2011年度中国持续成长企业

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持续成长将成为主流
我们相信，对中国企业来说，保持持续成长的意义大于跌宕起伏的过山车型成长。在改革开放30年之后，在未来的国内外经济环境下，这一点对中国企业尤为重要。


在中国，对于一个追求稳定成长的企业来说，有3个问题至关重要。第一是价值，就是回答企业为什么生存，为什么要赚到钱。第二是增长，就是不断的发展，可持续的长大。第三是多元化，就是回答如何持续的增长，并且保持足够的利润。
2011年，这已经是《商业价值》杂志连续第3年推出“中国持续成长企业榜单”。持续成长企业评价体系以上市公司披露的数据为基础，结合行业记者和专家的多年研究总结，以期发现中国上市公司中过去5年保持持续成长，同时在未来2个财年内最有可能继续保持成长的企业。通过对这些优秀企业“持续成长基因”的研究，希望给中国企业的持续发展带来启发和借鉴。
需要指出的是，由于持续成长企业以“持续成长”为关注点，所以最终结果与公众感知上的“好”企业以及一些明星企业并不完全重合。
同时，本榜单虽然指出了未来两年最有可能保持持续成长的企业，但并不意味着这些企业在资本市场的表现会最优秀。所以，其意义不在于成为简单的“资本市场投资指南”。
我们相信，对中国企业来说，保持持续成长的意义大于跌宕起伏的“过山车型”成长。在改革开放30年之后，在未来国内外经济环境下，这一点对中国企业尤为重要。
持续成长企业概述
持续成长企业定义：在过去5年内可以持续增长的同时，增长率也能保持在一个较稳定的水平的企业。
SGI（Stable Growth Index）指数定义：评价持续成长企业未来2个财年持续成长可能性的指标，是综合企业过去5年的历史成长性、增长稳定性、企业目前的财务健康程度和未来行业环境的综合指数。指数范围：0～10，指数越大,企业未来2个财年获得持续成长的可能性越高。
评价对象和数据基础：评价对象为中国所有上市公司，包括在上海、深圳、香港及海外上市的公司。评价数据基于上市公司年报，对在多处同时上市的公司只选取其一即可，一般以A股为准。
评价程序
一、对中国上市企业不符合评价标准的公司进行剔除：
1.剔除2005年1月1日时仍被处理的公司。
2.剔除2006年1月1日以后上市的公司。
3.根据公告，剔除整体上市的公司。
4.剔除了5年内任意一年审计报告被出具了非无保留意见的公司。
二 、以中国证监会行业分类为准，计算各行业复合增长率、各行业平均每家公司收入排名、调研宏观经济专家对各行业的行业格局稳定性及行业前景的评分。之后通过这些指标计算各行业的行业环境指数。
三、对剩余的1535家公司的财务信息进行数据处理，计算收入、利润、总资产、净资产在2005～2010年每年增长率及每年增长率标准差、5年的复合增长率，之后得出复合增长率指数。
四、计算各公司每年总资产周转率、流动资产周转率、流动比率、应收账款周转率和全部资产现金回收率，及各指标发展趋势。之后通过这些指标计算各公司资产质量指数。
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五、以各企业收入为指标，评价其在行业内的行业地位。
六、对比每年企业收入增长率和行业收入增长率，得出各企业抗行业周期性指数。
七、再次剔除不符合持续成长定义的公司。
1.由于成长性大部分需要以复合增长率为评价指标，所以对2005年或2010年利润出现负值的公司进行剔除。
2.剔除收入某年出现负增长的企业。
3.剔除收入复合增长增长率低于行业复合增长率的公司。
八、对符合标准的265家公司以历史增长指数、资产质量指数、行业环境指数、行业地位指数、抗行业周期性指数为变量，计算各公司SGI指数值。（注：榜单中历史排名是对此265家公司的历史增长指数排名）
九、用SGI指数值对各公司排序，选取前100家。
“明星企业”何以失之交臂
“持续成长≠明星企业”，能保持持续成长要比受人关注更加困难。
在“2011年度中国持续成长企业榜”（以下简称“榜单”）中，一些近年来被公众、媒体高度关注的企业并不在其列。为此，《商业价值》杂志再次对那些与本年度持续成长企业榜失之交臂的企业，进行了专门研究。
从市值来看，位于上市公司前5名的企业均不在榜单之中，这5家企业是中国石油及工商银行、建设银行、农业银行、中国银行几大国有银行。主要原因在于其上市时间均不足5年，故未能进入“2011年度中国持续成长企业榜”的候选企业池。类似的知名企业还有中国铁建、中国平安等。
中国3大电信运营商——中国移动、中国联通、中国电信，2009年榜单中，只有中国移动一家入选。2010年榜单中，中国移动、中国联通共同出现在了入选企业之列。而2011年，3大运营商均与榜单失之交臂。中国电信至今为止没有进入过榜单。原因是中国电信仅在2009年实现了经营上的较大改善，收入增长12%，其余4年增长并非很好，导致其2005年～2009年的收入复合增长率仅有5%，而其所在行业收入复合增长则为16%。同样，由于2010年移动互联网爆发，导致整个信息设备行业的快速增长，单年增长31%。三大运营商收入增长，中国移动（7%）、中国联通（11%）、中国电信（5%）在行业中表现并不突出。
同过去两年一样，在持续成长榜单中，众多企业错失入榜机会。3大汽车厂商——上汽、一汽、东风汽车中，仅有上汽入选，这主要在于持续成长榜单考虑的周期为5年。虽然2009年汽车厂商形势大好，但过去5年中，汽车行业内部并购，加上明星车型产品周期长这一汽车产品特性，导致汽车厂商的业绩就像过山车一样，经过了5年的刺激生涯。可以说在这段时间内，汽车企业很难实现稳定的增长。
一汽和东风汽车没有入选的原因同样也在于此。一汽轿车在2007～2010年均实现了超过30%的增长，2007年则增长高达49%。然而，在2005～2006年间则出现了负增长，与“2011年中国持续成长企业榜”失之交臂。同样，东风汽车也因为2007年～2008年间出现了收入负增长，错失入榜机会。作为中国民族汽车代表的吉利汽车，则由于8%～3026%的收入增长波动性过大以及两次出现利润为负的现象，而没有入榜。
“2011年中国持续成长企业榜”是一届没有金融服务业企业入选的榜单。受到金融危机的冲击，招商银行、民生银行、浦发银行这些上市时间够5年的企业都没有出现在榜单之中，均是由于过去5年中曾经出现过负增长。
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类似的行业还有钢铁行业，受到成本上升、房地产调控、节能减排等宏观环境的影响，钢铁企业在2009年之后进入了“冬季”。各大钢铁企业在2009年均出现过收入负增长现象。例如：当年鞍钢同比下降11%，武钢下降27%，宝钢下降26%，莱钢下降29%，马钢下降27%等等。
在榜单中，还有一类企业是由于行业较为成熟，发展空间有限而导致的增长性不强，从而没有入选。最为明显的便是食品饮料行业，像贵州茅台、五粮液、青岛啤酒、燕京啤酒、张裕等这些耳熟能详的企业5年内保持复合增长10%左右。这类企业中在发展过程中表现非常稳定，但由于增长速度有限，故而没有入选。
中国持续成长企业由于判断的严格性而导致众多明星企业与榜单失之交臂，但只有严格的评选标准，方能选出真正的持续成长企业。


上海汽车的成长给我们演示了成功体系的魅力。
上海汽车就是中国汽车市场的“上证指数”，因为它有中国第一大和第二大的合资汽车企业——上汽通用和上海大众。在过去5年，通过海外并购、整合资源等方式，打造了几乎是国内“唯一”的中高端自主汽车品牌——荣威和MG。此外，上海汽车在海外市场以及产业延伸的广度和深度上，积累了很多的经验和资源。
今年，在国内大汽车集团上市公司的业绩普遍出现大幅度下降的情况下，上海汽车（600104.SH）股东净利润仍然实现了同比46.09%的增长，是其他汽车集团远远无法比拟的。上海汽车今年上半年年报显示，上半年上汽实现整车销售200.5万辆，同比增长12.9%，增速高出全国平均水平9.3%，国内市场占有率比去年年底提高1.5%，整车销量继续保持国内市场领先地位。带动上汽利润增长的主要因素之一，是对上海通用财务报表的全面合并。通过去年年底对上海通用股权增持至51%，上汽成为旗下最赚钱的合资车企上海通用的控股方，上海通用也从2010 年 2 月起纳入上汽上市公司的报表合并范围。对此，上汽方面称，如果剔除上海通用合并口径不一致因素，同口径整车收入较去年同期上升了14.33%。
国内的大汽车集团公司大多数是合资公司支撑，因此，合资公司的表现很大程度决定了上市公司的业绩。以表现最好的上海汽车为例，其增长几乎完全依靠两大合资公司上海大众、上海通用来实现。在乘用车市场，上海大众、上海通用的市场表现较好,上海大众上半年销售汽车45.07万辆，同比增长28%；上海通用销售48万辆，同比增长27.51%。
上海汽车表示，公司经营中面临的主要问题是发展不够平衡，乘用车增长明显快于商用车，上海大众、上海通用贡献了集团八成的乘用车业务。而自主品牌增长低于市场平均水平，上汽通用五菱出现负增长，上汽乘用车品牌销量同期持平。在商用车企业中,微型车、重卡、轻客市场表现较好,但大客车、轻卡增长乏力。同时，仍面临关键人才不足、品牌积累不够等问题。
上海汽车虽然在国内几大汽车集团里属于年轻的少壮派，历史负担小，并且在合资过程中培养了人才，较早的建立了完善的配套体系，同时领导层长远的战略眼光都带领上海汽车走得稳健而有力。除了和外资品牌保持良好的合作外，由于自身的体系竞争力，也让这种合资关系走得更加长远和双赢。
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事实上，在2007～2008年期间，通用汽车产品线的短缺，以及大众汽车在中国的战略转型都曾导致上海汽车短期的小危机。然后，随着通用汽车产品线的强大，大众汽车调整好南北大众的定位，以及战略先进发动机变速箱技术的引入，全新车型、全新品牌斯柯达的导入，现在上汽通用和上海大众都到了发力期。
而上海汽车在收购韩国双龙汽车、英国MG罗孚汽车的过程中都积累了国际经验，对未来拓展国际业务积累了基础。而最终的上汽合并南汽，让上汽掌握了所有英国MG罗孚的剩余资产，同时加强了商用车板块。
目前，上汽乘用车板块的荣威和MG品牌，在市场上确立了中高端品牌的地位，产品线进一步丰富的过程中积累了研发，生产的经验和人才。近年来销量复合增长率超过100%，累计用户突破30万。
上海汽车集团股份有限公司总裁陈虹曾表示：“2010年国内整车销量超过1800万辆，连续第二年保持了全球最大新车市场的地位。中国已初步成为汽车大国。但是，中国汽车产业的后续发展，正受到资源、能源与环境等多方面的严峻挑战，迫切需要以创新为驱动力，提升核心竞争能力，加快推进产业转型发展。”
在新能源车方面，上海汽车规划在“十二五”期间，将陆续投放纯电动和插电式强混等两款自主品牌新能源车，以及混合动力客车、纯电动客车等产品。到2015年，上汽新能源车国内市场占有率力争达到20%左右。”
汽车服务贸易也是上汽转型升级的一个重要内容。“十二五”期间，上汽将进一步加快资源整合、深化业务创新，积极拓展汽车“后市场”，促进上汽服务贸易业务立足上海、辐射全国，为逐步改变国内汽车企业单一依靠制造业拉动的增长方式探索一条新路。
同时，陈虹表示，今后几年上汽将积极瞄准新兴市场，逐步建立完善销售和服务网络，加快培养海外经营人才，不断提升企业国际经营能力和品牌国际影响力。


无论是线下实体店的扩张，还是易购在电子商务渠道上的大发力，苏宁的渠道思维一直在推动企业的可持续增长。
2011年6月19日，苏宁电器召开了未来10年战略规划发布会，将苏宁未来10年的目标定位于成为在连锁地域、经营规模、科技创新、服务能力等方面都具备全球化竞争力的世界级一流企业。
从2009年《商业价值》的“可持续成长企业榜单”诞生以来，我们就注意到苏宁电器。2004年～2008年的5年中，苏宁的销售额增长了5.48倍，门店增加了9.67倍，净利润增长了16.30倍。
家电连锁市场行业是国内市场化程度较高的行业，加上电子商务的兴起，传统商品零售市场一步一步被蚕食，但苏宁电器2010年净利润同比增长则高达38.82%。2011年上半年，苏宁电器实现营业总收入442.31亿元，其中主营业务收入436.39亿元，继续保持了稳健的发展。
《商业价值》认为，这种可持续成长的能力一方面来自于苏宁发挥传统零售优势，线下保持多样性稳定扩张；一方面来自于电子商务渠道的巨大机会。
连锁发展一直是过去10年拉动苏宁高速增长的重要动力。2010年，苏宁电器新建扩建了408家门店。到了2011年上半年，公司积极进行外延性扩张，渠道下沉更加显著，包括新进入10个地级城市，净增门店140家，同时在香港新增门店5家、日本新增门店1家。这对于提高公司溢价能力和盈利能力起到了很大的作用。
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在未来10年苏宁国内外连锁发展规划中，至2020年，苏宁会保持每年200家店以上的开店速度，实现全国一二级市场所有空白区域布局，并向三四线城市辐射。
与之配合的是苏宁对后台建设和供应链管理的重视。苏宁电器在全国范围内构建物流网络，形成“物流基地-城市配送中心-区域配送点”的体系。自动化物流仓库——南京雨花自动化仓库仓储区功能投入使用，整体预计于2011年10月投入运营。
平安证券分析师聂秀欣认为，这种公司规模化和后台建设不断加强，带动供应链资源进一步整合，采购管理明显提升；传统家电方面，随着定制、包销、OEM等采购方式深入推进，品类毛利稳步提升。3C产品方面，在规模不断增加的同时积极采用多样化的单品运作模式，毛利率显著提升。
另一方面，作为传统企业在电子商务发力的代表，苏宁易购线上线下收放自如。据易观数据统计，2011年第2季度公司电商平台“苏宁易购”超过当当网成为国内电子商务交易量排名第4的网站。易购上半年销售收入25.69亿元，超过去年全年销售额，占公司营收6%。
在线下线上的区隔上，苏宁也保持灵活的策略，遵循“保护重点品类重点区域，冲击弱势品类弱势区域”的原则，针对不同商品、不同区域实施不同策略。8 月18 日易购周年庆当日，网站流量破1000万，销售额突破8000万。
电子商务作为零售行业发展迅猛的新型业态，苏宁易购表示计划至2020年，10年内保持年复合增长率50%，销售规模位居行业第一；SKU总量200万以上；注册会员数1亿人；整体团队2.5万人；覆盖全国99%以上城市，产品线涵盖家电、家居、百货、图书、音像、运动及户外、在线法律、教育咨询与服务等。
据了解，苏宁易购的发展战略分为3个阶段：2011年～2013年是高速增长期，年复合增长率达到180%以上，发展移动电子商务业务和社区化营销，引进第三方商户，组建各地易购分公司；2014～2016年是行业领先期，销售规模、客户体验、云计算、社区营销等方面引领行业发展，实现第一，易购分公司成为当地电商引领者；2017～2020年是转型跨越期，转型网络生活平台，围绕日常生活，建成一个规模庞大而又细分的网络集群，成为智慧苏宁的重要载体。销售网络也将拓展至香港、日本、东南亚等地，技术创新、数据研究、仓储配送能力位居世界前列。按照目前线下业务增速，10年后线上业务与线下业务将平分秋色，相当于10年再造一个苏宁。
创立20多年来，不管是低谷还是高峰，苏宁电器保持了持续的续航能力，公司积极思考如何以合适的产品，通过综合的渠道和创新的经营模式向消费者提供优质的服务和持久价值。在长期看，在中国内需转型、城镇化的大背景下，渠道延伸、产品拓展和模式升级、苏宁易购电子商务平台将是苏宁未来业绩成长的主要驱动力，苏宁电器仍有潜力。但是拥有传统基因的苏宁，能否在人才紧缺的电商环境下形成具有竞争力的电商团队，是完成未来愿景的大前提。


在过去的5年里，文思信息保持了快速成长。然而现在，却站在了外包行业变革的十字路口：向左转型IT服务，向右继续传统外包模式。
作为第一家在美国纽交所上市的中国外包企业，文思信息的发展多少映射着中国外包的发展路径。过去几年对于文思而言是快速攀升的几年，收入由2005年的0.2亿美元升至2010年的2.1亿元，总资产也由0.2亿美元飙升至3.5亿美元。这背后多少倚仗着中国外包行业整体的快速成熟与发展。
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除了外部环境，文思此前的快速发展还得益于市场定位的准确。文思信息联席总裁陈立峰介绍：一开始，文思的国际化就决定要走一条与印度外包完全不同的道路，那就是从跨国公司的中国业务做起。文思的判断是，很多跨国公司在中国有很多业务，所以先为这些企业的亚太区业务提供服务。
但是，近期随着东南融通于8月16日退市，随后几家中国软件外包企业齐齐股价大跌（8月18日收盘下跌百分比：柯莱特-26%、海辉软件-12%、软通动力-9%、文思信息-5%），中国软件外包已经不再具备优势的声音再一次甚嚣尘上。早前就传出关于中国软件外包处于价值链最低端的质疑声，只不过随着通货膨胀、汇率调整，以及经济危机逐渐传导到外包行业等新的因素影响，软件外包又一次面临着拷问。
对于外界的这些说法，陈立峰告诉本刊记者：“那就看你怎么定义了。对于用户而言，可能这一阵子不需要功能手机了，但是需要苹果的智能手机。其实外包也是这样的。首先看看为什么企业要用我们的服务，企业需要用IT解决专业的问题，需要IT服务，我们要关注他的需求走势是什么。”
的确，国内的软件外包企业正在经历一个重新审视自己、重新定位的转型时期。而经济危机带来的影响，以及近期凸显的人力成本增加、汇率调整都只不过是逼迫外包企业加速转型。对此，陈立峰坦言文思也在做准备，以保证能够在未来取得持续的增长，“最近这几年，特别是这段时间，我们加强了咨询、行业解决方案和服务外包这3个模式。”
而转型之路却并不容易。中国的软件外包发展之路并不平坦：初期由于不成熟，整体落后于印度。虽然近两三年取得了不错的成绩，但是又遭遇外部环境的剧烈变化，还没有深厚的积累就要面临转型。
虽然转型有可能会造成增速放缓，而外部环境的变化还会使得中国软件外包企业的日子更加难过，但是文思依然选择转变传统外包企业的模式。文思的愿景就是成为优秀的IT服务提供商。从广义上讲，外包一直就处于IT服务的范畴：原来面向全球市场的中国企业叫做服务外包，面向国内市场叫做系统集成。软件外包走向IT服务是目前国内大部分软件外包商们选择的路径。
但是IT行业变化很快。眼下的云计算、物联网的兴起，使得整个行业从价值链上、从硬件到软件、再到服务都面临重新洗牌。所以在新一轮的洗牌中，文思不希望做跟随者。尽管挑战巨大，文思还是选择尝试。
首先在研发上，文思改变以往的财务模式，启用项目模式，结合自身的优势与用户需求特点，选择在内部投资一些项目。在陈立峰看来，这些项目必须要满足一个要求：研发走向产品化，或者是可复制的方案。
例如文思最近设立的两个创新中心：一个是关于云计算，一个是关于用户体验。陈立峰解释：“用户体验与手机跟互联网有关，原来的计算是围绕着机器计算，现在我觉得是天地合一的发展——天是云计算，地就是物联网，人就是SNS。用户的生活和消费方式发生了变化，这带来每一个公司对前端系统大量的需求，对我们来讲就是创新的机会。”
此外，通过进一步国际化扩大市场，在海外建立咨询团队，通过派驻管理人才在当地组织本地员工的模式，目前文思已经在美国、香港以及澳大利亚建立分公司。据陈立峰介绍这种咨询推动的模式已经取得不错的进展。
尽管文思积极地转型，但是摆在文思和中国软件外包企业面前的挑战仍然巨大。IT服务领域已经拥有了不少国际巨头，想要获得自己的一席地位并不容易。
在近几年来，文思的规模扩大了不少，接踵而来的劳动力成本上升使得管理的压力增加，对此陈立峰也深有感触。2001年从硅谷回国时，大部分的软件企业还只有50个人左右的规模，今天文思在全球已经拥有11000名员工。
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转型成功与否，人才起着决定性的作用。“现在大家都在谈中国怎么样管理这些人才，怎么样用到最佳状态，激发大家的工作热情”，文思也在不断摸索如何在转型的过程中建立良好的人才机制和企业文化。陈立峰说：“在这方面我们还需要努力，比如说建立健康、平等的文化，不要步传统制造业的后尘。第二个就是公司愿景非常重要，还有就是比较好的激励机制。虽然我们不如某些互联网公司利润高，但是也会考虑引进一些期权激励这种高科技公司比较成型的做法。”
站在产业拐点上的文思选择了下注未来，先一步变革就意味着多一份机会。


如家的成长得益于连锁模式的规模效应，而在这背后则是依靠完善的IT系统、稳定的服务以及健康的现金流的支持。
今年5月对莫泰的收购，让如家将市场占有率从17%提高到了25%，进一步巩固了国内经济连锁酒店第一的位置。从2005年到2010年，短短6年时间里，如家的营收从2.7亿元迅速增长到29.76亿元。
高速的增长得益于如家的急速扩张。2010年，如家新增门店208家，在营酒店数量达到了818家。根据2010年的财报，如家计划在今年新开260～280家门店。8月份发布的第2季度财报，如家今年前两个季度新增门店共计120家。
除了如家本品牌的扩张，今年以来，如家还开始加速推进多品牌的战略。对于莫泰的收购，大大补强了如家在华东地区的实力。并购莫泰后，如家长三角地区的酒店数分别达到398家，反超此前排名第一的汉庭（汉庭在该地区有225家门店）。
9月底，如家旗下的中高端品牌和颐酒店在太原开出了第二家门店，年内还计划再新开3-4家新店。按照如家CEO孙坚的构想，未来5年内，和颐还将陆续进入北京、天津、大连等一二线城市，门店规模扩大到50家以上。
急速扩张源于整个行业对国内市场普遍看好，大家都在跑马圈地。就在如家宣布收购莫泰后两个月，7天就宣布以1.36亿元现金收购连锁酒店华天之星，将其21家直营店收归麾下；汉庭和锦江之星分别计划年内新增200家和120～160家门店。
在太原的和颐酒店开业后，孙坚曾向媒体透露，中国经济型酒店市场依旧有大量发展空间，如家希望未来8～10年可以将规模扩张到3000多家甚至更多。连锁企业的最大特色在于统一并且标准化的产品和服务，而这种特点只有依靠规模来发挥真正的威力。对于以商务客人为主要服务对象的连锁酒店而言，庞大的网络意味着内部的各个节点之间都能产生合力，以此为客人提供更加便捷完善的服务。
随着竞争的激烈，未来市场还会进一步分化，通过精明的收购策略以及多品牌战略，如家在把握低端市场的同时，已经开始布局更有价值的中高端市场，这也是行业的发展方向。和颐实际承载着在中高端市场复制如家成功模式的重任。
如家急速扩张的背后是其内部完善的IT系统。脱胎于携程的如家从创立之日起，就十分重视在IT方面的建设。2009年，如家在IT上的投入达到2000万元，2010年又进一步增加。没有强大的IT系统的支持，如家不可能在这么短的时间内建立起如此庞大的网络，更无法实现对于如此庞大的酒店网络的有效管理。
孙坚曾在多个场合举例说明IT系统对于如家的重要：“我现在每天早上6点半准时打开手机，登录如家的运营系统平台，查看酒店前一天的运营情况。
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”基于IT系统的即时通信让如家高效率地进行内部管理，每当有门店业绩突出，孙坚都会在第一时间发送祝贺信息过去，而这对增强企业内部的凝聚力，塑造企业文化有着巨大的促进作用。而在企业外部，IT平台则帮助如家充分整合外部资源。例如，如家早已实现与国内旅游运输体系的无缝连接，这让如家能够承接更多的客源。随着高铁的陆续开通，如家也将更加注重高铁网络沿线的规划布局。
最后，在这个浮躁的扩张时代里，人们常常忽略一点：无论商业模式怎么创新，对于身为服务业之一的酒店行业来说，细节的服务才是这个行业赖以生存的基础要素。在这方面，如家无疑是行业中的典范。如家对于服务的要求有着近乎严苛的标准：员工在10步之内要对客人进行目光关注，5 步内要微笑打招呼；房间内案头的便签纸要恰好是5张。如家将对于服务的细节要求编成了16本“运营文件汇编”，孙坚称之为如家的“管理圣经”。
通过16本“管理圣经”，如家能够在最大程度上保证服务的统一性并且将服务质量保持在一个相对稳定的水平，这对于一个仍在不断扩张的企业尤为重要。高速扩张中，对质量的把控往往是一家企业最为头疼的问题，急速扩张中任何细节性问题都可能给企业带来毁灭性打击。尤其在今天这样一个时代，微博和点评类的网站可以迅速将企业的细微不足加以曝光并且迅速放大。
眼下，如家面对的挑战之一在于如何迅速完成对莫泰的整合。毕竟，2007年对七斗星的收购曾经让如家吃了不少的苦头，用了两年时间才完全消化。孙坚近日在接受媒体采访时透露，刚刚收购的莫泰并不如外表光鲜，存在过于简单的“内外不一”问题。在彻底完成交割后，会对部分存在问题的莫泰酒店进行改造。虽然有着七斗星的经验，但是莫泰无论从规模还是未来的发展定位上，都与七斗星有着巨大不同，这对如家来说无疑又是一次艰难的考验。
另外，急速扩张也考验着如家的资金链。新开一家如家酒店的投入在700万～800万元，和颐的投入则是如家的两倍以上。保持财务的健康和充足的现金流是如家能够继续保持扩张的关键。
除了基于不同消费层次的品牌扩张之外，如家还面临着新的挑战：以桔子酒店为代表的新生力量迅速崛起，它们凭借时尚化的设计以及依托微博平台的营销活动，迅速获得了年轻消费群体的青睐。目前，行业前几名之间同质化的竞争趋势已经显现。如家要想在未来保持竞争力，就必须从现在开始注意培养自己的差异化，这是把握未来市场的关键。


“顺势则昌、逆势则亡”新东方依靠顺势打造成长。
一个占据天时、地利的市场，加上一个稳健的管理团队，将会为一家公司带来多大的成长？看一看最近5年的新东方就会明白。
自2006年上市到2011财年，新东方的学校和学习中心从75所增长到487所，学员数量由87.2万提升至209万，净营收由2006年的9450万美元增加到5.58亿美元，净利润则从610万美元暴涨至1.108亿美元。尽管在过去5年内，中国概念股在美国市场屡经起伏，新东方却一直保持着稳健的增长。
9月13日，《财富》杂志公布了2011年全球“100家增长最快的公司”榜单，新东方教育科技集团入围，位列第79位。如果说，新东方在过去5年取得良好业绩的背景是庞大的中国教育培训市场价值日渐释放的话，那么，面对教育培训行业惨烈的竞争和竞争对手在过去一年中的竞相上市，这家公司的成长奥秘则离不开他们的顺势而为。
天时和地利
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对于世界上任何一个投资者来说，中国庞大的教育市场都会因为其处处存在的机会变得不容忽视。从宏观上讲，中国教育培训产业的总需求达到1.8万亿元，除去正规的学校教育（大约占60%，折合1.08万亿元）之后，市场化培训需求达到7200亿元。
7200亿元的需求意味着未来这个市场上将会出现一两家年销售收入过1千亿元的超级培训企业，另外，还会产生5～8家年销售收入过100亿元的中型培训企业，以及30家左右年销售收入过20亿元的上市公司。
而根据《2007-2010年中国培训市场发展预测与投资分析报告》指出，目前，IT培训、英语培训、管理培训和少儿教育已成为培训教育业的支柱。其中，中国英语培训市场的市场总值大约是150亿元，相当于一个中等城市的年产值。
对于新东方来说，2006年成为中国第一家在美国上市的教育概念股，使得他们相对于大多数规模尚小的同行获得了充足的粮草，借助上市迅速地在全国各个大中城市跑马圈地，扩展自己的学校数量和覆盖率，至少在英语培训领域取得了绝对的巨无霸地位。
另一方面，当时的培训市场远没有形成大的品牌，新东方式的口碑营销便能在大学生人群中摧城拔寨。在当时，中国的出国留学者中，70%是新东方的学生。这些人均接受过新东方“明星教师+卡耐基式奋斗哲学”的狂轰滥炸，并长期自愿充当新东方的免费宣传员。在他们的追捧与推崇下，新东方顺利确立出国留学培训领域的老大地位。
然而，面对国内教育培训的一盘散沙，新东方的野心自然不止于英语培训，于是开始了战略转型。
积极扩张，谨慎并购
在2011财年第一季度财务预告后，新东方集团董事局主席俞敏洪称：“我们相信先发制人、快速扩展战略将为新东方及股东带来长远的利益。因为它将为成千上万的新东方竞争者设置障碍，这些竞争者目前正积极扩大各自的地盘……..”
事实上，这种顺势扩张正是新东方数年来一贯的策略。上市以后，新东方的网点总数增加了202家，增长了122%。网点数的增加使新东方的触角伸到了全国各地。年报显示，新东方的网点分布目前主要还是集中在北京、上海、广州和武汉。09/10年财报显示，北、上、广、武4个城市的网点数目总计有136家，基本占了全部367个网点的40%。
与此同时，北、上、广、武4个城市的收入占总收入的已经由08/09财年的54%下降到了09/10年的51%，而网点总数却从101家上升到136家，在北、上、广、武网点数目增加的情况下，营收份额反而下降，这就意味着新东方在其他城市迅猛的扩张速度。
除了学校和教学点数量的扩张，新东方通过战略转型，将业务触角从语言培训扩张到专业优能培训，也为其带来了持续的增长。
围绕优能，新东方一方面建立了信息化的考试、评估和学习系统。同时，培训课程范围全面铺开。比如，在泡泡幼儿甚至开展了音乐和艺术课程；在高中阶段开展了针对高考的考试辅导，甚至还切入了高考复读领域。
在传统英语培训市场趋于饱和的情况下，优能培训成为新东方新的增长点。在最近的新东方季报中，俞敏洪透露：“我们目前是最大的幼儿园中小学（K-12）辅导培训机构，第一季度有超过35.1万人报名注册，在过去的12个月中有大约86万名学生注册，同时实现收入1.39亿美元。”
如今，“优能中学”和“泡泡少儿”这两个品牌已经成为新东方的核心业务，新东方逐渐进行着其从“独立品牌”到“多元品牌”的转型。在中国中小学培训、少儿英语等诸多教育细分领域还处于诸侯混战的情况下，新东方积极介入、提早卡位，让自己早期的英语培训精品店转身为培训产业的大型综合超市。
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尽管在业务扩张方面一直不遗余力，新东方近年来对收购却显得格外谨慎。除了2008年收购了铭师堂和长春同文切入了高考复读市场，2010年收购了绿光教育（花费不过几百万美元）外，并没有大规模的并购行为发生。这也在一定程度上保持了其公司文化的一致性。对于新东方这家格外强调企业文化的培训巨头显得至关重要。
潜在的挑战
不过，尽管在过去五年一直保持着漂亮的业绩，但是这一定程度上受益于中国教育培训市场的巨大人口红利，新东方在未来面临着潜在的挑战。
过去一年中，中国教育培训产业中不少公司赴美上市。拿最近上市的环球天下、学而思和学大教育来说，这些都是新东方在教育培训垂直细分领域强有力的竞争者，其分别代表的出国考试留学、中小学课后辅导、1VS1家教辅导3个细分领域恰恰和新东方的几大细分业务重合。如果说2006年上市后，新东方是靠着全副美式装备横扫小米加步枪的竞争对手的话，那么当这一批上市的教育培训公司开始有更多的资源和弹药与之竞争时，新东方必将迎来更加激烈的的竞争格局。
另一方面，新东方创立初期是靠着演讲营销与口碑营销打天下。新东方每年都会组织无数场高校免费演讲活动，挑选明星教师宣传新东方理念与教学效果。新东方的教师从不缺乏戏剧表演天赋，学生经常会被此类活动所吸引并产生好感。借助于口碑传播的巨大魔力和教师的个人魅力，新东方在英语培训市场所向披靡。
但是现在来看，新东方的营销手段还是比较传统的，甚至和其刚起步时候的营销策略没有大的变化。在规模日益扩大，近期上市的竞争对手采取更加深度的营销策略的情况下，传统的营销方式还能够一如以往发挥其魔力吗？有待检验。
此外，网络教育市场被教育培训业普遍认为是下一个5年的兵家必争之地。尽管新东方教育科技集团执行总裁陈向东称网络教育会是新东方下一个战略重点，但是相对于已经开展网络教育业务的其他竞争对手，新东方网络教育占营收的比重已经远远落后。
根据财报，2010年新东方网络教育业务的净营收为1116万～1674万美元，营收贡献率仅为2%～3%，不仅远远落后于以网络教育见长的弘成教育85.8%的贡献率，也低于其在出国培训领域的劲敌环球天下12.8%的营收比例。
如果说，在教育培训的地面战场新东方是依靠着资源优势顺势扩张，广泛覆盖占据了主导地位的话；那么，如果新东方不能及时做出大的投入，未来网络教育兴起之后，鹿死谁手还尚未可知。


凭借创新这个法宝，云南白药不停地做着加法，这使得云南白药保持了连续多年高速可持续的增长。
说起云南白药，很多人都不陌生，不仅仅是因为其主业白药产品声名远播，还在于其敢于在创可贴行业与强生竞争，在洗发水行业与宝洁竞争，在多如牛毛的牙膏市场硬硬地挤出一片“蓝海”，成为了佳洁士等品牌的强劲对手。
没错！就是这家地处云南的公司，居然有如此的“胆量”敢于挑战如此众多的世界级大企业。实际上，云南白药厉害的还不止于此。数据显示，云南白药股东净利润10年增长率高达17.02倍，营业收入10年增长率为29.91倍，其高成长性可见一斑。从2000年开始，公司每年净利润都是正增长(能达到这个标准的，整个A股只有4家)，过去10年的平均净资产收益率(ROE)达到23%。
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10年之间，云南白药以1999年的3.77亿元净资产，在没有任何资金注入的情况下，主营业务收入从2.32亿元上升至56亿元，增长24.1倍，年复合增长率达到42.44%；净利润从0.34亿元增加到4.6亿元，增长 13.5倍，年复合增长率达到33.79%。2010年云南白药实现营业收入100.75亿元，净利润9.26亿元，截止到2010年年末，资产总额为76.33亿元，分别比2009年增长了40.49%、53.41%、27.10%。
云南白药是如何做到高速可持续的增长呢？
“创新是云南白药制胜的法宝。”云南白药董事长王明辉如此解释高速的可持续增长。
其实说到创新，这是个老掉牙的题目。但是，中国还真的很少有企业能够有革命性的创新和革命性的创新产品，这是一直制约中国企业做大做强的重要原因。反观苹果等企业，每出一款产品，都具有划时代和革命性的意义，这也成为苹果公司一直引领行业发展的根本原因。
而云南白药作为百年老企，在2000年之前，其应用范围和形式仅仅局限于原来的老形式，极度缺乏创新，这也是造成云南白药1999年之前亏损的重要因素。
1999年，王明辉出任云南白药董事长之后，为云南白药设计了“稳中央、突两翼”的企业发展战略，即稳固发展白药主产品，拓展白药牙膏和创可贴两个副产品。
为此，王明辉开始了对云南白药大刀阔斧的改革。营销出身的他深知市场的重要性，选择以营销为突破口也是符合常理的。因为产品的创新和研发毕竟都要一定的时间，而营销可以短时间内把白药主业迅速做大做强，也有更好的现金流来支持创新和研发。
对于营销，王明辉采取了“线上+线下”两条腿走路的方式。早在1999年12月，就组建了云南白药集团医药电子商务有限公司，以此拉近与消费者的距离。线下则全国公开招聘，选拔营销精英，把中国市场分为15个分公司，对医院、药店甚至乡镇医院（所）等终端市场进行直接到位的营销服务，公司下达指标，超标可与股东分享利润，实行末位淘汰。
下游营销的变革必然引起上游的联动效应，而云南白药设计了一系列的制度来保障创新和终端对产品的需求。在制度创新方面，云南白药在营销系统推行内部创业机制；在研发领域推行首席科学家制度，将科研人员的个人收益与研究成果紧密挂钩，分配“成果共享”，最大限度地调动科研人员的工作积极性和创造性；在生产和销售衔接方面，推行了内部订单制。
这些制度创新的最集中表现就是云南白药产品线的极大丰富，而对于产品创新，云南白药采取了创造性的模仿，突出产品特征，以适应不同的细分市场。比如强生就是云南白药模仿的对象，特别是将生物医药技术与材料科学相结合所进行的产品创新，而云南白药的很多产品也是中药与材料科学的结合。不管是云南白药创可贴、白药气雾剂、白药膏、急救包，还是云南白药牙膏等，这种跨界组合让一个传统中医品牌焕发了青春活力。
如果说“稳中央、突两翼”是以“产品”为基础的公司战略，那么“新白药、大健康”将是以“产业”为基础的公司战略。王明辉开始对云南白药做起了加法，在仰仗白药优势的基础上，将“有药效果才好”的理念强化到终端产品中。更重要的是云南白药选择的是日化品，而日化品囊括了从个人护理用品到美容化妆品行业，市场空间巨大，这些也是足以支撑云南白药多年来高速可持续增长的原因所在。2010年，云南白药以1160.61万元收购专营傣药的西双版纳制药厂有限公司全部股权，开始进军傣药领域。
“云南白药的加法将会成为常态，快速规模扩张。”王明辉表示，“‘十二五’结束时，云南白药销售额要超过200亿元。”
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