交行：用互联网的精神做银行

“离开了互联网，银行就无法生存！”交通银行行长牛锡明说过的这句话一直让交通银行电子银行部高级经理王兵记忆深刻。对于近几年来发展进入快车轨的电子银行来说，这样明确的表态就是为它保驾护航的利器，而电子银行在交通银行（以下简称“交行”）内部的战略地位也可见一斑。


实际上，交行已经不止一次公开表达自己对电子银行领域的重视。今年5月10日，交行与阿里巴巴集团宣布达成全面战略合作，行长牛锡明又一次提到，“电子渠道代表商业银行的未来”。当日，交行即宣布将在淘宝网上开设旗舰店，提供理财产品、贷款及在线咨询等服务，这在国内商业银行还是第一家。
在桌面互联网时代之后，在这一轮以手机为平台的移动互联网推动银行业的变革中，交行成为“第一个吃螃蟹”的人。除了第一个在淘宝上开设旗舰店；早在2004年，交行就已经开始进行手机银行的研发，并于2005年推出国内第一家WAP版手机银行。经过随后几年的深耕积累，交行在2009年强势推出新一代手机银行“e动交行”，并在国内率先实现了“无卡取现”、“无卡消费”。除此之外，在各家银行争相推出手机银行的今天，交行手机银行的客户端覆盖率及版本更新速度仍无人出其右。
2010年，3G网对包括中国工商银行、中国建设银行、交行在内的10家手机银行进行综合测评，在开通便捷性、功能丰富性、资费优惠等10项指标中，交行“e动交行”位列综合排名第一位。
然而，王兵和他的同事们显然也很清楚：“高地位”就意味着“高期待”。 艾瑞咨询研究数据显示，2010年，我国移动支付市场整体规模达到202.5亿元，同比增长31.1%；预计2011年移动支付市场将迎来更加强劲的增长；到2012年，手机支付交易规模有望超过1000亿元。
对于市场增长率如此高的领域，谁不想在其中分得一杯羹呢？
无卡金融
如果说，在今天各家手机银行推出的服务有所雷同的话，至少有一项服务是交行首创，并被其他银行争先模仿的，那就是“无卡取现”。
“你有没有去某个地方，突然看到一个东西很喜欢，想把它买下来。但是没带钱包，也没有信用卡和现金，你怎么办？” 这是交行在开发“无卡取现”业务时设想的应用场景。事实证明，这个应用场景的出现频率非常高。截止到2011年5月底时候，在自动设备的提款中，已经有1.5%的取现是通过手机银行完成的。
“无卡取现”不仅仅是一项简单的业务，它所标志的是支付模式的历史变革。由货币支付、接触式卡支付、非接触式卡支付，进而到无卡支付，是国外市场支付方式演变的普遍历程。而当下“无卡取现”的推出，则源于交行的一个基本判断，即中国市场完全可以跳跃国外非接触式卡支付阶段，直接从接触式卡支付演变到无卡支付。
基于这一判断，交行继而以“无卡”为中心，推出多项类似的延伸服务。比如，在2009年推出“无卡取现”功能之后，交行手机银行又于2010年率先实现“无卡消费”；2011年2月再推出手机银行“e 贷通”业务，并在3月份推出面向企业网银用户的“财务总监”功能。
在这一系列业务创新的行为背后，是交行对于手机银行发展目标的明确定位，即无卡金融。交行正尝试以各项无卡金融业务为切入点，带领客户逐步改变固有的“卡时代”的支付习惯，从而促成金融交易模式的改变，即最终实现无卡金融。
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不仅如此，对于银行的传统职能，交行已基本在其手机银行上全部展现，用他们自己的话说就是，“我们把几乎所有的网上银行服务都办成手机银行了”。现在交行的手机银行已经可以提供查询、转账、基金、外汇、黄金、理财等所有传统银行服务。
然而，如果你认为交行手机银行的服务功能仅仅是网上银行功能的一种“移植”，那么你就小看他们了。
交行在完善和创新手机银行业务功能的基础上更进一步，将手机银行的业务范围由金融业务的“点”向客户生活圈的“面”扩展。各种与金融有关的、并可以满足客户生活需要的服务形式，交行都尝试在手机银行上呈现。王兵也感慨道，“在这个过程中，我们会做出好多不属于传统银行的服务来，发展出一个‘手机商城’，这是蛮兴奋的一个过程”。比如，交行在手机银行上推出手机地图查询服务、机票服务、手机充值服务、代缴费等多种非传统金融服务，并且根据全国不同城市的特点，推出具有当地特色的便民服务。正是这些诚心贴心的服务形式将客户紧紧地黏住。
思路改变
近几年来，在移动互联网迅猛发展的形势之下，国内各商业银行纷纷开始介入手机支付领域，下大力气打造手机银行，并企图在手机银行市场这一全新的疆界上划分自己的势力范围。目前的手机银行市场同2003年左右的信用卡市场呈现出相似的景象，即各家商业银行都将“跑马圈地”、增加客户数量作为现阶段的首要任务。银行业手机银行的“战国”时代也由此拉开序幕。
然而，交行对于单纯的“冲量”却并不完全认同。它在手机银行的经营理念上有自己的一套逻辑：传统银行业务是利润经济，高利润率是其追逐的目标；而手机银行则是规模经济，实际使用人数是规模经济的价值所在。正如王兵所说，“我们更在乎实际的使用量”。虽然按照实际使用量计算，目前交行的手机银行客户只有区区“200万”。
然而，在履行这一思路的过程中，如何使手机银行在技术上适用于更多用户手中的手机，是提高“实际使用量”的前提。 为此，交行做了一件看起来很“笨”的事情。正如他们自己的说法，“交行是用了‘人民战争’这种打法，把全行的成本都动用起来一起做这样一件事情”。
确切地说，是交行全行上下总动员，发起了一项“运动”，让交行的手机银行尽可能多的适配主流机型。这项“运动”是这样开始的：每个分行专门成立一个手机银行俱乐部，主要工作就是收集当地手机的机型，将这些型号的手机与交行的手机银行一个一个适配。配了就过，不配再改。与此同时，交行还培训柜员和客服，要求这些在一线接触客户的工作人员每个人都要掌握五种以上的手机终端的安装过程，并将他们遇到的问题搜集起来，一起反馈到总行修改，形成了全行内部循环自如的反馈和改进机制。用他们自己的话说，就是：“先搞定行内7万台手机再说！”
实际上，在“搞定行内7万台手机”之后，交行的手机银行实际上也基本覆盖了市场上的主流机型。这样的全面覆盖与其他商业银行以iPhone或Android系统手机作为切入点，并集中于高端的做法有很大的区别。
交行非常清楚，移动互联网带给银行业的变革并不仅仅反应在技术层面上，它更在深层次上改变了传统银行的客户结构。
“二八法则”是传统银行业务的铁律，客户结构也是标准的“金字塔型”——塔尖20%的客户群贡献了银行80%的收益。对于传统银行来说，高端客户几乎成为高收益的代名词。因此，将最优质的资源倾斜于20%的VIP高端客户，成为传统银行的普遍行为准则。
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然而，这一传统定律对于手机银行来说却不再适用。更多使用手机的客户群具有统一的特质，即不方便使用网络。具有这种特质的人群主要包括两类：一是大众的客户群，如大学生、农民工等，即低端客户；二是经常出差在外的商旅人士，即高端客户。这两类客户对于银行来说具有同样的价值。
于是，“金字塔型”客户结构被手机银行时代的“橄榄球”型客户结构所取代。当用户结构和用户人群都发生改变的时候，手机银行的盈利模式也随之发生改变，传统银行追求的高利润率也被手机银行的“规模经济”所取代。
“我们根据客户行为而不是金额大小来区分客户。”王兵介绍说，“在手机银行里，只要有转账行为，就是有价值的客户。而进行小额转账的人，或许会为银行带来更多的利润。”这个逻辑并不难理解。单次交易额度小，可能意味着交易的频率高。比如划转工资，每月都会有交易行为发生，如果按次数计费，那么交易越频繁，则意味着贡献越大。
此外，在盈利的前端是对于成本的控制。交行内部算过一个笔账，在传统业务柜台，办理一笔转账业务产生的成本费用在11元左右，然而在手机银行上，相同业务的成本却是1元。那么，从银行的角度来说，在手机银行中转账1元和1亿元相比，并没有任何区别。
因此，交行将其手机银行的目标群体定义为：所有使用手机的人。王兵做了一个形象的比喻，“交行如果从每个手机银行客户那里赚1元，那么如果有13亿客户的话，我们就可以赚13亿元”。
想象空间
如果说现阶段的手机银行只是作为传统银行业务的延伸和补充，那么从长远来看，交行的手机银行一定会发展成为新形态的独立银行，这一点几乎是肯定的。然而，实现这一目标的速度，就要取决于交行的想象力和创新能力了。
至少有这样几项功能是他们目前在“畅想” 的。
一是，通过手机客户端引导客户开设银行账户，从而提供相应的金融服务。也就是说，用户在不需要去柜台、没有身份证的情况下，直接在手机银行上完成新开户业务。在这一点上，王兵和他的同事已经考虑到了实现的可行性。
二是，用手机银行实现为“非本行客户”提供服务的功能。这个功能的应用场景也非常现实。倘若某一地区的用户是“非交行”客户，而且则需要购买交行的基金或理财产品。那么在不需要注册为交行客户的前提之下，客户是否能够通过交行的手机银行实现交易，这是交行正在考虑中的问题。
三是，目前交行已经在各个地区开发了很多具有地域特色的应用，交行正在考虑这些应用可以在何种程度上、实现什么样的跨区域分享和复制。比如，广州的交行手机银行客户可以在当地通过手机购买广州的旅游景点门票，这本是由当地分行开发的应用。然而在很多时候，这种功能恰恰也是外地旅游客户的需求。交行正在探索是否可以实现异地购买，如北京的用户可以在北京通过交行手机银行购买广州的旅游景点门票。
对于交行手机银行的研发团队来说，想要在技术上实现这些功能其实并不困难。最为关键的问题在于，与电子银行发展速度相比，现有的相关监管措施已经滞后，用传统金融监管的思维管理互联网时代下的手机银行，显然有失偏颇。
此外，“开放”的问题在实施过程中依然面临困难。虽然交行“非常希望利用互联网的开放精神来做手机银行”，但是手机银行在多大程度上实现开放，对于现在的交行来说，依然是两难的抉择。开放程度越高，意味着技术的壁垒越低；而开放程度太低，则意味着很多东西无法分享。毕竟，在中国银行业，交行的体量不过是“五大行”之一。与排在前面的四大银行相比，交行在物理网点数量上并没有太多优势。
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这或许是交行将发展电子银行定为银行战略的重要原因——利用技术的优势，弥补物理上的不足。虽然，这一点已经在上一波技术浪潮来临之时，从招商银行的异军突起中得到了充分的验证。但即便如此，在桌面互联网时代，各家银行在第三方支付领域普遍的后知后觉，仍使自己丧失了一次绝好的发展机会。在中国银行业对支付宝发展的集体失语之后，是他们当下在移动互联网时代的集体豪赌。尽管，这场赌注的胜负输赢如何，还极不确定。不过，可以肯定的是，今天各家银行对于互联网精神的理解，已经从意识上决定了银行业移动金融的雏形。
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