李宁进与退

2010年6月30日，李宁公司对外发布这家公司创建以来最大的品牌重塑运动，旨在解决李宁品牌老化的问题。为此，它甚至改变使用了20年、有着鲜明创始人烙印的商标，以此表示“让改变发生”的决心。
在随后的一年时间内，这场本应是深思熟虑、步步为营的转型战略，并没有赢得预期中的喝彩，却引发一个接一个的不利消息：先是渠道出现反弹和震荡，连续两个季度的订货量下滑；从股市的表现来看，在短短半年内这家公司的股价经历两次大幅下行，先是2010年年底因2011年第二季度经销商订单额下降，李宁市值缩水23%，市值蒸发近45亿港元；之后2011年5月底，三名高管离职的公告，引发股价下跌8%。
从去年6月30日计起的整整一年间，发生在李宁中国体育用品有限公司的业绩震荡和内部管理问题，是一个有趣的商业镜像，从中折射出中国本土品牌企业进入第一个真正意义上的企业转型期所可能面临的内外问题：市场的自然增长放缓后如何打造内在的增长引擎？家族企业转型公众企业，创始人淡出日常经营管理后，如何形成与新发展阶段相匹配的公司文化？
此前被高速发展所掩盖的管理问题，在业绩出现震荡后陆续凸显，内部人的心理平衡被打破，怀疑、浮躁和不公平感在内部弥漫；受质疑的管理层如何逆转不利情境？
虽已发展20余年，品牌建设却还停留在初级阶段。在重塑品牌前，这家中国最为知名的“品牌公司”并没做过系统严谨的品牌定位，并将其内化为组织能力。在市场竞争去中心化和全球消费两极化背景下，李宁是否能够通过一场蓄势四年的品牌重塑运动，解决市场地位的尴尬？
这些问题，中国企业接下来都将无法回避：首先，中国将在未来十年内，迎来企业接班问题。在创始人淡出日常经营管理后，公司能否基业长青？其次，从价格竞争转向价值竞争，公司的品牌和商业模式，能否经得住考验？最后，不得不提及李宁公司的转型案例又带有个体特殊性——创始人的个人性格特点对组织文化的影响。
李宁公司是中国本土公司中最早尝试去家族化和淡化创始人色彩的公司之一。2000年左右李宁就作出去家族化的决定，创立现代企业治理制度，自此，创始人李宁几乎是“隐”在董事会。
作为创始人，李宁个人价值观部分移植成为李宁公司的核心价值观：赢得梦想、突破、追求绩效；其为人宽厚的品质，令他十分重视公司是否为员工创造了良好的人性化环境。李宁的员工大多表示知道公司的核心理念，但同时又表示许多时候，做事情会有些无所适从，例如什么是公司最核心的品牌政策，再如用人标准是什么。对公司现任CEO而言，过于宽松的环境，会导致组织缺乏变革时所需要的狼性。
吉姆.柯林斯和杰里.波勒斯在《基业长青》一书中曾提及：高瞻远瞩的公司都能把个人的核心理念制定成制度，融入组织结构中，这些因素并非只以普遍的理想或文化存在。高瞻远瞩的公司也拥有切实具体的机制，以便保存核心理念，刺激进步。
在李宁公司淡化创始人色彩的过程中，并没能很好地将核心理念转化成切实具体的、能够刺激进步的组织制度和机制。在公司进入变革期后，组织文化的问题会放大变革所带来的震荡波长，是要调整核心理念，还是加强转化、完善制度，是转型中的李宁无法回避的问题。
带兵者，不善
对话李宁中国体育用品有限公司CEO张志勇
21CBR：从去年的6月30日开始到现在，李宁的品牌重塑整整一年了，您如何评价现阶段得失？
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张志勇：我觉得有几个问题凸显出来了，最关键问题出在创意转换上。你们谈及的李宁品牌诉求在过去几年总是模糊与摇摆的，要究其原因，第一可能是没有定位，是战略上的原因;为什么我们现在要做品牌定位，原因就在这里，没有一个准则，没有一个规章，自然就一会儿往东，一会儿往西。第二是执行上的原因。执行好坏主要看两方面的把控，一个是创意转换的能力，比如我们的DNA里面有一个元素是中国体验。如何把中国体验变成图案、变成颜色？它纯粹是一个创意过程，需要流程上的控制，我们称之为过滤器，做出的东西要通过过滤器来控制，至少不要跑得太偏。另外，就是“整合营销”的能力，产品、零售、广告都必须执行到位，否则要么消费者看不到信息，要么看到的信息和我们所要传达的东西不一致。
21CBR：2009年底新设立的BI部门的核心任务应该就是实现创意转换，同时真正做到整合营销。这意味着BI具有跨职能部门的属性，然而BI第一批高级总监几乎都是空降，空降者适合推进跨部门整合吗？
张志勇：当时为什么要设BI？我们在2009年做“913战略”，已经确定要设立这个部分来制定品牌地图。品牌要有定位，有了定位后，要有一个整合营销的流程，品牌地图就是这个流程的分解。具体说，品牌地图里要有规划，在一个概念之下有多少是品牌级的产品，多少东西是生意类的产品（走量），而后在每一级产品里，到底分配多少SKU。这些规划好后，创意总监根据这个概念，开发产品，开发图案……当产品输入一旦出来，市场执行部门要能了解用什么资源和执行品牌的工具，品牌市场部门同时大致有了订多少货的概念。同时BI还会告诉零售部门，终端如何配合。功能职能说清楚，你就知道BI部门需要招聘什么人。第一是超级sales，有领导力，能实现横向沟通；第二个是基本的知识层面，以前一定有整合营销的背景；第三个是商业感觉要非常强，这是一门生意，要有生意的灵感。要找到这种人，是不容易的，所以就得用团队组织。组织的变动有不同形式，当你发现组织结构和现有的人才库不匹配，你可以把组织职能进行拆分，从方案选择来说，两害相权取其轻。
21CBR：谈到组织结构和人才匹配问题，我想谈一个具体问题，作为李宁公司的核心部门，鞋产品部门的负责人五年之间换四个人，你觉得这尚属正常吗？
张志勇：不正常。
21CBR：那为什么会如此？
张志勇：我想先从背景来说，我不说什么是对什么是错误，因为没有意义，每个人站的角度都不一样。人事变动的原因，我笼统地做了分类：第一是对公司组织影响最大的变动，就是某个部门的职责完全发生变化。其次，部门职能不变，只是其中某一个负责人发生变化。这种变化又有两类：一是轮岗，一般四五年就要考虑让他轮岗，这可以防止人员丧失激情，从财务的角度看，轮岗会带来15%左右的人力资源节约，轮岗往往不会是一个萝卜一个坑；二是转岗，即能力重新匹配。剩下最后一种变动就是组织内汇报关系的变动，这里存在文化挑战问题。矩阵式的组织到最终一定要被执行，我们还在改进中，不是一步到位。就是考虑这对中国人的组织文化是极大的挑战，要每个人学会职业化的态度。
21CBR：李宁比较早转向现代企业治理，职业化对李宁公司而言，还是问题？
张志勇：这是整个社会的状态，比较浮躁。最近，我跟李宁说，我有些观点鼓舞自己，第一个叫成大事者不烦，你要做大事就不要烦，你烦你焦躁就做不了事情。第二个叫做小事者不怠，就是说做完小事情不能松怠。第三个则是我觉得要在我们组织里面加强的，带兵者不善，就是带兵的对下面的人不要太善，太善就会涣散。我们鼓励给员工一个很好的环境，但是一定要建立一个制约层。
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以前我一直有一个压力，要给员工宽松的环境，这是李宁公司一直坚持的，但是你发觉有些现象，实在看不下去。宽松的环境，不代表你无度，可以损害公司的文化。
21CBR：李宁公司在过去几年内，内部环境相对宽松，所以导致公司缺乏狼性。
张志勇：是的。我觉得本质上，这是公司文化问题。通常人们认为公司的文化就是领导者一个人的事，其实不仅仅如此。李宁公司的价值观包括赢得梦想、突破、追求绩效，这都是李宁提出来的，和他的价值观吻合。在这个基础上，我们加入一些商业维度，例如消费者导向。坦率地说，李宁不是商人出身，让他纯粹以商人的视角去看问题，他会难受。你可以看在李宁公司这么多年的历史中，李宁始终是在跟其他人搭班在做，你有没有发现这个规律？
你问过我，非创始人CEO在这个时间点会产生什么困扰？这个困扰也是我一直在思考的问题。其实你要问的问题是，如果大股东跟决策者是分离的，这种决策和二者合二为一的组织决策有什么不一样。差异就在于每个人的价值观都会影响决策，而每个人的价值观又都是不一样的。所以我和李宁谈过：你要告诉我，你对我的要求的底线是什么？他说：不要坐在这个位置上，以权谋私。那么多年他最痛恨的就是这些。
对于任何组织也都存在一个底线，跨出这个底线，就会造成对组织的影响，从商业角度可能会对组织引起伤害，就是我可能说对于个人是有足够的空间，从另外一个角度来讲，对于组织是不公平的。有些事情坦诚来说，文化冲突只要不触及底线，就没有对跟错。
21CBR：从商业角度来看，组织的底线是什么？
张志勇：我刚才说了，我现在鼓励有什么要说出来，我们要把最基本的观点说出来。我们要去了解员工，到底他们在抱怨什么，我们要给他们哪些机会去抱怨。我也抱怨，但是我知道我会在什么场合抱怨，比如说我可能会跟李宁说两句，但是我绝对不会对我的下属抱怨，因为这个抱怨伤害他，我绝对不会对外人抱怨，你对外部抱怨就是损伤了整个品牌，这就是一个底线。
改变为何没有发生？
关注李宁公司的原因很简单：这家公司正在经历的阵痛是众多中国公司都在经历的。只不过，这种痛对于李宁公司是“剧痛”，对多数公司“隐痛”。
一年前李宁新使用的品牌口号“让改变发生”透露着某种巨大的焦虑。尽管公司在20年间发生了许多改变，但堪称“实质性一跃”的改变并未发生。李宁，这位如今已两鬓斑白的“体操王子”似乎象征着这家公司的现状——它在市场上仍然只是“王子”，未能称“王”，而且是一个略显衰老的王子，让人怀疑它是否有登基为王的一天。
从创立到2001年，李宁牌一飞冲天，成为“名牌”——因名人而成就的品牌。消费者的不成熟，市场竞争的不充分，给了这个名牌巨大的市场空间。但经过10年的高速扩张，来自李宁本人的“第一推动力”渐渐耗尽。李宁清醒地开始寻找“第二推动力”，或者叫内在的增长引擎。资本运作和建立现代企业制度之外，李宁最大的动作就是赋予一个内涵空泛的“名牌”以品牌内涵——“一切皆有可能（Nothing is Impossible) ”。但这个具有明显跟风、模仿色彩，需要反复翻译、解释的品牌口号从一开始就没有触及无论哪类人群的价值兴奋点。品牌不是劝导，不是慢吞吞地解释，它的功能是以不由分说、不假思索的方式，在瞬间爆发出来的情感和价值的冲击波。尽管“一切皆有可能”无法产生这样的冲击波，但原有消费者的习惯性购买仍能维持一个可观的销量。
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然而，问题不可能因为推延而消失，只会因为拖延而加剧。品牌内涵的空泛不仅对消费者，而且对企业的管理团队来说都成为问题，甚至是更大的问题。一个强劲的品牌是以公司的“内品牌”（Inner Brand）来支撑的。所谓“内品牌”，就是公司上下对自己的产品使命、定位的强烈而广泛的共识。没有这种共识，做品牌只能是品牌顾问公司、广告公司的一单生意而已。
德鲁克说，巨大的商业成功背后总有一个不为人知的巨大冒险。成长性企业如果不经历让企业领导人也感到后怕的“决定性一跃”，是不可能实现“麻雀变凤凰”的大蜕变的。创始人没有抛弃“遗产的重负”的勇气和魄力，高层管理者对短期业绩和公司既有主流客户的顾忌和迷恋，都是束缚实质性改变的无形绳索。公司变革之所以失败率极高，一方面因为外在阻力和内在惯性是巨大的，另一方面是因为领导者人性的弱点——人常常只是在危机真正来临的时候才有真正的危机感，才有不计一切代价改变现状的勇气。所以，领导者如何找到“真北”（True North，指任何情况下没有偏差的方位参照）呢？指北针并不能告诉你该往哪个方向走，它的功能是提醒你不要随机性改变你的方向，告诉你即使在遇到巨大的障碍的时候也不要选择更容易走但偏离你的既定方向的路。否则，你很可能发现，自己虽然走了很久但一直在原地打转。
市场定位、商业模式越来越受到重视，大有替代战略之势。但真正的领导者显然不是一个商业模式和市场定位的专家，而是一个战略家。战略家首先是有战略勇气、魄力和定力的人，其次才是一个知道往哪儿走的人。经营的路径从来不是事先可以了然于胸的，在我们身处的这个不确定性时代，路径只能是行进中逐渐展开和呈现的。这不仅不意味着战略的终结，反而意味着战略更加重要——能避免企业在机会主义的随机应变和左右摇摆中死在路上的，只能是领导者的战略勇气、魄力和定力。
吉姆·柯林斯把具有战略家气质的领导者称为“高瞻远瞩的人”（Visionary）。他的特点并非清晰看到未来的路，而是他在各种诱惑和威胁中始终保持一种愿景（Vision），一种矢志不渝的信念和勇气。没有这种“不变的东西”为基石，任何随机应变式的改变都可能陷入变革的“厄运循环”（Doom Loop，越改变越糟糕，越糟糕越改变）。“试试看”的小动作层出不穷，而跨越鸿沟、决定性一跃的改变却从未发生。
我们期待着李宁公司走出“一切都有可能”的阴影，实现“让改变发生”。
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