的，最怕别人说他老土）的爱好：钓鱼和游泳。而且只有这两个爱好，周末一有时间，就开着他的悍马去郊区钓鱼去了。有钱老板们的高尔夫球，并不符合“大强”的气场。
“大强”的学习能力相当了得，大学期间自学软件编程就挣得10万块钱。随后便背着家人，偷偷承包了人大西门的一个餐厅，但是没有丝毫经商经验的他，除了投钱之外，没有任何管理和监控措施，从来不查账。更糟糕的是，收账的是原老板的妹妹，买菜的是姐夫。这样的投资，只能以赔光了事，还欠了一屁股债。
中关村
大学毕业后，“大强”到底没能步入梦寐已久的仕途，转而去了一家日资企业打工。两年后辞职，还完债，用身上仅有的12000块钱，背着家人，开始创业。
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那是1998年，连续两个月的早晨，“大强”都会骑着自行车，用40分钟的时间，从马甸桥的出租屋去中关村电脑城转悠，寻找创业机会。他发现，大部分柜台都是炒货，顾客来了，想买什么都说“有”，然后临时去别的柜台拿货。在顾客等的过程中，有一部分会流失，等待时间越长流失率越高。
生意有了！
“大强”从批发市场进了20个不同型号的刻录机，在海龙电子城找了24个柜台，免费摆货，柜台老板当然高兴，不用再临时窜货了嘛。然后，“大强”给所有要刻录机的柜台发名片，要货就打这个电话，保证2分钟内送到货，送不到赔给柜台10块钱。然后，派一个小伙子专门接电话、送货。这么一来，“大强”的出货量迅速增大，原有的批发商的生意做不成了，“大强”成了最大的批发商，所有人要货都找他。后来，他成了全国最大的刻录机批发商。
“什么叫效率？这就叫效率。”坐在记者对面，“大强”津津乐道地回忆着中关村时代的发家史。
2001年，京东年销售额达6000万元，但刻录机的毛利下滑得厉害，从几年前的几百元跌到一台只赚十几块钱。“大强”觉得做分销商，在产业链上没多少价值，没有资格去赚更多钱。他开始想其它出路，那段时间，他成了国美、苏宁的常客。2001年5月，国美电器在全国范围内一下开了13家店。这种扩张速度让“大强”心动，他觉得中关村电脑城这种集贸市场式的渠道必然会走向衰落。他曾说：“做就要做全国性的连锁店，像国美一样，在全国开1000家IT Small Shop。让中关村电脑城消失。”这一年，“大强”的第一家零售店在中关村苏州街的银丰大厦开张，取名为“京东多媒体”。其后迅速扩张，开连锁店。
最终，京东没有变成全国性连锁，但是，中关村的电脑城真的开始消失了。2011年6月，太平洋电脑城关闭。有人说，这是京东给挤垮的。
“大强”的连锁店一直开到2003年“非典”，生意瞬间没有了。他开始在互联网上的各种论坛里发广告帖，但是应者寥寥。直到有天，版主说：“我知道京东，我在中关村买了三年的光盘，只有他家从来没有卖过假光盘。”一下子，应者如云。后来，有人干脆鼓动他开个网上商城，也方便大家随时购买。这是一个偶然的机会，“京东多媒体”变成了“京东商城”，从线下转到线上。
2004年年底，“大强”再次做出一个深具“赌性”的决定，关掉为京东提供了95%利润的12家线下连锁店，专心做线上的商城店。当时网上业务几乎不赚钱，但订单的月复合增长率达到26%，且以每年16倍的速度增长。
好运气
从此，京东走上了一条持续多年的高速发展的快车道，直到今天。回头看京东商城这七年，它的高速发展正是拜中国电子商务的高速发展所赐。虽然期间屡次被传“资金链断裂”、“倒闭”，但“大强”与京东像中关村闯出的“小强”，打不死，越折腾越大。
早年，“大强”的目标是“要做中国的新蛋”，后来，他又说“要做中国的亚马逊”（有人曾转述给亚马逊创始人贝索斯。贝索斯的回答是，中国只有一个亚马逊，那就是卓越亚马逊），再后来，他干脆改成“要做中国的沃尔玛”。
“他真的很幸运。”不止一位早年就结识“大强”的人给出这样的评价。
“大强”也坦诚，他的确不懂互联网，但他反驳说，不懂互联网不等于干不好互联网。
在刚开始做京东商城的两三年里，好学的“大强”经常主动找电商行业里的专业人士请教。他常感叹：“跟你们聊完，我都睡不着觉。”因为他发现自己实在是不懂电商。正因为不懂，所以，京东这些年从来没有做过出格的事，没有犯过重大的错误。
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2007年，京东开始陆续扩张品类，2008年开始自建物流，这些在外界看来很明智而大胆的战略决定，其实都是被美国的电商前辈亚马逊和新蛋们早已证明过的正确无误的电商必经之路。
“大强”的另一个好运气还体现在融资层面，每每资金链快要断裂的时候，总能逢凶化吉。这一点，连今日资本总裁徐新也是不得不称赞“他运气实在是太好了”。
但是，好运并不是总能出现在同一个地方。随着京东的高速扩张，员工人数从2004年的30几人到2011年的上万人，对于“大强”的内部管理能力，提出了不小的挑战。
尤其从2007年拿到第一轮融资之后，京东开始引进外部中高管人才，但是，“大强”对其并不信任，更不愿意支付比老员工更高的工资，所以有段时间，外部引进人才的工资由今日资本代付一半。时至今日，京东的中高管团队的薪资也是远低于同行业平均水平。甚至竟有总监级别的员工月薪6000元，副总裁级别月薪2万。更大的吸引力似乎是来自于期权，在京东工作满一定期限，会得到一定的期权。但是，这依然不能保证高管团队的稳定性。这也是外部质疑京东管理混乱的原因之一。京东“空降”高管还有个“怪现象”，刚进来，很是得宠，一年后就会被边缘化。但这或许也是个案。
“大强”对此解释：“老实说，作为一个销售额100亿的企业，你不能说一点混乱都没有，根本做不到。十八罗汉（马云的创业团队）到现在也没留下几个，也走了好几个，应该快一半了，这都很正常。”
“你有没有一个人在战斗的感觉？”我问“大强”。
“一个人也战斗不起来，这一大摊子。”虽然“大强”嘴上这么说，但外界看到的，尤其是微博里的那个“@京东刘强东”，的确是一个人在战斗。徐新看了他的微博，还写信给他：你真牛！
他微博的个人简介是：“向一切暴利行为开战！”
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