中国企业成长的模式突破

在这个“变是永恒”的时代，已不允许我们打“资源争夺战”、“机会争夺战”、“价格战”这类初级战役，环境要求每个企业成长模式的转变和突破。这个问题在中国谈了很多年，但到底如何转型突破？如何从粗放经营走向集约持续的发展模式？
主持人何慕：我们今天探讨还是一个成长的问题，很多人理解不一样，有的人说要坚守，还有人说快跑。没有对和错，每个企业家，每个企业的追求不同。在座各位可不可以讲一讲您对企业发展的期望。
何永智：一个企业到底是先做强好还是先做大好，我的理解是不一定，在企业发展中要有一个试错的过程，把这些试错过程转化成你的经验，在这个过程当中不断总结，不断地做。这其中，坚持很重要。
侯嘉：我现在最不愿意听的就是做强做大，很多企业都嚷着做强做大，或者说上市，然而，很多企业也是在这个环节上死掉的。我做了小吃十几年，受了很多委屈，走了很多弯路，一直秉持着一份责任，在我看来，顺其自然地发展最好。
主持人何慕：明显看得出来，两位企业家对企业的成长步骤的安排截然不同。
赵志强：对于我们新创品牌而言，不发展就是死。我们这种餐饮连锁形式的生存之道就是如此，只有通过不断的发展，才能形成规模效应，才能立足。通过不断优化完善每一家店，保持一个新兴的生命力。
现在我们有一个么么咖啡，最近又收购了一个中式快餐盒乐便当，我们一直缺乏对中式产品研发，收购这两个品牌，可以直接与我们现有的披萨产品进行互补。品牌都会面临危机，如果有第二品牌，第三品牌支撑，企业的抗风险能力就会更强一些。永远不倒的企业就是最强的企业。
吴楠：对于我们来说稳妥才是最好的发展，然而，在餐饮行业，只要有竞争对手就不能够停滞，只要他在发展，你就得发展的比他还快。
B2B，B2C营销可能是未来餐饮发展的主路线，我们在今年年初的时候，也收购一些专门做电子商务的品牌，这些是为我们涉足其他一系列餐饮产业提前预搭的一个产业。没有任何一个企业敢说自己成功了，不管上市还是没上市，只要发展时间能够长，够稳妥，就是一个餐饮企业最大的成功。
主持人何慕：几位都讲待非常用心。对于赵总，我只想问一个问题，有了可乐并购不成功事件之后，朱先生可能重新审视一下汇源的未来，能不能透个底，汇源接下来发展的一些模式和目标是什么？是朝上游发展去垄断果园还是向下游继续做饮料？
赵金林：让百分之百中国人喝上百分之百的天然果汁，这是我们的发展目标。提出这个依据，目前在国际上喝饮料，喝果汁，人均消费在40公升左右，最高能达到70、80，而目前国内还不到2公升，所以发展空间潜力非常大。
只是中国市场还需要培育过程。因为果汁是一个跟农民打交道的产业，中国是一个农业大国，但是农产品附加值非常低，我们目前正向有机农业发展，一方面增加农民收入，另外一方面让消费者更放心。将来，我们可能会把餐饮，超市放在田间地头里，生产的产品完全都是有机的。我们是立志于走向世界的，我们一直朝着这个方向努力。
主持人何慕：能不能请诸位聊一聊多品牌、多元化在未来发展当中到底是可取还是不可取，合适还是不合适？
何永智：其实有80-90%企业都要走一些多元化的道路，主要看你怎样走多元化。例如我们企业也是一个比较典型的多元化企业，我最早是做火锅，但是当我到了一定规模的时候，我就开始做酒店，我做到第三年的时候就开始做工厂，完成我们一个比较完整的产业链。但是，做到最后的时候我又在做房地产，我不是做住的房地产，我做的是商业特色旅游房地产，因此都在做一个相关的产业。
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有一种说法不要把鸡蛋放在一个篮子里面，因此我总结可以多走一点多元化，但是不要走的太多，最多一到两样，把这两样做的很精很大，而且两种关联性比较强，这样就比较助推这个品牌。
侯嘉：这个多元化我是最不赞成了，现在实际上企业就是小而为，刚才讲成功没有止境，没有一个标准。我主张单元化，真正多元化顺其自然吧。
赵志强：我专注于餐饮事业，我认为今天我卖披萨也好，卖米饭也好，或者哪天我卖混沌也好。但是，我还是专注于餐饮，只要你是这个餐饮行业当中的，应该是有相关联性的，非多元化的。
吴楠：品牌再多也不一定是跨这个行业的，像在餐饮行业里，不论你做多少个品牌，只要把它做精，每一个品牌都有合理发展，这样就够了。
主持人何慕：汇源不用回答也知道，应该算一个多元化的企业？
赵金林：不算，我个人不赞成多元化。因为一个人也好，一个企业也好，精力、财力都是有限的，出现多元化跟中国改革开放以来中国人喜欢跟风、蜂拥而上有关，看到什么赚钱就去做什么。其实有句老话“360行行行出状元”，每一行都有做不完的事情，要达到多元这一级有很多事情要做。做一件事情必须做精做细。（本文根据嘉宾在新领军论坛餐饮食品饮料行业峰会上的论坛发言整理）
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