万科一年内六位副总裁蹊跷离职

万科总裁郁亮发出有奖问答：他们为什么选择离开
在8月9日的媒体见面会上，针对万科袁伯银离职的提问，万科总裁郁亮表示：“袁伯银这次是到红星·美凯龙做总裁，说明万科的人才不仅在业内吃香，在业外也吃香，这说明万科人才培养非常有效，万科是职业经理人的黄埔军校。但这也说明万科在激励机制方面需要继续努力。为了更好地吸纳和保有优秀人才，我们的激励机制是否值得思考一下，需要重新建设一下？”
这已是今年8个月内万科出走的第四位副总裁。如果从去年10月份算起，万科至今已有陈东锋、许国鸿、徐洪舸、肖楠、刘爱明、袁伯银等六名副总裁级别的高管离职，除许国鸿继续担任万科总裁顾问外，其他5位高管均另觅枝头或自行创业。郁亮坦承，万科现在遇到的问题是“中年危机”。
否认“天花板”，郁亮发有奖问答
有业内人士分析认为，近一年来，六位万科副总裁相继离职，极有可能是遭遇职业发展的“天花板”。在万科，董事会之下有一套完整的职业经理人治理体系。这个体系涵盖了大量的中高层管理人员，例如，此前公布的激励计划的激励对象即有逾800人。其中的高管团队主要由总裁、执行副总裁及副总裁3个层级构成。离职前，徐洪舸、刘爱明就处在执行副总裁这个层级中，未来上升的空间不言自明。
但郁亮对此给予了否认。“我觉得对于一个成长型公司，万科到今天是一个中型企业的话，万科成长还没有到天花板的时候，我们每一个在公司工作的职业经理人自然也不会有天花板。这个也不是因为天花板导致这么一个流动。我也在努力理解这件事情。”但究竟是何种原因导致高管相继出走？郁亮也没能给出答案。他在媒体见面会上说：“我也希望各位帮我想想，如果你们找到更好答案的话，我一定给你们发奖励。”
“通常一个公司如果业绩出问题了，可能流动会多一些，量会大一点，但是显然万科没有这样的问题，因为去年我们刚刚过千亿，今年1-5月份我们销售524亿，同比增长80%左右。”甚至在郁亮看来，万科高管流动是件挺奇怪的事情。“大家可以观察到，这些变动都是在万科做了将近20年时间，不是因为价值观、文化、认同不认同等等造成的离职，如果价值观不认同，早就应该分手了。”
那么，公司高管的变动会否跟行业的变化有关？郁亮对此也陷入了深思：“每次行业变动的时候，行业出现调控压力变化的时候，对优秀职业经理人来说好像机会更多，要么大发展、要么大变化，每次变化都有机会，更需要优秀经理人。所以外部也加大挖人力度等等，更多的发展机会等等。从公司来讲，一个优秀公司是要建立好一个庞大的职业经理团队以及一个良好接班人计划，这样公司业绩不会因为个别人调整而发生变动，管理层很成熟。从个人来讲，一个职业经理人，20年是职业生涯的上半场，未来还有20年左右的下半年。是不是中场的时候可以想一想下半场如何更精彩？这个也是多角度的。当然万科文化里面，万科价值观的核心就是一条：健康丰盛的人生。万科是鼓励员工除了在万科工作之外，出成绩之外，也鼓励大家充分地创造、享受健康丰盛的人生。我们的一个目标是万科员工应该比其他同行更健康。这个健康不仅是指我们身体的健康，心灵的健康，精神的健康，我觉得这些都应该是，一个更加丰富多彩人生才是我们的目标。所以这些东西是不是对我们都有影响，我现在也没答案。”
万科的“中年危机”？
郁亮说：“万科的高管相对来说还是比较稳定的，只不过遇到的问题都是‘中年危机’。”
回复该发言

何为“中年危机”？郁亮对此的理解是：“到这个阶段要有一个下半场，这时候属于职业经理人年富力强、最黄金的岁月，无论是经验、能力、体能、精力，每个人在这个阶段都会想一想，下来要怎么走？他们的用武之地、舞台要不断放大。”刘爱明离职之时也随郁亮一同参加了媒体见面会。刘爱明说：“我在中海、万科做了18年，如果用登山来举例，中海、万科规范成熟的企业，这个山是有台阶的，是按照这个台阶，当然体力好的爬得快一点，体力差的爬得慢一点，大家还是一个团队，继续往前走。对我来说，希望有别的体验，到没有台阶的山去爬一爬。”
跟刘爱明去别的山爬一爬这样隐晦的说法相比，上周离职的袁伯银似乎更为坦率。他在给万科员工的离职信中如此写道：“这几年，我从一线到总部，从经营岗位到管理岗位；感谢各位、感谢万科，让我学到了许多……也请大家原谅我自己的一点小小的野心———在中国这个全球最大的市场，成为一个行业的领军人物，让自己的职业生涯更上一层楼。”
如何应对中年危机？郁亮说：“对于万科来说最核心的问题是，万科是不是能够始终培养整个梯队的人才队伍？不同层级、不同年龄段，如果万科在这一方面能够始终培养出不同层级有梯度的优秀职业经理人，万科的事业才可以常青下去。”他给出了两个数据。一是万科流动率在8%左右，行业平均在15%左右；二是万科去年员工敬业度是80%，超过中国最佳雇主9个百分点。但是，如此低的员工流动率之下，公司高管却相继出走，为何留得住基层、中层员工的万科，但偏偏是高管在为流动率做贡献呢？郁亮认为，尽管万科优秀的庞大的职业经理人团队能够迅速补充选拔优秀的人到岗位上，但万科的股权激励到了重新设计和反思的时候。
反思股权激励机制
“股权激励是辅助作用，有这个机制比没有机制好，但机制需要不断完善。股权激励做出来以后对大家更有吸引力，但还需要进一步改善。万科高管的离职我们需要反思。为什么要上市，除了募集更多的资金、支持公司发展以外，另外一个是职业经理人有更大的发展空间。”郁亮表示，万科的人事流动是双向的，今年以来，享受万科股票激励的核心骨干800多人队伍里面，有20多位是从外面请进的。“当然大家可能会觉得，股权激励留人的作用没有想象中的那么大。这个问题确实也值得我们思考。”
业内人士表示，万科的股权激励计划覆盖面很大，激励对象包括中高层管理人员和大量的业务骨干，人数超过850名，其更像引导核心业务团队与股东利益保持一致的“普惠”激励，作为留住高管的“金手铐”作用则不那么明显。据介绍，万科的中层、基层员工收入在行业中处于中等偏上水平，而以公司目前的规模而论，高层的收入则缺乏优势，包括王石在内的高层都是典型的职业经理人，所持有的公司股份极少，比如王石的持股比例就仅为0.06%，和境外上市的一些同行或私人老板相比，差距更是明显。
但好在高管的离职对万科的影响并不大，万科充足的人才储备和制度化的管理模式将高管变动的影响降到了最低。万科的企业文化、价值观也有利于人事变动期的平滑过渡。近期离职两位副总裁并没有带走原来的老部下。刘爱明说：“但是对于大多数同事来说，台阶还是要爬的。在这个当中，我相信万科依然是一个最好的平台。”
记者手记
“不要把万科工作当成人生全部”
世上没有完美的价值观和企业文化。万科六位副总裁一年内相继离职，或许原因就如当年他们加入万科一样，当初被万科所吸引，从原本其他公司的高位纷纷汇聚万科旗下，而今驱使他们去攀别处的山，去实现“自己一点小小的野心”，去让自己职业生涯更上一层楼，不是别的，正是万科的核心价值观———鼓励每一个员工去追求健康丰盛的人生。
回复该发言

郁亮说：“他们(万科员工)很多说我要为万科工作一辈子，万科就是我的家，我说你们说错了，我们人生应该追求比在万科工作更精彩的内容，不要把万科工作当成人生全部，千万不要这么做，这不符合万科价值观的。”
在这样的价值观下，万科企业内部竞争也很激烈，郁亮举了一个例子：自行车运动现在是万科第一大运动，深圳区域开展自行车比赛比较早，而且卓有成效。上海公司自行车水平是不行的，因为刚开始做，但是他们暗中训练。大家可以不服气，但是认同一个价值观，比赛要分输赢，所以必须要力争第一。
显然，在这样的价值观下，“为万科工作一辈子，万科就是我的家”的理念是错误的，同样，凡事“力争第一”这样理念深入人心。试问，在万科工作多年的副总裁们又怎么不深谙此理？又怎么不是在这一根深蒂固的价值观的驱动下去“力争第一”呢？健康丰盈的价值观让万科步入千亿级规模企业，并遥遥领先同行。但千亿级企业之后，万科原有的核心价值观是否需要微调？诚如郁亮所言：“尽管是中国不多的千亿型企业，但仍然是中型企业，我们还有很长的路要走下去。”万科反思股权激励机制，会否触发万科企业价值观的微调呢？让我们拭目以待。
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对话万科董秘谭华杰
“职业经理人在万科不会缺少发展空间”
南都：半年内万科高管频繁辞职，原因是什么？万科会不会面临人才资源不足的危机？
谭华杰：人才是全社会的财富，在人生的不同阶段，经理人也会追求更丰富的体验和多元化的理想。目前万科并不存在人力资源不足的问题。公司有制度化的经营和管理体系，确保了人员的正常流动不会对运营产生影响；同时，公司也有充足的人才储备，既重视人才的引进，也建立了完善的内部培养机制，所以当人员发生变动时，万科能够在第一时间完成调整安排。未来公司会继续努力，进一步加强管理人员的梯度建设。
南都：袁伯银曾表示到红星美凯龙是想成为一个行业的领军人物，这是不是意味着万科给予这些管理人员的发展空间不够大呢？
谭华杰：职业经理人的特征是市场化和可流动性，流动属于正常现象。不能把“只进不出”看成企业唯一的正常状态，也不能因为存在人员的流动就认为公司缺少发展空间。去年一年，万科就新进入12个城市，今年上半年又新进入4个城市，职业经理人在万科不会缺少发展的机会和空间。
南都：万科对于高管的最大吸引力是什么？薪金福利是一方面吗？
谭华杰：在吸引优秀人才方面，万科有自身的优势，体现在：公司的业绩不断成长，为职业经理人提供了持续发展的空间；公司建立了制度化和规范化的经营管理体系，为职业经理人创造了良好的工作环境；公司阳光、透明的文化对于职业经理人具有较强的吸引力。
在激励方面，万科已经推出了股权激励计划，建立股东和职业经理人团队之间的利益共享和约束机制。为了更好的吸纳和保有优秀人才，公司也会不断探索和完善薪酬、激励机制，增强对优秀人才的吸引力。
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