惠普和苹果的大动荡：科技企业的下一步是什么

对科技产业界来说，这个月是个 “ 地震月 ” 。全球最大的计算机和打印机制造商惠普公司（ Hewlett-Packard ）或将放弃个人电脑业务，开始退出硬件领域。与此同时，富有远见卓识的领导者史蒂夫 · 乔布斯（ Steve Jobs ）交出其首席执行官权杖消息的宣布，也让苹果公司（ Apple ）面临着一个时代的终结。
乔布斯因病离开并不让人感到意外。然而，这一消息在 8 月 24 日 宣布之后，在业界依然引发了一场喧嚣。在乔布斯对公司历时 14 年的领导期间，公司推出了包括 iPod, iPhone 和 iPad 在内的数种重塑个人技术产业的产品。尽管大部分分析人士都认为，在新科首席执行官蒂姆 · 库克（ Tim Cook ）的领导下，公司仍然会保持强大，不过，就苹果公司是否能长期续写其创新记录的问题，人们则心存疑虑。
8 月 18 日 ，惠普公司宣布，公司或将剥离或者出售其全球最大的计算机业务，希望将其关注焦点重新转移到软件和服务业务上。这一行动是公司领导权令人头晕目眩的转移一年后启动的，去年 8 月，公司前首席执行官马克 · 赫德（ Mark Hurd ）因为涉嫌性骚扰和费用报销不规范而被迫离职。商业软件企业 SAP 公司的前首席执行官李艾科（ Leo Apotheker ）取代了他的位置。
李艾科在惠普公司第三季度财报会议上谈到可能推出变革举措的第二天，公司股价暴跌了 20% 。此外，因未能与包括 iPad 在内的竞争对手展开强势竞争，公司还决定终止其平板电脑 TouchPad 业务。但是，面对消费者因为公司 “ 大甩卖 ”——TouchPad 的价格降低到了 399 美元到 99 美元 —— 所激发出的强烈需求，本周，公司又称，将暂时恢复平板电脑的制造，这一举措遭到了某些分析人士的怀疑。
谷歌（ Google ）购买摩托罗拉移动公司（ Motorola Mobility ）之举加剧了科技产业的动荡，此外，司法部最近提起发托拉斯讼诉，旨在阻止美国电报电话公司（ AT&T ）和德国电信（ T-Mobile ）的合并。
就苹果公司和惠普公司的前景以及 库克和李艾科能从乔布斯的领导风格中学到什么的问题， 沃顿知识在线与沃顿商学院管理学教授赛凯特 · 乔胡瑞（ Saikat Chaudhuri ）和大卫 · 许（ David Hsu ）展开了讨论。
以下内容即为本次访谈的剪辑。
沃顿知识在线：今天，我们在这里与沃顿商学院的管理学教授大卫·许和赛凯特·乔胡瑞一起讨论一下最近在科技产业界发生的两个剧变——史蒂夫·乔布斯辞去苹果公司首席执行官一职，以及惠普公司宣布正在考虑出售或者剥离其个人电脑业务。请你们两位谈谈，你们认为这两个事件会产生什么短期影响和长期影响呢？
大卫 · 许：这可是个很大的问题。我想，从苹果公司的角度来说……就公司的前瞻能力和创造力而言，这是一个巨大的损失，此外，公司也损失了一个真正关注细节的人。幸运的是，他们拥有一个极具前瞻性的战略，那就是为公司的移动设备开发了IOS操作系统，我想，这为后续的开发铺平了道路。从短期来看，我认为，他们会继续与媒体内容提供商达成合作。很显然，这样的策略对公司很有帮助，此外，他们也会深化与应用软件开发商群体的关系。
从长期来看，为了满足股东的期望，同时也为了公司的增长——当然，竞争态势也不会风平浪静——蒂姆·库克和苹果公司的其他高管还必须考虑到业界的下一场革命，必须考虑如何才能居于领先地位的问题……
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至于说惠普公司，现在已经成了一家有些麻烦的企业。如果你看看该公司一贯的竞争对手，比如说，IBM公司或者甲骨文公司（Oracle），你会发现，惠普公司在业务开发方面一直慢一步……我认为，公司面临的挑战是，公司要让企业中不同的利基业务达成切实的合作，并将惠普公司传统的长项与这些领域整合起来。
赛凯特 · 乔胡瑞：我想对大卫刚才谈到的补充一点，我认为，在战略和组织的层面，我们会看到两家公司面临的挑战以及受到的影响。我想，两家公司的对比再明显不过了。苹果公司一直很成功，而且每个人都希望史蒂夫·乔布斯能继续担任首席执行官，而一段时间以来，惠普公司却一直步履艰难。我想，它们面临的考验是如何掌控转型。对苹果公司来说，很显然，市场遭受了强烈的振动，尽管他们认为，这个结果迟早会来，因为乔布斯的健康状况为人所知已经有一段时间了。但是，问题在于，苹果公司一直都没有对此透露多少信息。
我认为，真正的问题在于，苹果公司能打造其创新机器，或者从根本上来说，有能力打造其创新机器，并让其持续运转呢，还是这台机器实际上只是在史蒂夫·乔布斯的光环、个人特质及其行动中运转呢？如果他们能组建另一个领导团队，并完成组织其他部分以及企业文化的构建，此外，这个构建过程还能让公司的创新长期保持下去，那么，我认为，苹果公司的未来就会很好。但是，就目前来看，这还是个悬而未决的问题。
至于说惠普公司，我认为，在企业转型过程中，他们需要考虑两个方面的问题，实际上，这些问题可能在10年前就已经出现了。卡莉·费奥瑞纳（Carly Fiorina）（从1999年到2005年任职惠普公司首席执行官）曾试图引进这样的创新机器。她完成合并以后（与计算机服务商EDS公司进行合并，最后，惠普公司在首席执行官马克 · 赫德任期将该公司收购。），企业运作得并不好。所以，问题在于，惠普公司应该如何处理软件与硬件相比的比重呢？第二个问题或许是，公司应该如何处理服务与产品相比的比重呢？显而易见的是，过去，惠普一直是一家硬件导向型和产品导向型的公司。因此，掌控这一转型不只是战略的转型，而且也是内部组织的转型，而成功实现这一转型却非常、非常困难。
沃顿知识在线：为了使其未来的景象更美好，两家公司分别应该采取什么特定的行动呢？
大卫 · 许：我同样先谈谈苹果公司。我在前面谈到过，关键之一就是扩展已经构建完成的平台，而且从前瞻性的眼光来看，还要确保这个平台拥有内容的基础，另外，应用软件开发商群体还要在这个平台上投资。尽管苹果公司已经拥有了坚实的安装基础——这一安装基础为苹果公司提供了强大的讨价还价筹码，可考虑到这些内容提供商可资利用的其他渠道也在不断增加，所以，它们也会给苹果公司造成某些压力。
在我看来，他们不但要反复强调自己在硬件方面和软件方面的优势，而且还要意识到，数量众多的竞争对手都可以和内容提供商达成更好的交易。所以，随之而来的问题在于，（苹果公司）如何在与内容提供商以及应用软件开发商的讨价还价游戏中游刃自如。
惠普公司的情况要稍稍复杂些。我们不妨想想这家公司的传统优势，想想它的影像业务部门和打印机业务部门。公司宣布要购并Autonomy（一家从事搜索软件开发的公司），我认为，这一行动就是由要进入数据库领域的决心促动的。公司的报告显示，公司此举旨在将处理“非结构化数据”（less structured data）业务引入公司（简而言之，结构化数据是指能够用数据或统一的结构加以表示的信息，比如地址、信用卡卡号和社会保险号码等；非结构化数据是指无法用数字或统一的结构表示的信息，如电子邮件、文本、图像、声音、网页等。
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——译者注），所以，我认为，公司的要著之一，就是要考虑将自己在打印机以及与影像处理相关的软件这两方面的优势整合起来。随着众多公司将其实体文件转变成电子文件，怎么才能抓住这一转变中的价值呢？随着人们制作的电子文件越来越多，怎么才能提升在企业层面进行数据分析的效率呢？这是一个颇为拥挤的市场空间，毫无疑问，IBM公司和甲骨文公司以及其他企业已经身在其中了，所以，基于这一认识，惠普公司必须富有前瞻性地看到，价值将会出现在什么地方。
乔胡瑞：两家公司的重中之重都是要向所有的利益相关者——无论是其市场、公司员工，还是公司的客户——证明，需要精心协调这些行动的领导层——实际上，是两个公司的新领导层——怀有清晰而且适当的愿景，并且有能力实现这些愿景。很显然，对库克来说，他的行为必须表明，是的，拥有超凡魅力、注重细节，同时又富有远见卓识的史蒂夫·乔布斯已经不在公司了，但是，我们依然拥有完善的组织，依然拥有职能完备的领导层，所以，我们依然能继续并扩展公司提供的产品和服务，从而，确保（苹果公司）未来依然能持续取得成功。
苹果公司可以利用各种方式来证明这一点。其中之一就是透露一些这些新计划的信息……
说到惠普公司，你知道，在李艾科被任命之初，坊间就有一些对他无伤大雅的议论，为什么是这个人呢？不过，他现在要做的或许是证明自己的非凡经营才能，因为很显然，这正是他的长项，尽管人们对他在SAP公司期间的业绩毁誉不一。他可以根据对Autonomy公司的购并以及之前对EDS公司的购并（惠普公司2008年收购了该公司）描绘一幅公司愿景，并向人们展示惠普公司的未来图景。我到现在还没有看到这些，自他被任命之后，我们一直在等待。（此外，李艾科还必须告诉人们）“为了与我们的新关注点保持一致，我们需要如此这般地改变组织文化，我们以前也曾尝试过，不过，这次我们会取得成功的，原因在于……”我想，这是他们证明转型的合理性和可靠性而必须采取的两个重要行动，但与此同时，公司还必须切实改变与之相配的组织战略。
沃顿知识在线：我想，可以相当肯定地说，大部分大型科技公司都是这两家公司之一甚至两家公司的竞争对手，如果你是其中一家公司的竞争对手，为了有效利用这两个事件带来的机会，你们会采取什么行动呢？
乔胡瑞：首先，无论什么时候，只要发动改革，对正在经历变革的公司来说，向人们证明改革是否正确，或者是否能取得成功，都需要些时间。在此期间，其他公司则可以确保自己战略的连续性。如果你观察一下平板电脑市场，你会发现，三星公司（Samsung）的银河平板电脑（Galaxy Tab）在亚洲市场的表现相当出色，在欧洲市场的表现也可圈可点，尽管该公司陷入了一场官司，而且其产品现在在欧洲遭到了禁令（因为知识产权问题而与苹果公司陷入法律纷争的结果），不过，三星的这款产品在美国还没有那么成功。或许，现在就是该公司以更强大的品牌形象挺进这个市场的契机。不过，归根结底，他们同样也必须推出全新的创新产品和服务……
至于说惠普公司的竞争对手，一个随之而来的问题是，它们到底都是谁呢？这要取决于惠普公司如何为自己定位，对吧？如果惠普公司身处个人电脑业务领域，那么，他们就会想一想戴尔公司（Dell）这个对手。而现在，他们正在考虑退出这个领域。从服务业务角度来说，他们会考虑向IBM发起挑战，但是，惠普一直都是一家产品导向型的公司。所以，这样的挑战对他们来说会很艰难。对EDS公司的收购让他们多了些筹码，与多了些战，但是，惠普一直都是一家产品导向型的公司。所以，他们埃森哲咨询公司（Accenture）竞争的情形也一样。
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此外，在数据业务领域，他们也面临着其他竞争对手，在网络业务和其他领域也一样。
我认为，在个人产品利基市场中，其他竞争对手还会一如既往地运营，它们可能会拭目以待、静观其变，看看这两家公司会走向何方。不过，作为一个竞争对手，我会在全力以赴（实施新策略）以前先行观察他们的动向，因为我并不认为他们马上就能完成转型。
大卫 · 许：我想，就平板电脑市场而言，更宽泛地说，在后PC环境中也一样，人们不但对年增长率的水平，而且对在这一市场中参与竞争的条件，也越来越多地形成了共识。对苹果公司提供的服务来说，安卓（Android）平台是个强大的竞争对手。毫无疑问，在智能手机市场，安卓平台也拥有强劲的发展势头。我觉得，截止到目前，安卓平台在平板电脑市场的成果有喜有忧，不过，该平台在这个市场确实走上了一条上升轨道。因此，我认为，这个平台对苹果的平台来说是个威胁。
另外，从苹果公司的角度来看，整个商业市场还有待开发。当然，他们在消费产品方面做得非常好，但是，除了苹果公司可能携其系列产品沿着既有轨道挺进这一市场外，很显然，这也是惠普公司试图进入的市场，所以，在商业产品方面的问题是，下一个被商品化的是什么呢？最近，这一市场领域的专利组合问题引起了广泛关注。所以，我想，这个现象向人们提出了这样的问题：要对什么技术在多长时间内给予保护，以及如何真正从创新和创造性行动中获得回报。
我看到，事实上，竞争对手正在安卓平台背后集结，并试图进行差异化尝试。从某种程度上来说，很难通过硬件达到这一目的，似乎（差异化）还是一个空白。可以肯定的是，在这个特定的领域，还会有更剧烈的震荡。考虑到人们的需求以及在这些后PC设备上展现出的力量，我认为，这将是一个人们很难视而不见的领域，尽管惠普公司即将退场……
在我看来，实际上，惠普公司的首席执行官在一场大战中损失惨重，我想，公司战略转移之后股票价格应声下跌20%就是其直接反映。所以说，如果看到像很多人预计的他坚持不了多久的结果，我并不会感到意外。
沃顿知识在线：惠普公司库存TouchPad的“大甩卖”引起了消费者的浓厚兴趣。你们认为，人们的兴趣只是因为99美元的价格吗，还是该产品发展迅速的一个证据？
大卫 · 许：确实很难弄清到底是什么东西激发了人们的这股热情。有人可能会有这样的想法：“我想给我孙子看看，什么是主流设计，想告诉他这就是iPad的样子，这是一款替代iPad的产品。”再有，显而易见的是，当iPad定价500到800美元的时候，这款替代产品大打折扣的价格相当有诱惑力。我不知道原因到底何在。虽然我不太了解这款产品的细节，但是，它一定还有很多创新的空间。我认为，这类产品尚处早期阶段，我们对人们如何与之互动——无论是在消费者层面，还是在企业层面——的了解同样也处于早期阶段。
的确，苹果公司在这个特定产品的市场空间中遥遥领先。但是，我想，如果你观察一下智能电话市场便会发现，安卓平台正在追赶苹果的平台。我觉得（苹果的平台发展）有定制的原因。这又回到了平台应该开放还是应该封闭的争论上去了。当然，苹果公司从其平台上获益良多，因为史蒂夫·乔布斯想让我们知道，作为消费者，我们应该对什么感兴趣。正如赛凯特在前面谈到的，这样的平台能经受时间的考验吗？特别是在这样一个新产品的领域，而且这类产品还在不断进化的时候。
这类产品的各种技术规格还会不断进步。但是，从长期来看，这类产品还会有大量的创新，显示各种信息的硬件设备界面会被各种消费者利用。因此，我想，在这个特定的产品领域中，还有很多创新的空间。
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乔胡瑞：我同意这个观点。我要说的是，我们甚至还没有清楚地界定这个产品类别，此外，我们也不知道哪些功能会延续下去。我们看到的是，个人电脑和手机是完全不同的设备。可随后，我们又有了智能电话，有了上网本这一替代产品。现在，我们又有了平板电脑。从某种程度上来说，平板电脑是一种集成这些产品功能的产品。除了每类产品内部的竞争之外，各类产品之间也会竞争。所以，我认为你说的是对的，产品的进化还远没有完成。在每类产品内部，我们都没有主导的设计。我们甚至还没有为这些产品分类的解决方案。因此，我完全同意还有很大创新空间的观点。
此外，同样很有意思的一点是，我们不要忘了，在本行业范围广泛的各个领域中，一直有大量的转变和变革。所以说，这些企业不只是受到影响的公司，它们同样也是潜在的竞争对手。举例来说，摩托罗拉公司的移动电话业务被谷歌收购就很清楚地表明，现在，谷歌正在探寻强势进入这一市场的途径，尤其是智能电话市场。之后，我们再来看看微软公司与诺基亚公司（Nokia）进行战略合作的情形，显而易见的是，这两家公司都遭遇了困境。有人认为，现在，（微软和诺基亚之间的）这次联姻还是同盟关系，但是，这个婚姻也可能会导致其他的问题。这种潜在的伙伴关系可能是它们的解决方案，因为它们不能各自成功的原因在于两家公司都欠缺一些东西，一个公司缺少的是软件，另一个公司缺少的则是硬件。我想，它们之间的合作能否成功还是个悬疑问题，因为对它们的合作，你更多的可能是表示怀疑，你可能会认为，两家陷入困境的公司走到一起，并不一定会产生取得成功所需的互补优势。不过，我们对它们是否能互补可以拭目以待。因为存在着这些因素，所以，这一领域还会有很多行动，也会发生很多变化。
我想，围绕史蒂夫·乔布斯一直在用技术手段“推动”和“拉动”用户的观点展开的会是一场持久的论争。“网络的外部性”（network externalities）、网络效应以及它们的作用方式，开放系统与封闭系统的对比，我认为，所有这些都是我们在这个世界中正在进行的实验。我们会看到哪些实验效果良好，哪些又是行不通的。最近，苹果公司以自己取得30%佣金的合同大力压榨供应商之举让我深感震惊。这是不是意味着他们的小型生态系统有朝一日会崩溃呢？当然，现在还不至于，但是，如果某个可靠的替代产品出现，或许就会带来某些问题了。不过，就像那些正处于变革中的公司一样，苹果公司的其他竞争对手同样也有很长的路要走。所以，我想，观看这场乱局会是一件激动人心的事情。
沃顿知识在线：你们两位都谈了很多创新的问题。迄今为止，在科技产业界，我们看到的情形往往是苹果公司推出一个“下一个伟大技术”，之后，其他公司基于这个技术开发产品。那么，乔布斯离开苹果公司、脱离创新周期对这个行业会带来怎样的影响呢？
乔胡瑞：我认为，毫无疑问，他的离开会造成短期影响，因为乔布斯擅长的是推出新类型的产品以及为产品重新定义。我想，我们都应该为此感谢他，无论是手机，还是平板电脑，他都大大促进了创新。不过，人们还创建出了另外一种（创新的）生态系统，现在，已经不只是单个公司在从事创新了。有些（创新）生态系统已经构建完成：有时候是以供应商的形式出现，有时候则是以初创企业的形式出现，这些初创企业可能会被购并，还有些时候，创新生态系统是以外包伙伴的形式出现的。这类生态系统也大大促进了创新。它们建立的平台和标准或许还不是很完备，也不是主导设计，但至少，人们可以在这些平台上开展创新工作，而且能让恰当的机构参与进来，我认为，这是促进创新的重要一步。
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无疑，我们会在某些方面感受到史蒂夫·乔布斯离去带来的损失，但是，我希望，上述创新生态系统也能得到充分发展，从而，让我们也能从中发现指引我们创新的线索。
考察创新过程的一条途径就是看看史蒂夫·乔布斯走过的路程，他曾“下过很多赌注”，他的那些赌注在他最近的任期中都是成功的。但是，如果你回顾一下他在公司第一次担任首席执行官时的情形便会发现，那时候的“赌注”并不成功。所以，现在是推进更系统化的创新策略，并将这些知识精心编纂的时候了，同时也是沿着这个方向前进的时候了。当然，我们偶尔也需要从这些富有远见卓识的人那里获得“创意刺激”，但是，我们不能依赖它们。我希望这个生态系统能进一步发展，希望新创想能不断涌现出来。
大卫·许：我认为，要想实现这样的创新，需要企业开始基于以前他们不知道的平台追求领先。我们可以用iPod的例子来说明这一点，iPod出现之前，人们销售的是一张专辑，也有专辑的非法销售。而将一张专辑拆解成人们可购买的单曲销售，则为这一行业铺就了一条新道路，图书出版业的情形与此也很相似，我想，沃顿出版社也在走向数字出版，也在思考一本书到底意味着什么的问题，也在思考页面长度、书面语言和实体图书的旧有定义。结果表明，我们可以以很多不同的方式发挥卓越的创造力和创新能力。
不妨看看杂志在平板电脑上的早期应用情形，甚至在教材领域，在电子教材领域，人们也可以用不同的方式与媒体——也包括富媒体（media rich）——互动，现在，各种沟通方式的创想正在不断涌现出来。我认为，会有更多先进版本的新设备和新平台出现的。此外，我还认为，个人产品领域也会有相当大规模的创新，而这些创新则会彻底改变我们与各种媒体互动的方式。
沃顿知识在线：要想成功发展，两家公司现在需要什么类型的领导力呢？
大卫·许：因为我们对惠普公司的讨论还不多，我想，我们就谈谈他们吧……我们不妨看看企业界的状况，尤其是商业服务领域的情况，在这个领域，人们对不同的竞争对手将要做的工作有很多推测，此外，各个企业都有很多历史数据——无论是供应链的协调，还是弄清拥有多个部门的大型企业中各个运营单位保留的非结构化数据，这些都不是轻松的工作。所以，我认为，在我们用于处理这些数据的运算法则方面，在我们对这些数据进行分析研究方面，以及我们如何才能有效利用各层次供应链和价值链的数据方面，都有广阔的创新空间。
对惠普公司来说，它需要的是一个精巧的“平衡术”。一方面，惠普拥有摇钱树一样的业务，而且在这些业务上的表现一直相当出色，虽然即便是公司的个人电脑业务与竞争对手比起来也并不特别突出，可毫无疑问，就需要用什么样的回报满足股东预期的问题，公司必须进行业务上的考量。因为当初是基于某些判断购买网络操作系统（webOS）和Palm的，所以，现在放弃这些业务确实是个大胆的行动。（惠普公司最近宣布，将放弃所有webOS设备的运营。惠普于2010年4月以12亿美元收购了Palm，获得了该公司的硬件业务，以及围绕webOS的软件业务。——译者注）
我认为，惠普公司的领导层应该切实回到公司的根本上去，应该切实弄清竞争空间中的基本原则是什么，公司的竞争优势何在，以及业界的其他公司不擅长但自己也欠缺的是什么？从某种意义上来说，惠普公司怎么才能像史蒂夫·乔布斯在不同产品领域所作的那样，在自己的公司进行彻底变革呢？公司怎么才能改变游戏规则从而使其对自己有利呢？
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这些都不是轻松的工作，但是，完成这些工作确实都需要富有远见卓识的领导力。正如赛凯特在前面谈到的，公司的战略不能翻来覆去，因为你拥有的是个庞大的组织，你必须将企业的战略传达出去，并根据战略来领导企业。惠普公司是个既想转变外部战略，也想改变内部战略的组织，转变外部战略采用的购并途径。将“赌注”押到什么地方的决策，确实需要强大的领导力把握战略方向。
乔胡瑞：我同意这些观点。我想把这些观点扩展一些来谈，我认为，两家公司领导者面对的挑战是，建立他们能够转变各自组织的可信性。就苹果公司来说，我想，库克需要向人们表明，他也拥有全新的创意，而这些创意并不是乔布斯的，而且要令人信服地做到这一点，而不是告诉人们：‘好了，乔布斯在董事会还会工作一段时间，我们可以按以往的路数继续。’他需要通过告诉人们“好的，我知道你们一直都在看着史蒂夫·乔布斯，可是，现在轮到我们了，我能胜任所有的工作，我们正在筹划全新的东西。”来取得成功。当然，这种方式可能极为奏效，也可能黯然失败。
如果你看看英特尔公司（Intel）的情形便会发现，从本质上来说，安迪·格鲁夫（Andy Grove）也是个乔布斯式的人物，但是，公司的首席运营官同样也是个“呼风唤雨”的人物。当他继任领导职位的时候，芯片市场和公司的其他方面正处于麻烦重重的阶段，但是，正是像英特尔公司现任首席执行官保罗·奥特里尼（Paul Otellini）一样的人完成了那些重大行动。所以，英特尔公司可以成为它们的榜样。
我们来看看惠普公司的状况，该公司面临的挑战更加艰巨，因为很长时间以来，惠普公司一直在努力变革自己。可没人完全取得成功。先是卡莉·费奥瑞纳，接着是马克·赫德，随后，因为某些令人遗憾的原因，现在马克·赫德也要离开了，并迎来了另一次权力交接。他们都想取得成功，但成功已经变得异常困难了。
这两家公司在技术领域的很多创新，都更专注于消费者市场。然而，企业市场、公司市场也是很多潜在机会的所在。所以，很显然，这两家公司要想进入这些市场，将创新与之联系起来是非常必要的，在这一点上，我完全同意大卫的观点。而且这也是它们面临的挑战。当然，从惠普公司的角度来看，公司拥有李艾科这样的领导者，他过去在SAP公司任职期间，更多的是与企业市场打交道，我想，他的工作或许会比库克轻松一些。但是，我们并不很了解库克和他的背景，也不太了解他的志向和优势，所以，还无法对此做出评论。
我认为，最后一点，也是任何企业转型中都非常重要的一点是，如果你没有能在全新领域发挥重要作用的核心能力，没有能大大改变新领域的核心能力，那么，进行一场完全彻底的转型就会非常艰难。因此，他们必须坚持这样的思路，而不要在看似前景无限，但却无力履行、无力实施的东西中迷失自己。
沃顿知识在线：你们认为，这两家公司的领导者应该从史蒂夫·乔布斯在苹果公司的任期中学习什么吗？既包括他们应该模仿的方面，也包括他们应该避免的方面。
大卫 · 许：我认为，我们之所以念念不忘史蒂夫·乔布斯，是因为我们创造新产品的传统方式大都是先问消费者是怎么想的。实际上，我们一直在追求这种策略。但是，为了拿出根本性的创新，必须要有能看到这个世界5年、10年后景象的个人特质和想象力。乔布斯一直以废弃产品的某些特性而闻名，这也是他曾广受批评的特点。举例来说，在市场还没有准备充分的时候，他就从电脑上取消了DVD驱动器。但是，这种方式也有助于加速改变消费者的行为。
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当我们想到惠普公司管理层和苹果公司新管理层面临的挑战时，会有这样一种愿望：他们应该学习乔布斯的某些特质，同时也应该避免他的某些特质。不过我认为，同样重要的是，我们应该认识到，这些人是企业的领导者。他们拥有丰富的经验，他们拥有独特的背景，他们身边围绕着聪慧、才华出众的高管人员。他们的判断力能得到人们的信任。他们或许可以（从史蒂夫·乔布斯那里）汲取某些灵感，但是，我当然认为，他们必须要发挥自己的优势。这是他们的时代。当然，人们会将他们与乔布斯进行大量的比较，但是，我认为，他们必须消除这些影响，必须切实向前看。再有，我们不要忘了细节。我想，乔布斯在考虑设计、界面和互动方面是位大师。当然，乔布斯可能也是过度注重细节的大师，但是，从某种程度上来说，我认为，这些细节并非毫无遗漏，给消费者带来的也并非是无与伦比的体验，我想，乔布斯为苹果公司产品添加的光环已经得到了奖腋——那就是市场的拥戴。
乔胡瑞：我愿意以更大的力度来强调这个观点。我认为，试图仿效史蒂夫·乔布斯是极其危险的。毫无疑问，两家公司的领导者都不应该这么做。除非你就是史蒂夫·乔布斯，除非你也有他那样的个人魅力，人们也相信你，除非你也能创造出那样的粉丝群体，否则，你很难做到他那样。很显然，你可以汲取乔布斯的灵感，可以沿用他指定的方向，因为他在这个方向上将公司引向了胜境。此外，你也可以像他那样强调品牌建设和市场营销，这一点非常重要，因为我们中间有人在抵制苹果公司的产品，坚持不买iPad，因为它没有Flash流媒体播放功能，没有能让你直接插入设备的USB接口。但是，很多其他产品则不然。从使用功能的角度来看，可能有些设备更实用。而史蒂夫·乔布斯则演示了你怎么才能让这种产品圆满完成任务。所以，毫无疑问，该产品就此让人们刮目相看了，也赢得了赞同这种设计思想的消费者。
库克和李艾科有自己的优势。或许，他们的优势更多的在于执行层面，至少我们希望他们善于执行。但显而易见的是，他们也需要某些人格特质，需要某些个人魅力，否则，就很难发明出全新的产品种类，很难在我们今天生活的世界里跟上技术创新的步伐，特别是考虑到我们看到的所有的这些变化和产品功能集成的时候。他们可以切入的一个角度就是挺进公司市场，就是考虑全球的公司正在发生怎样的变化，这个角度既能将他们区别于前任，又能让他们与前任保持联系，尤其是从我们前面谈到的观点来看。
在我看来，虚拟企业正在全球范围内涌现出来。但我并没有看到能让企业无缝连接并在全球范围内实时使用其生产能力的工具和产品，像我们想象的那样在这个环境中得到应用。或许，这就是一个切入角度，这就是一个他们可以用来“钩住”企业市场的“钓钩”，而这个“钓钩”既能让他们生存下去，又能将自己的某些创想引向其他领域。我确信，他们是名副其实的，他们是经得住考验的，而且是能够完成这一目标的。当然，如果不能，那么，就会有其他继任者走上来执掌权杖。
发布日期 : 2011.09.14
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