道盛和夫：京瓷经营管理七原则阐述

我在27岁创立京瓷公司，我的创业是从零开始。40多年过去了，今天京瓷公司已经成为日本具有代表性的企业之一。京瓷公司在40年的历史中，从来没有一次出现过赤字而持续繁荣发展至今，这与我们在创业之后不久就确立了企业的管理体制有很重要的关系。
我认为：为了中国经济的成长和发展，支撑着中国经济发展的企业必须取得健全的发展，因此重要的是必须把企业经营管理体制强化起来。在企业的经营和长期发展过程中，我发现最重要的是正确把握企业经营的实际状态，在我的经营实践中有七条原则：
第一“现金基础经营的原则”
这个原则的基础不在于会计上的数据，而在于现金的动向。在近代会计学中，收入和支出注重所谓的“发生主义”。但是如果用这种方法，就会发现其结果上反映的现金数字和实际的动向衔接不起来。对于经营者来说，经营的实际状态就会变成难以弄清的东西了，比如说虽然出现了利润，但是却没有现金，而是成了库存的状态或者是没有收回来的应收款项等种种形态。经营的基础最终应该是手里的现金，必须经常去考虑“我赚的钱在哪里”。这种以现金为基础的利润还会给企业带来安定。比如说，我创业的时候就开始努力尽量去增加手中的现金。结果京瓷公司成了高收益的企业，而且实现了不借款经营。如果手里有了比较充裕的现金的话，等到真的收益机会到来就可以决定进行新的投资。也就是说，现金基础经营成为了持续发展经营基础的基准。
第二“一对一的对应原则”
这种原则就是说现金一旦使用了，就必须建立相应的票据。票据、物品、钱一起行动，在公司内部彻底实行唯一的经营原则。一张张的票据数字积累下去，这些会计资料上的数字就反映了公司的真实状况。这是会计学的基础，但有很多企业却没有实行，如果没有这一原则不仅看不到公司的实际经营情况，而且公司内部的经营管理也会陷入混乱，企业的士气大降，因此肯定是不能持续发展下去的。这种一对一原则要求。从最高领导到一般职员，谁都没有例外地坚持这个原则。这样，企业的违章事件就可以预防，内部的士气就能提高，职员对公司的信赖也会增强。这种一对一的原则如果在企业内部不能贯彻，企业就不能取得长期的发展。
第三“肌肉性质的经营用则”
企业要想永远发展下去，必须为企业去除赘肉。对于公司来说，卖不出去的库存和设备就是赘肉，要使多余的资产彻底减少，并对所有有效资产加以利用，这样公司才能永远持续发展。我为了实现这种肌肉性质的经营进行了各种各样的努力。如在采购物品时，采用即时即用购买的原则，就是对于需要的东西在需要的时候购进需要的量。一般来说，大家容易认为，原材料等消耗类物品等到需要大量采购时购买，价格变动剧烈的产品应该在便宜时购买，我却否定了这样的看法。大量的物品购买以及管理起来也需要工夫和成本。此外由于市场的变化产品的价格也会发生变化，原材料有可能全部被浪费掉。如果实行即时即用购买，手里只有一些需要的量，那么不仅会注意节约使用，而且还不必花多余的管理费用，同时可以随机应变地对应市场变化。此外由于设备投资和增加人员，固定费用会不知不觉增长起来，这种情况发生后，固定费用很难再降下来，所以增加固定费用的设备投资计划也必须非常慎重。我本人很反对投机行为，而是看重通过本来的企业活动，向社会提供价值增加的劳动得来的利润。在地价和股票暴涨的泡沫经济时代，许多企业的财务部门投机运作的所谓财务技巧，可是当泡沫经济崩溃以后，这些企业多数都遭受了重大损失。
第四“完美主义的原则”
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这要求排除暧昧和妥协，所有工作都追求完美。在企业的研究开发和制造现场，一点失误就会导致废品，因此需要完美无缺的工作。然而在管理部门和营销部门中，有人认为出现差错是在所难免的。但是我认为不管是投资计划，还是核算管理，没有基础数据，出现失控，就可能出现进一步的错误。因此在管理部门和营销部门也必须实行完美主义。
第五“双重确认的原则”
所有票据处理由大量人力去进行，才能防止错漠加差错。严守这一原则的另外一个目的是营造好的工作环境。所有人都有可能一时糊涂而犯错误，为了让职工远离这种人性的软弱，所有会计处理都由专门人员来进行。1995年日本大和银行有工作人员在11年的时间里进行美国国债的账外交易，结果造成公司11亿美元（大约1400亿日元）的损失。这一事件暴露后大和银行不得不从美国撤退。为什么会出现这样的事件呢？这就是企业没有双重确认原则，要么有也没有严格执行。让员工互相检查开展工作，这样可以防止人犯错误并保证企业永远持续地发展。
第六“提高核算的原则”
我在公司创业以后采取了称为“阿米巴经营”的独立核算制度：随着公司的迅速成长，把逐渐膨胀的组织分割成一个个小的单位，各个组织都能自主性地展开业务，所以我就把它比喻为原始生物的阿米巴虫而称之为阿米巴经营。各个阿米巴组织分别作为利润中心来运作，就像是一个个中小企业在开展活动。这个原则使每个职工都有明确的目标。正如刚才所谈到的那样要增加销售，费用也容易增加，所以我想运用各种方法来增加销售，同时对费用进行控制，这是我经营的大原则。费用最小这一大原则，除去销售扣除的概念，这种销售扣除用经济术语来说很接近于附加值。为了企业的发展必须提高这种附加值。我为了让公司的员工们尽可能理解这种附加的价值，将其制作为单位时间的附加价值，这样阿米巴全体成员就很容易理解自己所在部门的核算了。而且每个月都要制作记载着这些小时单位核算表。在一般的企业里，最末端的员工连自己有多大的销售，获得了多少利润都不知道。当然自己作出了多少附加的价值也根本不清楚，这样的企业想让员工自主地努力提高核算是根本不可能的。在京瓷公司由于阿米巴经营和小时核算制度，即使是刚进公司不久的年轻员工也能确实把握自己部门的经营目标完成情况，这就是京瓷公司之所以可以建立高收益体制的很大的原因。
第七“透明经营的原则”
我自从创立京瓷公司以来，一直注重以核心为本的经营，因为我认为雇主和员工之间的信赖关系，经营必须是透明的。以比如说有多少订货，比计划晚了多少，利润有多少，以及如何使用等等，就连最末端的职工也可以非常清楚。我们就是以这种透明经营为目标而努力的。因此重要的是，将什么作为企业并且传达给员工，正确地传达公司的现状，让员工们齐心协力，跨越一切困难。此外透明经营的重要之处是领导要始终率先垂范，光明正大，领导滥用公司费用是不允许的，这种堕落的作风不仅会导致员工的背离，而且还会像星星之火燎原一般扩大到整个公司，动摇企业。
目前，无论在美国成是日本迅速成长起来的企业会突然破产，这是因为它们没有确立起反映公司经营状况的经营管理原则而让组织和销售一味扩张的结果。为了避免这种结果，必须确立公司经营管理原则，不过这并不需要很专业的会计知识和专业经验。我上面所说的是任何人都可以理解的，也正因为它简单，才有可能在企业内部为大家所拥有。我认为在急速发展的现在，作为中国经济领路人的诸位经营者应该使可实践的经营管理体制更加巩固，这样每个企业就会健全发展。中国的经济成长也会继续下去
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心小了，小事就大了；心大了，大事都小了；看淡世间沧桑，内心安然无恙。大其心，容天下之物；虚其心，爱天下之善；平其心，论天下之事；定其心，应天下之变。大事难事看担当，逆境顺境看胸襟，有舍有得看智慧，是成是败看坚持。
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