在很多竞争性的游戏中，落后者总是希望意外状况发生，意外有时候意味着格局被打破，意味着新机会。对于日本汽车业来说，3月份的大地震就是这样的一个意外，虽然这样剧烈的意外很少有人期望会发生。
灾难带来的产能不足加剧了日本汽车公司在本国的销量下滑。上半年日本国内销量，丰田同比减少41.3%，本田同比减少29%，日产同比下滑18.9%。对于汽车这种制造型的公司来说，地震带来的业绩下滑似乎是完全符合逻辑的结果，但在机会层面上，日产却成为了最大的获益者。
上半年全球销量，丰田（含大发和日野销量）同比下滑10.8%，本田同比下滑20.6%，而日产同比增长12.1%。也许美国市场更能体现出这一格局的变化：作为日本国内第二大汽车公司，日产在美国市场一直排在丰田和本田之后。7月份，日产美国销售额较去年同期增长12.8%，本田和丰田的销售业绩却下跌。日产中型轿车Altima销量超过了本田雅阁、雪佛兰和福特Fusion。在中国市场，上半年新天籁以7.3万辆的销量超过本田雅阁，成为销量最高的中高级车。
同样是日本大地震的受害企业，日产为什么能够比丰田和本田展现出更好的灾后恢复和增长能力呢？
快速反应
精益生产曾经使丰田成为汽车制造的最高水准，但灾难发生后日产在生产上展现了不同的竞争力。当丰田和本田的供应大受影响时，日产则设法保证了车辆的稳定供应，比如电脑芯片短缺时，日产减少了一些车型的高科技功能（如取消导航系统），扩大汽车的生产数量，保证整车的供应量。
成本控制
雷诺-日产联盟每年的采购额在500亿美元左右，这占日产总采购额的40％左右，两家公司共用生产平台也节约了成本。另外，日产在全球不同市场更高的本地化也让其降低了成本。去年日产在日本的产量占全球产量的比例仅为28%，在所有的日系车中比例最低，而在日产全球最大的市场中国，其零部件的本地化达到八成以上，是日系车企中本地化程度最高的。
Leaf
日产的另一个好消息是在美国市场推出了全球第一款规模化生产的消费级电动汽车Leaf，而且Leaf到7月底的累计销量达到了4806辆，超过了通用的混合动力车Volt。在美国市场，日产的产品质量和丰田、本田没有差距，但是其品牌一直明显弱于丰田和本田，消费者对其缺乏明确的品牌区分，而Leaf的纯电动车概念则帮助日产解决了这一问题。
对手
日产的成功也得益于日本同行的失误。美国影响力很大的《Consumer Reports》杂志此前将本田思域从杂志的推荐名单中剔除出去，这对本田的声誉是个不小打击，而丰田则还没有从一系列的质量问题处理不当的危机中摆脱出来。相反，日产没有犯类似的错误。
和互联网公司那种较短的竞争周期不同，汽车这样的传统行业的竞争周期会很长，即使一个追赶者一直在做正确的事情，格局也只能缓慢被打破。正如没有人知道穆里尼奥的皇家马德里何时能够摆脱瓜迪奥拉的巴塞罗那的压制。十年前，卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）受命挽救当时濒临破产的日产，如今日产也仅是日本第二大汽车公司和全球第六大汽车公司。
假如不是地震，也许日产十年来积累的各种努力还不会如此集中地体现在业绩上。但这些积累给了日产把握机会的能力，所以当地震发生之后，本田和丰田可能会把更多的问题都暴露出来，而日产则充分展现了积累10年的能量。
对于企业管理者来说，市场好的时候往往可以凭着大企业的惯性往前走，看似没有问题，但一旦市场环境不好，问题就逐一暴露。商业就是这样。只有潮水退去的时候才知道谁在裸泳，对于资本市场是这样，商业也是一样。
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