H&M平民Zara精致 快时尚的定位之争

　　H＆M：更加年轻化
H&M前门大街店开业当天，狂热的粉丝冒雨排起了400米长队，限量版春装十分钟内抢购一空。H&M来了，而且连开两店，从此终结ZARA在北京被粉丝独宠的历史，大规模的前期广告推广和更低价位，与ZARA之前的低调开业形成明显反差。
少量、快速、平价的“快时尚”商业模式近年迅速崛起， H&M和Zara作为典范，更随着H&M的到位呈现短兵相接之势。业内人士看来，定位不同是二者竞争手法不同的根本原因。
一.价格
Zara：更受白领青睐
记者在Zara大悦城店看到，前来光顾的消费者年龄多在25岁以上，且以白领居多。店里陈设以黑白灰为主色调，更加符合知性女人的审美，一些具有时尚元素的职业装很受欢迎。基本款服装价格多在200至300元左右，不算便宜，设计感强一些的裙装和上衣则动辄500元以上，价位偏贵，但不少服装如新款单肩雪纺长裙则汲取了本季最流行元素，有让人眼前一亮之感，时尚感更胜一筹。
H&M：更加年轻化
店内货品街头感更强，更加年轻化，如苏格兰格子成为本季主推系列。设计简单的基本款居多，每件衣服都有多个尺码，即使同为身高165厘米，胸围也分很多种，十分人性化。其一大杀手锏当然是低价，服装标价多为99元、199元、299元，男装稍贵些。发卡、耳钉、手镯等配饰的价格则都在几十元。公关总监吴骦表示，H&M奉行的是以“最相宜的价格，提供时尚和品质”，这三个方面永远都是三位一体的。
点评：两者定位不同
H&M和Zara虽然背后的商业模式基本雷同，但H&M宣传平民和平价，他们针对的是没有严格年龄区隔的顾客群；Zara有一点个性时装化的概念，他们针对的是有一定年龄界定的客户群。除了低价外，H&M和Zara的营业员基本上不采取国内品牌紧跟式服务，都放任顾客在场内选择购物，显示出国际品牌尊重客户和对客户心理的充分把握特征。
二.设计
Zara：动脑筋的模仿
Zara是流行时尚的快速反应者。你会在这里看到很多大牌当季流行的款式，但价格不足其十分之一。Zara大悦城店值班店长对记者表示，Zara总部设计师团队会经常出席纽约、伦敦、巴黎、米兰、东京等时尚都市时装发布会，从中汲取顶级设计师理念。当然，这种模仿绝不等于抄袭，而是在吸取当季最流行的色彩、款式、花纹、材质基础上加入自己品牌的新鲜元素。往往时装周结束两个星期，普通人就能花不到50美元在Zara店铺买到含有Chanel本季流行色的雪纺长裙。
H&M：大牌设计师操刀
尽管宣扬“平价时尚”，但H&M总是邀请到大牌设计师操刀。从CHANEL时装总监卡尔-拉格菲尔德到川久保玲再到这季最新的马修-威廉姆森，设计师限量版平价服饰成为吸引大批拥趸的关键。吴骦告诉记者，前门大街店开店当天，马修-威廉姆森春季独家系列产品就在10分钟内被抢购一空。
点评：对时尚的追求大过品质
H&M和Zara的目标消费群具备对时尚的高度敏感，口味变化非常快。它们采取的策略是在流行趋势刚刚出现的时候，准确识别并迅速推出相应的服装款式，把最好的创意最快的收为己用。这两个时尚品牌就是借奢侈品的设计力量，牺牲掉品质，满足消费者对时尚的需求，目前衣服更新换代，牺牲掉的品质被忽视。
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目标消费群虽对时尚有渴求，但不具备经常消费高档奢侈品牌的能力，频繁更新的时尚低价产品正好可以满足这类人群的需求。

　　ZARA：低调做品牌
三.宣传
Zara：低调做品牌
宣传投入很小，去年进入中国时就悄然无息，在媒体上也鲜见其打广告。知名度多靠白领消费者间口口相传及其粉丝在时尚消费论坛上对该品牌发表看法。记者在采访中发现，Zara甚至连专门针对中国消费者的中文网站都没有，仅在上海设有总部。
H&M：高调塑形象
此次进京，H&M的品牌推广可谓煞费苦心，铺天盖地媒体广告和前门大街开店当天群星云集的酒会，都十分高调。其瑞典总部CEO更是亲自到场推广，并接受媒体专访。其中文网站上，甚至为媒体公布了公关总监的联系电话，可见其对宣传之重视。这种大规模的宣传收获的是开业当天冒雨排起的400米长队，直到现在店内买衣服的人仍摩肩接踵。
点评：用明星造势 与大牌为邻
地理位置越优越，商家的投资收益越高。不论是Zara还是H&M，在店铺选址上尤为注重选择人流密集、商业活动频繁的商圈，黄金地段、知名品牌云集，为其赚足人气。尽管要付出高额的成本费用，但知名商圈往往有众多拥有良好口碑的著名品牌，可以迅速提高品牌形象，并在短期内提升知名度。明星营销也让全世界没钱却有品位的时装发烧友们为之疯狂起来。
四.供应链
Zara：15天快速反应
Zara从设计生产到运输上架的时间不超过15天。Zara中国区市场部经理Marco Bohler曾表示，他们将大部分生产放在欧洲。在西班牙拥有22家工厂，50%的产品通过自己的工厂生产，另外50%产品由400家供应商完成。每周三和周六是各家门店固定上新货的日期，为了保证速度，一直坚持不计成本的使用空运。
H&M：双供应链平衡效率与成本
调查显示，H&M从设计生产到运输上架的时间最快为20天，比Zara晚了5天，但也赢得了低成本，服装售价便宜了30%至50%。强调成本的H&M采用了两条供应链，其生产地总是向拥有优良劳动力、低廉工资的地区转移，60%的生产放在亚洲，欧洲只有40%。常规款式的时装和童装绝大部分是在亚洲生产，量小且流行性强的服装，通常给欧洲的供应商。
点评：小量供货刺激访问频率
传统的服装零售商由于生产周期长而不能根据季节的变化随时增加新款。H&M和Zara灵活的供应链构成其与众不同的生产、供货方式。同款服装，零售店库存只有几件，一时犹豫就会错失机会，换来的是顾客再次光顾时果断的购买速度。小批量供应和预示供货紧张的做法，都刺激提高了顾客访问店铺的频率，造就了对顾客的独特吸引力。
拓展阅读：
设计能力是掌控平价时尚的资本
Zara拥有400多名优秀的设计师，同样的H&M也拥有人数众多的设计师，他们关注世界的流行趋势，奔波于世界各地的时装秀，在吸取世界流行趋势后，设计出相似的产品。通过吸取流行趋势，创造出属于他们自己对时尚流行趋势概念的理解，快速生产出相应的产品，在最短时间内将世界的流行趋势带到世界各地的评价民众消费者当中。无疑设计能力成为了Zara和H&M掌控平价时尚界的法宝之一。没有设计能力的支撑，Zara和H&M就无法造就快速的时尚能力，也就无法通过平价的快速的时尚来占领市场，他们把时尚、价格、品质很好的融合在一起，当然价格是平价的。
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生产供应链是两大巨头成功的支柱
Zara投巨资设立了自己的纺织厂及服装加工厂，并在欧洲一些主要地区建立独立的物流运输企业。14个工厂连结一个超大型自动化配销仓库，完全自制自销，虽然生产成本比外包生产提高15%至20%，但高效率的作业管理使得生产速度得到提升、减少存货带来的滞压成本，因此可以维持稳定的10%利润。
当Zara的专卖店离开欧洲到达美洲及亚洲之时，为了解决同样的问题，并减少固定资产的投入，他们采取了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有一定保证的生产企业建立了合作关系，而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。因此才形成了今天一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需3周的快速供应体系。让ZARA引以为傲的是极速供应链，即便是在远离西班牙的中国开设门店，它也奇迹般地保持了15天的极速。
信奉“时间、品质和价格”三合一的H&M则采用了两条供应链，竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点。基于采购成本的考虑，H&M将60%的生产放在亚洲，其余则在欧洲进行。一般而言，常规款式的时装和童装是在亚洲生产，量小且流行性强的服装，通常给欧洲的供应商。于是，H&M设计了两条供应链：管控亚洲生产的高效供应链、管控欧洲生产的快速反应供应链。和ZARA相比，H&M最快的前导时间晚了5天。不过，这5天的代价却让H&M赢得了成本优势——它的服装售价比Zara便宜了30%-50%。
少量多款：两大巨头的产品六字方针
六字方针“少量、多款、平价”。采用“少量、多款、平价”的理念，对流行时尚做出快速反应，是Zara和H&M的共同点。
由于要保证低库存率，高汰换率以及快速时尚力，就必须遵循少量、多款的产品策略，当然基于对产品市场定位，平价是其区别与高档时尚产品的最重要的特点。紧跟时尚趋势、频繁的更新和更多的选择，造就了ZARA和H&M对顾客的独特吸引力，从而大大增加了顾客对他们的偏好与忠诚度。
同时这种方式可以认为的创造一种稀缺，从而诱发对顾客的无形购买的吸引力，越是不容易得到的，就越能激发人的购买欲望。对于同一种款式的服装，零售店的库存一般只有几件，或许由于你的一时犹豫，从而错失了最终拥有它的机会，因为你明天看到的也许是摆放一新的货架。这最初的懊恼，换来的是顾客再次光顾时果断的购买速度，培养了一大批忠实的追随者。小批量供应和预示供货紧张的做法，都刺激提高了顾客访问店铺的频率。
多元化的产品同样可以时尚
对于ZARA和H&M来说，在他们所有的各线产品之间，ZARA和H&M从基本服装到经典款式，再到时尚前沿，从年轻人到少年，再到儿童和孕妇，涵盖领域很宽，颜色也非常的齐全，所有的基本款每一款都有不同的颜色可做挑选。多元化的产品线使他们的消费群体变得庞大，但ZARA和H&M多元化的产品同样做到了快速的平价时尚。这也是他们成功值得称道的地方，他们就是平价时尚的代名词。
“等待”的营销策略
其实ZARA和H&M都奉行“等待”的营销策略，一流的品牌，二流的产品，三流的价格的驱使下。这种策略无疑是成功的，从开业排队，到试衣间前面的长龙可以充分体现他们的“等待”策略。这种等的文化，使消费者明白，买一次衣服不容易，要一次性多拿几件一起试，结果显而易见，试得多自然买的概率就多了。当然像H&M还限制一次性最多只能试穿7件，这种限制无疑也是等待策略和高汰换率的综合体现。
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既要让消费者一次性多买几件，又要从心里上去限制它只能拿7件，从而提高其进店的频率。当然这种等待文化是需要建立在“一流的品牌，二流的产品，三流的价格”的基础上。
总之，不管实ZARA和H&M现象的背后是什么本质，这两大巨头的对自身和市场的掌控能力是值得中国服装行业去认真学习的。无论做什么事业都需要在竞争的环境中去变通，没有变通就不会有今天的IT行业的“戴尔”，同样也不会有今天的ZARA、H&M和即将要进驻上海的C&A。
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